Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Grupos de beneficios: una nueva mirada a la estrategia

Las empresas exitosas entienden que la participación de las ganancias suele ser más importante que la cuota de mercado.
Grupos de beneficios: una nueva mirada a la estrategia

A lo largo de la década de 1990, U-Haul, Ryder, Hertz-Penske y Budget libraron una batalla ferozmente competitiva en el negocio estadounidense de alquiler de camiones de consumo. U-Haul, durante mucho tiempo el actor dominante en la industria, parecía estar en desventaja. Con su flota de camiones más antigua, tenía costos de mantenimiento más altos que sus rivales y cobraba precios más bajos. Apenas igualando en el alquiler de camiones, parecía precaído de líder de la industria a rezagado de la industria.

Pero los números en la línea de fondo cuentan una historia diferente. U-Haul fue en realidad la empresa más rentable de la industria, sus 10% margen operativo muy por encima de la media de la industria de menos del 3%%. En última instancia, el segundo competidor, Ryder, abandonó el negocio de alquiler de consumidores y vendió su flota en 1996 a un consorcio de inversores.

¿Qué explica el éxito de U-Haul? Responder a esa pregunta requiere que demos un paso atrás y examinemos no solo la estrategia de U-Haul sino también la estructura de beneficios de su industria. U-Haul se impuso porque vio algo que sus competidores no vieron. Al mirar más allá del negocio principal de alquiler de camiones, pudo detectar una gran fuente de ganancias sin explotar. Esa fuente era el negocio de accesorios, que consistía en la venta de cajas y seguros y el alquiler de remolques y espacio de almacenamiento; todos los productos y servicios auxiliares que los consumidores necesitan para completar el trabajo que solo ha comenzado cuando alquilan un camión.

Los márgenes en el alquiler de camiones son bajos porque los clientes compran agresivamente para obtener la mejor tarifa diaria. Los accesorios son otra cosa totalmente distinta. Una vez que un cliente firma un contrato de alquiler de un camión, termina su propensión a realizar más comparaciones. Se convierte, en efecto, en cautivo de la empresa a la que alquila el camión. Debido a que prácticamente no hay competencia en esta parte de la cadena de valor, el negocio de accesorios goza de márgenes muy atractivos.

Al reconocer la verdadera estructura de beneficios de su negocio, U-Haul aprovechó las ventajas de ser el primero en actuar en accesorios. Por ejemplo, adquirió el espacio de almacenamiento más barato en ubicaciones clave antes de que sus competidores pudieran reaccionar, obteniendo una ventaja económica considerable. Y, dado que el control del negocio de accesorios estaba directamente relacionado con el volumen de alquiler de camiones, U-Haul mantuvo deliberadamente bajas sus tarifas de alquiler diario para atraer cada vez más clientes a los que podía vender más y más accesorios de alto margen. Sus competidores, por el contrario, fijan sus precios de manera que maximizarían sus rendimientos del negocio principal de alquiler de camiones.

La estrategia de U-Haul redefinió el negocio de alquiler de camiones de consumo, dando a la empresa el control de una gran parte de los beneficios de su industria. U-Haul reconoció que, si bien el negocio principal de alquiler representaba la gran mayoría de los ingresos de la industria, los accesorios proporcionaban una gran parte del fondo de beneficios de la industria. Al diseñar una estrategia para maximizar su control del fondo de beneficios, U-Haul pudo finalmente dictar las condiciones de competencia dentro de la industria. Sus rivales aprendieron una valiosa lección de la manera difícil: hay muchas fuentes diferentes de ganancias en cualquier negocio, y la empresa que ve lo que otros no hacen, es decir, los fondos de beneficios que podría crear o explotar, estará mejor preparada para capturar una parte desproporcionada de los beneficios de la industria.

La lente Profit-Pool

Un fondo de beneficios puede definirse como los beneficios totales obtenidos en una industria en todos los puntos de la cadena de valor de la industria. Aunque el concepto es simple, la estructura de un fondo de beneficios suele ser bastante compleja. El fondo será más profundo en algunos segmentos de la cadena de valor que en otros, y las profundidades también variarán dentro de un segmento individual. La rentabilidad de los segmentos puede, por ejemplo, variar mucho según el grupo de clientes, la categoría de producto, el mercado geográfico o el canal de distribución. Además, el patrón de concentración de beneficios en una industria suele ser muy diferente del patrón de concentración de los ingresos.

