Grupo contra grupo: cómo compiten las redes de alianzas

Las organizaciones están ganando una ventaja competitiva al moverse más allá de las alianzas de dos compañías convencionales.
Grupo contra grupo: cómo compiten las redes de alianzas

La colaboración en los negocios ya no se limita a las alianzas convencionales de dos empresas, como las joint venture o los acuerdos de marketing. Hoy vemos que grupos de empresas se unen para un propósito común. En consecuencia, una nueva forma de competencia se está extendiendo por los mercados globales: grupo contra grupo.

Llámalos redes, clústeres, constelaciones o corporaciones virtuales, estos grupos consisten en empresas unidas en una relación más amplia y global. Las empresas individuales de cualquier grupo difieren en tamaño y enfoque, pero cumplen funciones específicas dentro de su grupo. Además, dentro de la red o el grupo, las empresas pueden estar vinculadas entre sí mediante diversos tipos de alianzas, que van desde la formalidad de una empresa conjunta de capital hasta la informalidad de una colaboración flexible.

Un buen ejemplo de este grupo de alianza fue creado entre 1987 y 1991 por la start-up de Silicon Valley Mips Computer Systems, que desde entonces ha sido adquirida por Silicon Graphics. Mips desarrolló una enorme red de alianzas para promover su nueva tecnología de microprocesadores. Y las redes también existen en otras industrias, donde a menudo se crean para maximizar el volumen conjunto con el fin de explotar las economías de escala. Por ejemplo, las alianzas de Swissair con Delta Air Lines, Singapore Airlines y SAS buscaban aumentar las reservas de vuelos transatlánticos y europeo-asiáticos y combinar la aprovisionamiento y el mantenimiento de aviones. En el sector de los automóviles, la red de socios de General Motors, que incluye Toyota, Isuzu, Suzuki y Saab, compite a nivel mundial con un grupo de socios de Ford, compuesto por Nissan, Mazda, Kia y Jaguar. En el campo multimedia, ha surgido una serie de grupos de alianzas en los últimos dos años a medida que las industrias de la informática y las comunicaciones han convergido. Las empresas informáticas se han unido a compañías de electrónica de consumo, operadores de televisión por cable, proveedores de telecomunicaciones y compañías de entretenimiento para desarrollar nuevos productos y servicios.

¿Son los grupos de alianza la ola del futuro o una moda pasajera? ¿Han ayudado realmente a los miembros del grupo a competir más eficazmente?

Todavía hay muy poca evidencia empírica para responder a estas preguntas con total seguridad. Pero sabemos lo suficiente, basándonos en las experiencias de los pioneros de la competencia grupal, para examinar las preguntas que los altos ejecutivos deberían hacerse antes de organizarse, sumergirse o decidir renunciar a estas redes de alianzas. Las redes ofrecen ventajas evidentes a sus miembros. Sin embargo, esas ventajas vienen acompañadas de costos que pueden no ser tan evidentes.

El crecimiento de la competencia basada en grupos

¿Cómo surgió esta idea de redes de alianzas? Por un lado, está la influencia de la economía global. En las décadas de 1950 y 1960, las empresas con sede en los Estados Unidos no tenían en su mayor parte un desafío en cuanto a tecnología, habilidades de marketing y capacidad para gestionar negocios a gran escala. Sin embargo, en el entorno global de los años ochenta y noventa, las empresas de todo el mundo han igualado o aproximado los logros de esas empresas con sede en Estados Unidos. El cambio es dramático en industrias como las computadoras, donde los recién llegados pueden subirse a la ola de nuevas tecnologías, y en industrias maduras como los automóviles, donde los nuevos operadores pueden adaptarse más fácilmente a las cambiantes demandas del mercado. En consecuencia, es esencial que las empresas estadounidenses desarrollen relaciones con sus pares en el extranjero, aunque solo sea para mantenerse al tanto de los acontecimientos externos importantes y tal vez para influir en ellos.