Como ilustra el caso de U-Haul, la forma de un fondo de beneficios refleja la dinámica competitiva de una empresa. Las concentraciones de beneficios son el resultado de las acciones e interacciones de las empresas y los clientes. Se forman en áreas donde existen barreras a la competencia o, como en el negocio de los accesorios, en áreas que los competidores simplemente han pasado por alto. Y, por supuesto, los beneficios no suelen quedarse en un solo lugar, a la espera de ser recogido por el próximo oportunista. El fondo de beneficios no está estancado. A medida que el poder cambia entre los actores de una industria (los propios competidores, sus proveedores y sus clientes), la estructura del fondo de beneficios cambiará, a menudo rápida y drásticamente.

Aunque muchos ejecutivos entienden estas verdades de forma intuitiva, a menudo siguen estrategias que van en contra de ellas. Se centran en el crecimiento de los ingresos y en la cuota de mercado y suponen que los beneficios seguirán. (Véase el inserto «Gucci’s Gulch: El problema del crecimiento»). En las empresas de ritmo acelerado, esa estrategia es especialmente peligrosa: la gran reserva de ingresos de hoy puede convertirse en el agujero seco del mañana. Para crear estrategias que den como resultado rentable crecimiento, el verdadero objetivo de toda empresa, ayuda a empezar por crear una imagen sistemática del fondo de beneficios de la industria.

Un mapa del fondo de beneficios responde a las preguntas más básicas sobre una industria: ¿Dónde y cómo se gana dinero? El simple hecho de mapear puede proporcionar una perspectiva completamente nueva incluso de la industria más conocida. (Consulte nuestro artículo «Cómo mapear el fondo de beneficios de su industria» en el HBR de mayo a junio de 1998).

Consideremos la industria automotriz estadounidense, que en 1996 generó unos ingresos de aproximadamente$ 1,1 billones y beneficios de aproximadamente$ 44 mil millones. Los ingresos y beneficios de la industria se dividen entre muchas actividades de la cadena de valor, como la fabricación de vehículos, la venta de automóviles nuevos y usados, la venta al por menor de gasolina, los seguros, el servicio posventa y las piezas y la financiación del arrendamiento. (Consulte el gráfico «El fondo de beneficios de la industria automotriz de EE. UU.») Desde el punto de vista de los ingresos, los fabricantes y concesionarios de automóviles dominan la industria, representando casi el 60%% de ventas. Pero el objetivo del fondo de beneficios revela un panorama diferente. El arrendamiento de automóviles es, con mucho, la actividad más rentable de la cadena de valor, y otros productos financieros, como seguros y préstamos para automóviles, también obtienen rendimientos superiores a la media. Las actividades básicas de fabricación y distribución, por otro lado, se caracterizan por una baja rentabilidad: representan una parte del fondo de beneficios significativamente menor que la del fondo de ingresos.

Grupos de beneficios: una nueva mirada a la estrategia

El fondo de beneficios de la industria automotriz estadounidense La industria del automóvil abarca muchas actividades de cadena de valor, desde la fabricación de un automóvil hasta la venta de gasolina y la prestación de diversos servicios financieros. La forma en que los beneficios y los ingresos se distribuyen entre estas actividades varía mucho. Las áreas más rentables del negocio del automóvil no son las que generan mayores ingresos.

Desde el punto de vista del fondo de beneficios, el negocio de la automoción tiene que ver tanto con los servicios financieros como con la producción y venta de vehículos. Este hecho no se ha perdido en los tres grandes fabricantes de automóviles, que se han movido agresivamente hacia el financiamiento de automóviles. Ford, de hecho, ha generado casi la mitad de sus beneficios de la financiación en los últimos diez años, a pesar de que la financiación ha representado menos de una quinta parte de los ingresos de la compañía.

El mapeo del fondo de beneficios no solo muestra el estado actual de una industria, sino que también genera algunas preguntas fundamentales sobre la evolución de la industria: ¿Por qué se han formado los fondos de beneficios donde se han formado? ¿Es probable que cambien las fuerzas que crearon esos grupos? ¿Surgirán nuevos modelos de negocio más rentables? Si observamos los márgenes crónicamente bajos en la fabricación de automóviles, por ejemplo, no es difícil rastrear la causa principal hasta el exceso de capacidad global, una condición que probablemente no desaparezca pronto.