Otro factor reciente que favorece la formación de grupos de alianza es la creciente complejidad de los productos y servicios, así como de su diseño, producción y entrega. Es el producto poco común hoy en día que no contiene componentes que incorporan tecnologías totalmente distintas y especializadas. Es el servicio poco común hoy en día cuyo rendimiento no combina varias habilidades especializadas. Y es un negocio poco común hoy en día que no confía en sus materias primas, marketing o distribución en personas con diversas habilidades tecnológicas o específicas del mercado. Encontrar y ensamblar todos esos activos bajo un mismo techo es difícil, por decir lo menos. A menudo, ni siquiera es deseable. Debido a que las mayores ventajas de la especialización y de la escala a menudo se obtienen en el componente y no en el nivel del sistema, las empresas pueden hacer lo mejor para centrarse en el nivel de los componentes y establecer vínculos entre sí para gestionar la interdependencia a nivel del sistema.

En respuesta a estos cambios en el entorno competitivo, las empresas han creado redes de alianzas para obtener ventajas competitivas que las empresas individuales o las alianzas tradicionales de dos empresas no pueden obtener. Las redes tienen ventajas distintas en tres tipos de situaciones en particular.

En primer lugar, la competencia en redes está creciendo en las batallas por los estándares técnicos. En las industrias emergentes, varias tecnologías pueden competir por la cuota de mercado. El resultado de esta batalla suele depender del número de empresas que adopten cada tecnología. Las redes de alianzas pueden ayudar a las empresas contendientes a promover sus tecnologías y ganar la masa crítica necesaria para convencer a más empresas de que utilicen su diseño. Para ello, deben persuadir a suficientes «patrocinadores» para que se unan a su grupo. También cuentan con un efecto bola de nieve para ayudarles: cuantas más máquinas vendan incorporando su tecnología, más software se escribirá para esa tecnología, lo que a su vez ayudará a vender más máquinas,.

En segundo lugar, la creciente importancia de la escala global ha creado un terreno fértil para las redes de alianzas. La vinculación con empresas locales en varios mercados puede ayudar a una empresa a distribuir sus costos en grandes volúmenes o darle acceso a habilidades y activos en diferentes países. Si bien también se pueden utilizar redes de filiales de propiedad absoluta, las barreras regulatorias o la necesidad de una rápida expansión a veces impiden esta opción. Considera los grupos de alianzas en el sector de las aerolíneas La desregulación en Estados Unidos, el auge del sistema hub-and-spoke y la integración económica de Europa aumentaron el valor de la escala y el alcance de la industria durante las décadas de 1980 y 1990. Solo las empresas capaces de distribuir sus operaciones en varios mercados nacionales obtienen beneficios. Además, las aerolíneas con grandes redes de alimentadores nacionales pueden esperar factores de carga más altos en vuelos intercontinentales largos. Las aerolíneas más pequeñas, como Swissair, no tuvieron más remedio que conectarse con otras aerolíneas.

Las redes están dando a las empresas acceso a competencias en diferentes países.

En tercer lugar, las nuevas tecnologías están creando vínculos entre industrias que antes estaban separadas. Las redes permiten a los especialistas de cada campo cooperar y explotar nuevas oportunidades mucho más rápido que si cada uno tratara de adquirir las habilidades y los activos específicos de la industria de los demás. Por ejemplo, consideremos las redes de alianzas que surgen en el campo multimedia, donde la tecnología informática se fusiona con las tecnologías de telecomunicaciones, vídeo y audio. Se han formado varios grupos de empresas para desarrollar asistentes digitales personales (PDA). Apple desarrolló su Newton utilizando chips de Advanced RISC Machines y con la ayuda de diseño y fabricación de Sharp; Apple ahora concede licencias de su tecnología a otras empresas. AT&T se unió a Olivetti, Marubeni y Matsushita para lanzar EO, una empresa de start-up que desarrolló el PDA para ser vendido por los socios. Casio y Tandy desarrollaron su propia PDA que utiliza software de GeoWorks; y Amstrad trabajó con Eden para su versión del producto.

Características de los grupos de alianza

La idea de que las empresas individuales pueden obtener una ventaja competitiva uniéndose no es nueva. Las empresas japonesas lo han hecho durante mucho tiempo en sus keiretsu, y las empresas estadounidenses y europeas lo hicieron en los cárteles que crearon después de la Primera Guerra Mundial, sin embargo, los grupos aliados actuales son algo diferente.