Usando el fondo de beneficios como lente, también comienza a centrarse una historia en desarrollo en la distribución automática. Hoy en día, los concesionarios de automóviles son solo marginalmente rentables, y la mayoría de los beneficios de un concesionario provienen del servicio y la reparación en lugar de la venta de vehículos. Pero un punto relativamente brillante para los concesionarios de automóviles en los últimos años han sido los automóviles usados. En 1996, el margen en las ventas de automóviles usados fue el triple que en las ventas de automóviles nuevos. No es sorprendente que muchos concesionarios hayan estado invirtiendo fuertemente en la construcción de su negocio de automóviles usados.

¿Es probable que esa estrategia tenga éxito? El mapa del fondo de beneficios nos impulsa a examinar cómo algunas fuentes de beneficios ejercen influencia sobre otras y dan forma a la competencia. En esta opinión, los elevados márgenes del arrendamiento, que han llevado a los fabricantes a impulsar el crecimiento en ese segmento, pueden considerarse una amenaza real para los beneficios de los automóviles usados. ¿Cómo? En los próximos años, las oleadas de autos arrendados inundarán los lotes de autos usados, aumentando la oferta y, a su vez, erosionando los precios, los márgenes y las ganancias de los concesionarios. Los grandes concesionarios de automóviles que reconocen este cambio inminente están recortando su inversión en la venta de automóviles usados y explorando formas de ingresar al lado de la financiación del negocio de financiación. Después de todo, ya controlan los principales puntos de contacto con los clientes y, en muchos casos, ya son el conducto de préstamos y paquetes de arrendamiento. Los concesionarios que no entienden esta dinámica de la agrupación de beneficios pueden encontrarse fracasando en las zonas poco profundas de la piscina.

Industrias turbulentas

El objetivo del fondo de beneficios puede ser especialmente esclarecedor en industrias que experimentan cambios estructurales rápidos. Este cambio, desencadenado por la desregulación o por la nueva tecnología o por nuevos competidores, siempre da lugar a un cambio en la distribución de los beneficios a lo largo de la cadena de valor. Si bien un cambio rápido puede abrir nuevas fuentes de beneficios, también puede cerrar las fuentes tradicionales. Para los líderes de la industria, el cambio puede ser muy peligroso y poner en peligro su control sobre el fondo de beneficios. (Consulte la inserción «Puntos de estrangulador en el fondo de beneficios»).

El negocio farmacéutico es un buen ejemplo. En 1993, Merck desencadenó una ola de reestructuración en la industria cuando adquirió Medco, el mayor gestor de beneficios farmacéuticos (PBM), por$ 6 billones. Otras compañías farmacéuticas pronto siguieron el ejemplo de Merck. En un año, SmithKline Beecham había comprado Servicios Farmacéuticos Diversificados y Eli Lilly había comprado PCS Health Systems.

En retrospectiva, algunos analistas de la industria han sugerido que los gigantes farmacéuticos pagaron de más por los PBM. Lilly, que pagó$ 4 mil millones para una empresa con$ 150 millones de dólares en ingresos y recientemente se llevó un$ La amortización de 2.000 millones de dólares en la adquisición ha sido objeto de críticas particulares. Y ciertamente tiene sentido cuestionar el valor de estas transacciones si lo único que se observa es el flujo de caja generado por los PBM. Sin embargo, una perspectiva de fondo de beneficios sugiere que las compañías farmacéuticas recibieron mucho más de lo que valían su dinero.

Tradicionalmente, la mayoría de los beneficios de la industria farmacéutica han sido generados por dos actividades: desarrollar nuevos fármacos y convencer a los médicos para que los receten. La estructura única de la industria dio como resultado un fondo de beneficios extraordinariamente profundo para los fabricantes de medicamentos. La protección por patente de nuevos medicamentos eliminó efectivamente la competencia de precios y, dado que los costos de los medicamentos eran pagados en gran medida por las aseguradoras, los consumidores no eran sensibles a los precios. Además, la selección de la marca dependía en gran medida de los médicos individuales, que estaban directamente influenciados por las fuerzas de venta de las compañías farmacéuticas. En 1992, más de 85% de los medicamentos recetados se prescribieron a discreción de los médicos individuales.