Las empresas de Keiretsu tienen relaciones amplias y de larga data entre sí. Tienden a ayudarse mutuamente de diversas maneras y en múltiples campos de negocio. Por el contrario, los grupos de alianza están más centrados, sus propósitos son más estratégicos y las funciones de sus miembros están más ajustadas. Los cárteles de entreguerras difieren aún más claramente de los grupos de alianza. Las empresas estadounidenses y europeas de las industrias del azúcar, el caucho, el nitrógeno, el acero, el aluminio, el magnesio, las lámparas incandescentes y la industria química se unieron en cárteles de toda la industria con el objetivo de asignar los mercados mundiales. Su propósito era suprimir la competencia. Por el contrario, suele existir más de un grupo en cualquier industria, y la competencia entre los grupos o entre ellos puede ser feroz.

Un grupo de alianza, por lo tanto, es un conjunto de empresas independientes vinculadas a través de acuerdos de colaboración. No todas las empresas de un grupo tienen que estar vinculadas directamente a todas las demás. Algunos pueden estar relacionados solo en virtud de sus vínculos comunes con otra empresa de la red o con una sola empresa patrocinadora. Por ejemplo, el grupo Mips se estructuró precisamente de esta manera, al igual que los grupos competidores formados por Sun Microsystems, IBM y Hewlett-Packard (H-P). Todos los grupos se crearon para promover la tecnología RISC (computación reducida de conjuntos de instrucciones) de la empresa patrocinadora. (Véase la exposición «La estructura de los grupos RISC»). Puede haber un acuerdo de colaboración general en el que todos los miembros de la red sean parte; la mayoría de los grupos RISC tenían tales acuerdos en vigor. Pero el punto es que una constelación de alianzas puede estar formada por pocas o muchas empresas. De hecho, los grupos de alianza varían según el tamaño, el patrón de crecimiento, la composición, la competencia interna y la estructura de gobierno. Lo que es apropiado para una red puede ser totalmente inapropiado para otra.

Talla

Las redes de alianzas suelen crecer por la necesidad de ganar economías de escala o cuota de mercado. Ese fue precisamente el objetivo de Mips al crear su grupo RISC. Mips trató de desafiar a equipos como Intel, Motorola, Sun y otros, cada uno de los cuales estaba desarrollando su propio diseño para utilizar un chip RISC en las estaciones de trabajo. Mips recurrió a las asociaciones. En busca de fortaleza en números, concedió licencias a NEC, Siemens, Toshiba, LSI Logic y dos empresas más pequeñas para producir sus chips; convenció a Digital Equipment Corporation (DEC), Silicon Graphics, Bull, Nixdorf, Olivetti y otros para que aceptaran utilizarlos; y entabló relaciones de trabajo con una gran cantidad de software empresas, integradores de sistemas y revendedores de computadoras.

A medida que la red de alianzas de Mips creció, Compaq y Microsoft se unieron, y el grupo lanzó un esfuerzo conjunto para desarrollar un nuevo estándar para computadoras personales, el Entorno Informático Avanzado (ACE). En cuestión de meses, más de 150 empresas se habían adherido para ayudar. De repente, Intel, IBM, Apple, H-P y Sun se dieron cuenta. Para defender sus propias tecnologías, IBM, Motorola y Apple se unieron en un grupo en torno al chip PowerPC, y Sun y H-P fortalecieron y ampliaron sus respectivos grupos. Intel redobló sus esfuerzos de forma independiente para desarrollar el chip Pentium, que competiría con el chip RISC de Mips y otros. En un año, el gigante de Mips había sido revisado. La propia Mips pronto fue adquirida por Silicon Graphics, y la iniciativa ACE murió. Sin embargo, la competencia grupal en la industria continúa. La red Mips sobrevive y la competencia entre ella y los grupos encabezados por IBM, H-P y Sun sigue siendo fuerte.

Cuando la competencia entre las redes se centra en el establecimiento de un estándar de la industria, el número de empresas de la red y su cuota combinada en el mercado total son fundamentales para el éxito. Sun contrató a un gran número de empresas para su tecnología. La red de alianzas competidora de Mips contenía menos miembros y más grandes. En cuanto a sus puntos fuertes colectivos, estas dos redes estaban prácticamente igualadas, pero IBM neutralizó la ventaja numérica de Mips y Sun cuando se unió a Apple. Los dos gigantes de las computadoras personales podrían prometer una cuota de mercado potencialmente enorme para PowerPC, el microprocesador de tecnología RISC que IBM desarrolló con Motorola.