La distribución física de los medicamentos constituía una capa separada en la cadena de valor, pero era un negocio de bajo margen. Los distribuidores de medicamentos obtuvieron márgenes operativos antes de impuestos de solo alrededor del 5%% , muy por debajo de los 25% o márgenes superiores publicados periódicamente por los fabricantes. Incluso el distribuidor más grande, McKesson, carecía de suficiente apalancamiento con clientes o proveedores como para representar una amenaza para los fabricantes de productos farmacéuticos.

Sin embargo, con el advenimiento de la revolución de la atención administrada en la década de 1990, este panorama comenzó a cambiar. Los administradores de beneficios farmacéuticos, compañías que administran programas de beneficios de medicamentos para grandes corporaciones, comenzaron a introducirse de manera agresiva en el negocio. Con el objetivo de controlar los costos de sus clientes corporativos, los PBM, por ejemplo, aconsejarían a los médicos sobre medicamentos genéricos que podrían sustituirse por medicamentos de marca equivalentes pero de mucho más alto precio. La influencia de los PBM en la selección de productos y marcas farmacéuticos, junto con su acceso directo a la información sobre la compra de medicamentos por parte de los pacientes, suponía una amenaza directa para la estructura de beneficios establecida de la industria farmacéutica.

Si los PBM tuvieran éxito en contener los costos de los medicamentos, efectivamente desvían los beneficios de los fabricantes de medicamentos, algunos de los cuales irían directamente a los clientes y el resto los PBM se retendrían para sí mismos. Wall Street creía claramente en este escenario. A principios de la década de 1990, las acciones de las compañías farmacéuticas cayeron bruscamente, lo que representa una pérdida de más de$ 100 000 millones de dólares en valor de mercado.

La estrategia de Merck para adquirir Medco constituía una protección contra el posible éxito de los PBM. Si los beneficios se alejaran de los fabricantes de medicamentos hacia los PBM, al menos Merck controlaría una gran parte: 25%, de hecho, del nuevo fondo de beneficios. Y si la adquisición ayudó a neutralizar el poder de los PBM, Merck habría protegido su fondo de beneficios existente. Resulta que este último escenario parece estar jugando. La adquisición de Medco alentó a otras compañías farmacéuticas a comprar los otros PBM líderes, lo que a su vez llevó a la Comisión Federal de Comercio de los Estados Unidos a intervenir y restringir la influencia de los PBM sobre las recetas.

¿Las compañías farmacéuticas pagaron demasiado por los administradores de beneficios farmacéuticos? El objetivo del fondo de beneficios sugiere que no lo hicieron. Al anticipar una posible reconfiguración del fondo de beneficios, Merck y los demás líderes de la industria pudieron tomar medidas para aislarse de los nuevos participantes, proteger sus fuentes de ganancias existentes, obtener un mayor acceso a la información de los pacientes y aumentar la probabilidad de que el grupo evolucionara de forma beneficiosa en lugar de destructiva. Ciertamente, el mercado de valores parece ver las transacciones desde esta luz: el valor de mercado de Merck ha aumentado un $ 80 000 millones desde la adquisición de Medco, y el valor de mercado de Lilly se ha triplicado en los últimos tres años.

Cuando el crecimiento no es bueno

Las principales compañías farmacéuticas tenían los recursos para pasar a la distribución si resultaba que los cambios en el fondo de beneficios de la industria justificarían tal medida. Sin embargo, la mayoría de las empresas no podrían lograr un cambio tan drástico en su posicionamiento en la cadena de valor, por muy atractivas que sean las concentraciones de beneficios en otros segmentos. Las barreras de entrada suelen ser demasiado altas. Sin embargo, el fondo de beneficios sigue proporcionando una perspectiva valiosa para las empresas que no pueden esperar expandirse más allá de los límites de su modelo de negocio actual.

Considere la industria de los ordenadores personales. El mapeo de los beneficios en toda la cadena de valor muestra que los beneficios se concentran mucho más en los segmentos de microprocesadores y software que en la fabricación de hardware. (Consulte el gráfico «El fondo de beneficios de la industria de PC»). Sin embargo, pocos fabricantes de computadoras pueden esperar pasar con éxito al territorio de Intel o Microsoft. Las diferencias entre las capacidades requeridas y la estructura competitiva son enormes, y Microsoft e Intel disponen de vastos recursos con los que defenderse.

Grupos de beneficios: una nueva mirada a la estrategia

El fondo de beneficios de la industria de las PC La cadena de valor de la industria de la informática personal incluye seis actividades clave; la rentabilidad de las actividades varía mucho. Los fabricantes compiten en el segmento más grande pero menos rentable de la cadena.

Sin embargo, eso no significa que los fabricantes de computadoras no tengan grandes oportunidades de lucro por sí mismos. Además de examinar ampliamente todos los segmentos de la industria, una empresa también puede analizar profundamente los fondos de ganancias dentro de su propio segmento, buscando bolsas de beneficios que pueda crear o extraer. Ningún mercado, por homogéneo o definido que sea, tiene una distribución de beneficios perfectamente uniforme. Siempre hay productos, clientes, regiones o canales que producen rendimientos superiores a la media. Las empresas que reconocen la variabilidad de los beneficios y pueden explotar los fondos más profundos obtendrán rendimientos superiores, incluso en medio de un mar de clientes y productos aparentemente idénticos.

Vea Dell Computer Corporation. Dell compite en el segmento menos atractivo de la industria, la fabricación de hardware, pero desde su creación en 1984 ha tenido una perspectiva única del sector. Construyó su negocio basándose en un modelo, las ventas directas, que se apartaba de la norma de la industria. A diferencia de otras empresas, Dell eliminó la posición de intermediario entre la empresa y sus clientes, lo que le permitió quedarse con una parte del fondo de beneficios de los concesionarios y compartir el resto con los clientes en forma de precios más bajos.

A principios de la década de 1990, los líderes de Dell sospechaban que no podrían mantener la trayectoria de crecimiento de la empresa basándose únicamente en la distribución directa. En busca del crecimiento de los ingresos, Dell entró en el canal minorista mucho mayor (en términos de ingresos). La estrategia de crecimiento funcionó: Dell creció más del 50%% por año de 1989 a 1993. Lamentablemente, la empresa dejó de ganar dinero y sufrió pérdidas en 1993.

¿Qué salió mal? Kevin Rollins, vicepresidente de Dell, afirma que «Dell había perdido su enfoque en los segmentos de clientes más rentables y en un modelo de distribución que, en esencia, es más eficiente de lo que el minorista puede ofrecer».

Ante la disminución de la rentabilidad, los ejecutivos de Dell analizaron cada parte de su negocio para determinar sistemáticamente dónde estaban ganando dinero. Los datos mostraron que el canal minorista simplemente no era rentable, ni para Dell ni para la mayoría de las demás empresas informáticas. Tampoco había ningún escenario factible en el que el comercio minorista produjera rentabilidades atractivas para Dell. El panorama de beneficios siempre fue más sólido bajo el modelo de distribución directa, especialmente cuando se tenían en cuenta los costos de la cadena de suministro, independientemente de los segmentos de clientes a los que se atendiera.

Además, Dell sabía que había grandes variaciones en la rentabilidad entre los distintos segmentos de su base de clientes. Cuando servía a los clientes individualmente, era capaz de monitorear esas variaciones directamente. Pero al pasar por canales indirectos, perdió un conducto vital hacia su base de clientes. Como resultado, no pudo distinguir entre clientes de rentabilidad variable.

Dell se retiró del canal minorista en 1994 y cambió drásticamente su enfoque hacia los clientes, orientando su negocio a atender solo a los segmentos más rentables, como las grandes empresas. En la actualidad, Dell resegmenta regularmente su base de clientes, realiza un seguimiento de los cambios en el fondo de beneficios y, como resultado, puede responder con mayor rapidez que sus competidores cuando surgen nuevas y atractivas fuentes de beneficios. «La naturaleza del fondo de beneficios para nosotros se basa en segmentos», dice Rollins. «Rebajamos el mercado y luego lo cortamos de nuevo, buscando a los clientes más rentables a los que atender».

Al mismo tiempo, Dell se niega a participar en segmentos menos rentables del mercado. Durante mucho tiempo, eso significó no adaptar ninguno de sus productos al mercado de consumo masivo. Sin embargo, hoy en día Dell participa en ese segmento, pero utiliza su sofisticada comprensión de la rentabilidad para concentrarse en las áreas en las que se encuentra el dinero. A través de los productos que ofrece y la forma en que los precios, atrae a consumidores tecnológicamente más sofisticados (y más rentables) y evita a los compradores principiantes, que no suelen ser rentables de servir.