El tamaño general puede ser menos importante en las redes de alianzas impulsadas por la convergencia de dos o más industrias como las del campo multimedia. La idea aquí es vincular tecnologías o mercados complementarios. Sin embargo, cuando los distintos socios de estas redes de alianzas pueden explotar las economías de escala de sus propias industrias, un mayor volumen de negocios conjuntos puede ayudar a la red en su propósito común.

Patrón de crecimiento.

La mayoría de las redes de alianzas no surgen completamente formadas; se construyen pieza por pieza. Tanto la tasa de crecimiento como la secuencia en la que se unen miembros concretos pueden afectar el éxito competitivo de una red. Por ejemplo, Kubota, un productor japonés de maquinaria que busca diversificarse en computadoras, proporcionó capital a Mips en una etapa crítica y, por lo tanto, apoyó el crecimiento inicial de la red. La decisión posterior de DEC de unirse al grupo le dio credibilidad a Mips en un momento crucial y llevó a NEC y Siemens a tomar la decisión de convertirse en aliados de Mips. Este impresionante grupo central llevó a otras compañías a la órbita de Mips. Posteriormente, la incorporación de Microsoft y Compaq fue fundamental para el lanzamiento de la iniciativa ACE.

La mayoría de los grupos de alianza no cobran vida plenamente formados. Se construyen poco a poco, pieza por pieza.

La experiencia de Mips sugiere que los grupos pueden experimentar un crecimiento desenfrenado que, en última instancia, puede no ser sostenible. Si bien el rápido crecimiento de ACE fue un golpe de estado de relaciones públicas para Mips, el gran número de empresas involucradas obstaculizó la eficacia del grupo. Existían intereses en competencia incluso entre el grupo central de fundadores de ACE, y surgieron conflictos adicionales a medida que se incorporaban nuevas empresas. En consecuencia, el propio Mips fue jalado en diferentes direcciones y la red pronto mostró signos de fracturas.

IBM siguió una estrategia de crecimiento más cautelosa en la creación de la red de alianzas que desarrollaría y comercializaría PowerPC. En primer lugar, reunió a sus principales actores creando estrechas alianzas con Apple y Motorola. Los vínculos anteriores de Apple con Motorola (sus computadoras usaban chips Motorola) ayudaron a consolidar la red de tres vías. Esta tríada se encargó de desarrollar las nuevas tecnologías de semiconductores, hardware y software necesarias para el PowerPC. Solo entonces IBM se abanico para encontrar a otros jugadores, como Bull.

Para atraer nuevos miembros, una red debe mostrar potencial para obtener beneficios conjuntos.

De estos ejemplos se desprenden dos principios generales sobre el proceso de crecimiento. En primer lugar, para atraer nuevos miembros, una red debe mostrar un potencial de beneficios conjuntos. Algunas empresas verán el potencial desde el principio, pero es posible que haya que convencer a las empresas más escépticas y solo se unirán más adelante en el desarrollo de la red. A menudo, el hecho mismo del crecimiento de la red atraerá a los tardíos cautelosos. En segundo lugar, las relaciones previas entre aliados y aliados potenciales pueden ser importantes para atraer a nuevos miembros. A veces esto significa que un aliado de un aliado se unirá al grupo o que un enemigo del enemigo firmará.

Composición.

En las redes de empresas de sectores convergentes, más importante que el tamaño de la red o el volumen de negocio o incluso la cuota de mercado es la composición, lo que garantiza que la red cubra todas las tecnologías o mercados cruciales para el producto. La combinación de empresas de estos grupos tiende a reflejar las nuevas oportunidades que ofrece la convergencia para combinar tecnologías. Pero incluso en industrias bien establecidas, donde la intención es igualar las habilidades adquiridas por redes competidoras, la composición puede ser importante para el éxito de una red. Las redes de alianzas Ford y GM, por ejemplo, cuentan con miembros con habilidades y especialidades comparables: empresas japonesas sólidas (Mazda con Ford y Toyota con GM), fabricantes europeos de automóviles de lujo (Jaguar y Saab) y fabricantes de camiones europeos (Fiat y Volvo).

También en las batallas de estándares, la composición de la red es importante. Las empresas líderes en tecnología RISC diseñaron sus redes para incluir todas las capacidades que creían que necesitaban para competir. Las diferencias en la combinación de empresas de estas redes dependían de las capacidades del propio diseñador RISC. Ni Mips ni Sun fabricaron sus propios chips semiconductores, por lo que ambos se aliaron con un puñado de productores de semiconductores. Más allá de eso, sin embargo, la composición de sus respectivas redes reflejaba las diferentes necesidades de los organizadores. Sun ya tenía éxito en la fabricación y venta de sus propios sistemas de estaciones de trabajo, lo que representaba la mayor parte de las ventas de estaciones de trabajo RISC en su red. De este modo, Sun se concentró en añadir distribuidores OEM y productores de software a su red. Mips, por el contrario, contrató a más fabricantes y proveedores de sistemas. Para ayudar a atraer a estas empresas de sistemas, Mips incluso se comprometió a limitar sus propias ventas de sistemas terminados. La composición de la red RISC de IBM sigue siendo diferente. Con poca necesidad de capacidades adicionales de fabricación de semiconductores y sistemas más allá del núcleo de la tríada (IBM, Apple y Motorola), IBM se concentró en agregar socios de software.

Competencia interna.

El nivel de competencia interna depende tanto del número de miembros que desempeñan funciones similares como de la estructura de las relaciones entre los miembros. Mips y Sun abordaron este tema de forma muy diferente en sus respectivas redes.

Mips autorizó a seis productores de semiconductores de todo el mundo para fabricar su microprocesador R3000. Este grado de duplicación fue intencional, ya que ayudaba a garantizar a los clientes que no dependerían de una sola fuente. Pero, con él, Mips intentó minimizar la competencia entre sus socios de alianza: licenció a 6 productores, no a 60, y, al seleccionarlos, trató de minimizar las posibles rivalidades en el mercado geográfico de cada empresa. Sun, por otro lado, hizo poco para desalentar la competencia entre sus proveedores de semiconductores. Tendía a utilizar un proveedor diferente para cada generación sucesiva de su chip y dejar que los proveedores compitan cada vez por su negocio. Por último, H-P hizo hincapié en la complementariedad entre un número menor de aliados que el MIPS. «Esto permite a los socios trabajar juntos de forma más fluida en lugar de centrarse principalmente en competir entre sí», explica Jim Bell, presidente de Precision RISC Organization de H-P, que ayuda a coordinar las alianzas de H-P en el campo RISC.

La competencia interna tiene dos efectos opuestos en el rendimiento. Hasta cierto punto, aumenta la flexibilidad del grupo, impulsa la innovación y garantiza la seguridad del suministro. Pero puede fragmentar tanto una parte del negocio que ninguno de los miembros alcanza escalas eficientes ni obtiene un rendimiento suficiente para reinvertir en crecimiento. La línea entre la competencia suficiente y la demasiada es buena. Además, las distintas empresas dentro de una red determinada tendrán opiniones diferentes sobre dónde debe trazarse esa línea. Las empresas sujetas a competencia interna optarán por más pedidos. Otros miembros de la red pueden beneficiarse, al menos a corto plazo, de la competencia entre proveedores o compradores dentro de la red.

Estructura de gobierno.

La cooperación entre empresas nunca es automática. La estructura de la asociación debe proporcionar incentivos para el desempeño. Sin algún tipo de gobierno colectivo, un grupo corre el riesgo de convertirse en una colección desordenada de alianzas.

La gobernanza colectiva garantiza que un grupo sea más que una colección desordenada de alianzas.

Una característica de la estructura de gobierno de una red es el grado en que se gestiona como colectivo. En un extremo, muchos consorcios formales tienen órganos de gobierno compuestos por representantes de las empresas miembros, sin ningún miembro individual en control. El grupo RISC de Sun, por ejemplo, ha creado Sparc International para coordinar algunos de sus esfuerzos; IBM y sus socios han creado la Power Open Association; y H-P ha creado la organización Precision RISC. Pero las redes de alianzas también pueden funcionar sin una gestión conjunta, como lo hizo el grupo RISC de Mips. En estas redes, las empresas miembro mantienen una relación con la empresa líder, creando así el grupo más amplio. La empresa líder suele proporcionar la gestión de estas múltiples asociaciones.