El enfoque de la agrupación de beneficios ha vuelto a colocar a Dell en la senda del crecimiento rentable. Las ventas de Dell se triplicaron entre 1994 y 1997, y sus beneficios se dispararon hasta$ 747 millones. Su margen antes de impuestos es superior al 9%.% es más del triple de la media de la industria y ahora controla aproximadamente 10% de la totalidad de los beneficios de la fabricación de ordenadores personales. «Cuando hablamos con analistas de mercado», dice Rollins, «les decimos que queremos una mayor participación en el fondo de beneficios, no más cuota de mercado».

Creación y gestión de un fondo de beneficios

En un sector en rápido crecimiento, la perspectiva del fondo de beneficios ayuda a Dell a centrar y reorientar sus recursos en sus mejores oportunidades. Pero, ¿qué pasa con las empresas cuyas oportunidades de crecimiento son escasas? Una vez más, al ayudar a las empresas a ver lo que sus rivales no ven, la lente del fondo de beneficios puede inspirar estrategias para crear y controlar nuevos fondos de ganancias, incluso en industrias estancadas.

Considere la industria cervecera estadounidense. Hace veinticinco años, Anheuser-Busch tenía una idea sobre cómo hacer y marketing cerveza. Reconociendo que existía una gran disparidad entre la rentabilidad de las cervezas «premium» y las cervezas estándar (o «con descuento») (ambas cuestan prácticamente lo mismo para producir y distribuir, pero las marcas premium se venden a un precio significativamente más alto), la compañía vio que el tamaño del fondo de beneficios de la industria estaba impulsado principalmente por el segmento premium. Se dio cuenta de que si lograba dominar ese segmento, ganaría una parte desproporcionada de los beneficios de la industria.

La pregunta entonces era: ¿Cómo lo hacemos? Expandir su participación en el segmento premium, según Anheuser-Busch, requeriría un esfuerzo de marketing doble. En primer lugar, la empresa tendría que lanzar una campaña publicitaria nacional a gran escala para promocionar su «marca de imagen» superpremium, Michelob, así como su marca premium insignia, Budweiser. En segundo lugar, tendría que gestionar cuidadosamente la diferencia de precio entre sus marcas premium y de descuento. La brecha de precios tendría que ser lo suficientemente amplia como para generar beneficios atractivos, pero lo suficientemente pequeña como para obligar a los bebedores de cerveza con descuento a negociar y disuadir a los bebedores de cerveza premium de cambiar a la baja.

Pero no bastaba con expandir su cuota en el segmento premium. El desafío más difícil consiste en proteger la rentabilidad del segmento. Anheuser-Busch no estaba preparada para hacer grandes inversiones para aumentar su cuota a menos que pudiera estar seguro de que los beneficios añadidos no serían consumidos por la competencia. En otras palabras, necesitaba hacer que el segmento premium fuera menos rentable para sus competidores, desalentándolos así de competir agresivamente por el segmento. La única forma de que la empresa lograra ese objetivo era crear una ventaja de costos sobre sus rivales. Si a otros les costara más producir y distribuir cerveza, tendrían menos dinero para publicidad y les resultaría difícil reducir los precios de Anheuser-Busch.

Anheuser-Busch encontró la fuente de la ventaja económica necesaria al analizar otro elemento de la cadena de valor: los envases y embalajes. Se vio que cambiar los envases de cerveza de las botellas, la favorita tradicional, a las latas produciría grandes ahorros. Debido a que las latas son más compactas que las botellas, se «cuben» de forma más eficiente, es decir, muchas más pueden caber en un camión de reparto. Históricamente, la escala de una cervecería se había visto limitada por la cantidad de cerveza que podía distribuirse económicamente en camión. Al aumentar el número de galones que un camión podría distribuir en una sola tirada, Anheuser-Busch podría ampliar el radio de distribución de sus cervecerías, lo que a su vez permitiría a la empresa construir cervecerías más grandes con mejores economías de escala.