Ventajas basadas en grupos frente a las basadas en empresas

Quién gana y quién pierde entre los grupos de alianza competidores dependen de las ventajas competitivas que cada grupo de empresas construye colectivamente. Quién gana y quién pierde dentro un grupo es un asunto relacionado, pero muy diferente. El ejecutivo que está considerando unirse o formar una red debe ser capaz de distinguir entre ventajas basadas en el grupo y en la empresa.

Las ventajas basadas en grupos ayudan a determinar el éxito del colectivo en relación con otros grupos. Las ventajas basadas en la empresa, en conjunto, ayudan a la red a competir proporcionándole los componentes necesarios para el éxito. Tomadas individualmente, estas mismas ventajas basadas en la empresa ayudan a determinar la posición y el poder de cada empresa dentro de la red. En otras palabras, si las ventajas basadas en la red crean el pastel total disponible para los miembros, las ventajas basadas en la empresa afectan a la forma en que se divide el pastel.

Si bien las ventajas basadas en grupos y empresas están entrelazadas, el equilibrio entre ambas puede ser en sí mismo un elemento distintivo de una red. En algunas redes, como Sun’s, por ejemplo, una gran cantidad de empresas de segundo nivel rodean a la empresa central que posee ventajas clave y es propietaria de la mayor parte del negocio colectivo. En otras redes (IBM, por ejemplo), varias empresas principales tienen ventajas complementarias pero igualmente críticas y comparten el negocio de manera más uniforme. Ambos arreglos pueden funcionar, y la elección puede reflejar simplemente el tamaño de la empresa organizadora o de las empresas del grupo principal.

Estas distinciones entre ventajas basadas en grupos y empresas sugieren tres preguntas que los gerentes deben abordar al diseñar una red de alianzas:

¿Es el conjunto mayor que la suma de sus partes?

Un grupo de alianza funciona mejor cuando las asociaciones individuales se complementan entre sí o, al menos, cuando no entran en conflicto. La estructura de la red debe proporcionar incentivos para la cooperación de los miembros, no para la disidencia.

¿Quién controla el grupo?

La empresa que funda el grupo no siempre mantiene el control. Las pequeñas empresas, en particular, corren el riesgo de perder el control ante los socios más grandes o los subgrupos de socios de la red, a menos que sean propietarias de una parte crítica de la cadena de valor del grupo. La forma en que se rige la red y cómo se comparte el control influyen en la eficacia del conjunto y en el destino de los miembros individuales.

¿Dónde se crea la ventaja competitiva?

El desempeño de una empresa dentro del grupo depende tanto de las ventajas competitivas creadas por el grupo en su conjunto como de las ventajas de la empresa en comparación con otros miembros del grupo. Las ventajas basadas en grupos, a su vez, dependen de las características clave del grupo: tamaño, composición, gobernanza, competencia interna y procesos de crecimiento. Cada empresa obtendrá una ventaja competitiva según el grupo al que se une y el papel que desempeña dentro de ese grupo.

Los costos ocultos de los grupos de alianza

Si bien el aumento del tamaño puede ser un indicio de la fuerza y el éxito crecientes de una red, el tamaño suele conllevar algún gasto. Por lo tanto, las empresas que crean redes de alianzas o participan en ellas deben sopesar los beneficios de un mayor tamaño frente a tres tipos de restricciones.

Las empresas de grupos deben sopesar los beneficios del tamaño con inconvenientes como el estancamiento estratégico y la dependencia.

Limitaciones organizativas son internos de la empresa y pesan más en la empresa líder o central de una red. Cada nueva alianza requiere la atención de la alta dirección, especialmente en las primeras etapas de planificación, búsqueda de socios y negociación. Cada nueva alianza aumenta las dificultades de coordinación de las operaciones a medida que hay que consultar a más socios. En este sentido, una red de alianzas se hace más difícil de gestionar cuantos más miembros tiene. Cuando los socios tienen intereses contradictorios, es decir, cuando hay competencia interna, la tarea de gestionar una red se vuelve aún más difícil. Cuando fue CEO de Mips en 1991 e intentaba gestionar asociaciones con NEC, Siemens, LSI Logic, Performance Semiconductor y Integrated Device Technology, Robert Miller observó: «Mantener a cinco empresas en el mismo camino estratégico puede ser difícil; requiere diplomacia, tiempo y energía a nivel superior».

Mientras que los gerentes de grandes redes de alianzas están luchando por la mejor manera de gestionarlas, varios modelos empiezan a ser prometedores. Algunas empresas han puesto a un alto ejecutivo a cargo de supervisar las relaciones estratégicas externas. Estos gerentes suelen ser capaces de prestar su atención personal a solo una pequeña parte de las alianzas dentro de la red. A menudo se concentran en alianzas que implican inversiones de capital mientras desarrollan directrices para el control descentralizado de las relaciones más flojeras.

Otras empresas asignan la responsabilidad de las alianzas según líneas funcionales, como las alianzas de marketing con ejecutivos de marketing o las alianzas tecnológicas de los departamentos de I+D. Otros requieren que las unidades de negocio gestionen sus propias relaciones. Las redes de alianzas especialmente críticas son administradas a veces por «campeones» de ejecutivos sénior específicos, que pueden formar parte de los consejos de administración de las joint venture o asumir la responsabilidad directa de la negociación y gestión de la alianza.

Las estructuras de gobierno colectivo como Power Open Association de IBM y Sparc International de Sun pueden ayudar a mantener la cohesión de la red. Sin embargo, la carga de negociar con nuevos socios y supervisar los acuerdos existentes suele recaer en la empresa central de la red. Por lo tanto, los ejecutivos de alto nivel de la empresa central siempre deben tener en cuenta que la mala administración puede erosionar las ventajas basadas en grupos que generan el tamaño y la variedad.

Empuñadura estratégica es ajeno a la empresa, porque se debe al hacinamiento en el campo de las alianzas. A medida que se formen más asociaciones en un determinado negocio o país, es probable que haya menos socios disponibles para nuevos acuerdos. Esta limitación es especialmente problemática en las industrias oligopólicas, en las que solo unas pocas empresas fuertes compiten en todo el mundo. En el campo RISC, por ejemplo, los primeros en moverse, Mips y Sun, vincularon a importantes socios en Europa y Japón. Afortunadamente para IBM y DEC, cuando decidieron crear sus respectivas redes RISC, la extensa red de Mips había empezado a declinar y los lazos entre sus miembros se debilitaron. Como resultado, IBM podría atraer a Bull y Wang, y DEC podría atraer a Olivetti.

Estos límites externos a las estrategias de alianza no son fáciles de gestionar y la mayoría de las empresas están probando uno de estos tres enfoques: preferencia, evitación o compartimentación. En primer lugar, la escasez de socios suele provocar que las empresas tomen huelgas preventivas con anticipación para asegurar sus primeras opciones. Tan pronto como las alianzas se vean como potencialmente útiles para entrar o dominar un campo, las empresas líderes pueden saltar a crear asociaciones, a veces con poca antelación y con un mínimo de planificación. En segundo lugar, las empresas pueden evitar, cuando sea posible, contrar socios que puedan implicar conflictos de intereses con las alianzas existentes. Mips buscó socios de semiconductores que no tenían sus propios proyectos RISC, eliminando así a Motorola y Advanced Micro Devices como socios potenciales. En tercer lugar, las empresas limitan el alcance de la colaboración en cada alianza, por ejemplo, limitando su territorio geográfico. Este tipo de solución de compartimentación minimiza la superposición, dejando que cada alianza funcione de forma más o menos independiente de las demás. Pero el enfoque sacrifica los beneficios que pueden derivarse de la integración entre alianzas. De hecho, la compartimentación casi garantiza que el valor de una red no supere el valor de la suma de sus partes.