A través de promociones dirigidas a minoristas de cerveza y bebedores de cerveza, Anheuser-Busch pudo animar a los clientes a empezar a comprar cerveza en latas en lugar de botellas. Al mismo tiempo, para garantizar el suministro de latas de alta calidad y bajo precio, la empresa se integró verticalmente en la producción de latas. Las economías de escala resultantes del cambio de empaque, junto con unos procesos de producción más racionalizados (también posibles gracias al cambio a las latas), proporcionaron a Anheuser-Busch una ventaja sustancial en cuanto a los costes operativos sobre sus competidores.

Al expandir el segmento premium del mercado y, al mismo tiempo, reducir sus costos de fabricación y distribución, Anheuser-Busch no solo aumentó el fondo de beneficios de la industria, sino que también levantó barreras competitivas en torno al grupo. La cerveza, durante mucho tiempo un negocio fragmentado a nivel regional, de repente se convirtió en un negocio en el que la escala nacional importaba, tanto en la fabricación como en la publicidad. Los cerveceros regionales, que carecían de escala, vieron cómo su participación en el mercado cervecero estadounidense se reduciría drásticamente; muchos salieron del negocio. Los otros grandes jugadores nacionales, Miller y Coors, no pudieron igualar el gasto publicitario de Anheuser-Busch, lo que les imposibilitaba competir eficazmente por el segmento premium. Y aunque Anheuser-Busch había cambiado su enfoque hacia el desarrollo del cliente premium más rentable, Miller, en particular, seguía estancado en la vieja mentalidad de centrarse en los ingresos y las ventas unitarias.

Aunque Miller y Coors aumentaron su cuota global en el mercado de la cerveza durante la década de 1980 (a expensas de las cerveceras regionales), sus beneficios se estancaron. Anheuser-Busch, por el contrario, registró un crecimiento anual de sus beneficios de más del 15%% en esa década, a medida que su participación en el segmento premium creció a más del 50%%. Gracias a su conocimiento superior del fondo de beneficios, Anheuser-Busch logró remodelar la industria en beneficio propio.

Un nuevo conjunto de imperativos

Los fondos de beneficios pueden adoptar muchas formas, dependiendo de las fuerzas económicas y competitivas que actúan en una industria o segmento de la industria. Además, las empresas pueden utilizar su comprensión del fondo común de muchas maneras diferentes: para identificar nuevas fuentes de beneficios en sectores de bajos márgenes, como ha hecho U-Haul; para trazar las adquisiciones y la estrategia de expansión, como lo ha hecho Merck; para decidir qué clientes buscar y qué canales utilizar, como ha hecho Dell; o orientar las decisiones de productos, precios y operaciones, como lo ha hecho Anheuser-Busch. De hecho, la comprensión de la dinámica del fondo de beneficios puede ayudar a guiar decisiones importantes sobre cada faceta de la operación y la estrategia de una empresa, lo que en muchos casos conduce al desarrollo de nuevos modelos de negocio más rentables.

El objetivo del fondo de beneficios ofrece una perspectiva muy diferente de un sector, especialmente para las empresas acostumbradas a pensar en términos de ingresos. El uso de la lente para formular una estrategia puede requerir que se vuelvan a supuestos antiguos, se replanteen decisiones antiguas y se persigue iniciativas contrarias a la intuición. Por ejemplo, una empresa puede retrasar la búsqueda de oportunidades de crecimiento obvias a favor de concentrarse primero en segmentos comerciales aparentemente menos interesantes con fondos de beneficios más ricos. Puede deshacerse de grupos de clientes tradicionales, líneas de productos e incluso negocios enteros para centrarse en las mejores fuentes de beneficios. Puede reducir deliberadamente sus ganancias en un área de su negocio para maximizarlas en otra. Incluso la forma en que una empresa ve a sus competidores puede cambiar. Por ejemplo, puede decidir cooperar con sus rivales para bloquear o aprovechar los cambios en la cadena de valor que amenazan un fondo de beneficios existente.

Construir una comprensión del fondo de beneficios pone el pensamiento estratégico en una base firme.

La forma en que una empresa ponga en marcha su visión del fondo de beneficios dependerá, por supuesto, de la situación competitiva, las capacidades, la economía y las aspiraciones de la empresa. Comprender el fondo de beneficios no evita la necesidad de un buen pensamiento estratégico. Lo que sí hace es poner ese pensamiento sobre una base firme.


Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.