Dependencia es inherente a las redes. En todas las alianzas, las compañías aliadas pierden algo de control. En la medida en que confío en ti, mi libertad de actuar independientemente de ti se reduce. De forma acumulativa, el crecimiento de una red de alianzas puede vincular gradual e inexorablemente el destino de una empresa individual con el de la red. Si esto ocurre, la empresa puede tener que subordinar sus propias decisiones a las de la red. Y, irónicamente, incluso si la red está creciendo y captando cuota de mercado, es posible que la empresa tenga que compartir una porción progresivamente mayor de los beneficios de la red solo para atraer o retener a los socios de la alianza.

Las limitaciones organizativas, el bloqueo estratégico y la dependencia contribuyeron al declive de Mips y su red de alianzas que alguna vez era prometedora. Pero de las tres limitaciones, la dependencia cobró el mayor precio. Para obtener más patrocinadores, Mips tuvo que compartir los beneficios potenciales de su tecnología con sus socios. Además, el destino de Mips pasó a depender del éxito de ACE, que a su vez dependía de las acciones de varios miembros clave, entre ellos DEC y Compaq. Los límites a la capacidad de Mips para obtener beneficios apropiados de su tecnología debilitaron la situación financiera de la empresa, lo que puso en duda la capacidad de supervivencia de Mips y desalentó a posibles nuevos aliados. También obligó a Mips a reducir la I+D, lo que erosionó su ventaja tecnológica. Tan pronto como DEC y Compaq redujeron su compromiso con ACE en 1992, el grupo se desmoronó. Mips, como empresa independiente, se hundió. Luego fue adquirida por Silicon Graphics.

Los rezagados al campo RISC están tratando de evitar los problemas que plagaron a Mips. H-P, DEC e IBM, entrando en la carrera después de que Mips y Sun ya hubieran creado sus grandes constelaciones, están construyendo grupos más pequeños y manejables. Silicon Graphics, que heredó la red Mips, se ha reenfocado en fomentar algunas alianzas clave en segmentos de mercado específicos.

Lo que han aprendido los pioneros

Debido a que incluso los pioneros en el campo siguen aprendiendo a iniciar, construir y gestionar redes de alianzas, gran parte de lo que están aprendiendo es específico de su propia experiencia. Sin embargo, han surgido algunas lecciones generales:

Los grupos son tan fuertes como las alianzas dentro de ellos: gestiona cuidadosamente las relaciones individuales.

No hay atajos para diseñar e implementar alianzas. Incluso cuando no se gasta dinero nuevo, la tarea requiere la misma profundidad de análisis que los administradores suelen aplicar a las decisiones de inversión importantes. (Véase Rosabeth Moss Kanter, «Ventaja colaborativa: el arte de las alianzas», HBR, julio-agosto de 1994).

Los grupos efectivos valen más que la suma de las alianzas dentro de ellos: gestionar el grupo en su conjunto.

Cualquier cosa que no sea una gestión explícita de grupos constituye una oportunidad perdida de crear una ventaja competitiva. Los costos de oportunidad pueden convertirse en costos reales si una red no se cuida ni se cultiva.

El cielo no es el límite en los grupos de alianza: expandirse con precaución.

La presión para forjar vínculos con nuevos socios suele ser grande, sobre todo cuando los competidores lo hacen a diario. Sin embargo, ten cuidado de caer presa de una exuberancia de moda. Expanda una red de alianzas solo cuando tenga sentido estratégico. Aún así, hazlo teniendo en cuenta las limitaciones organizativas mencionadas anteriormente.

Dónde te sientas en qué red determinas lo que obtienes: posiciona a tu empresa estratégicamente dentro de los grupos de alianza y entre ellos.

Esta es la esencia de la competencia en red. Los gerentes deben prestar atención a las fuentes de ventaja competitiva basadas en grupos y empresas.

La falta de compromiso es la otra cara de la flexibilidad: asegúrate de que la estrategia de red sea sostenible para tu empresa.

Los grupos de alianza pueden desmoronarse tan rápido como se forman. Cuando la rivalidad entre las redes es grande, los competidores no pensarán nada en escoger a los miembros de una red que se tambalea por la disolución.

Los gerentes que sigan estas pautas evitarán algunas de las trampas de sus predecesores. Y sus experiencias, a su vez, ayudarán a refinar viejas ideas y desarrollar nuevas sobre cómo gestionar la competencia entre grupos.


Escrito por
Benjamin Gomes-Casseres



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