Gregory Hayes, CEO de Raytheon: Cómo Ucrania ha destacado las brechas en las tecnologías de defensa estadounidenses

¿Cómo es una empresa que obtiene dos millones de intentos de hacke cada semana piensa en la seguridad?
Gregory Hayes
Gregory Hayes

Gregory Hayes es CEO y presidente de Raytheon Technologies y ofrece una visión única de lo que significa dirigir un gigante aeroespacial y de defensa en un momento en que el mundo entero está obsesionado con la guerra de Ucrania. Los misiles Javelin y Stinger de la empresa han sido ingredientes clave en la resistencia ucraniana a los avances rusos, pero Hayes advirtió de que «los rusos están por delante de [los Estados Unidos] en términos de capacidad hoy para lanzar misiles hipersónicos».

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Hayes, que originalmente se formó como contable y dirigió United Technologies antes de la fusión de esa empresa con Raytheon en 2020, en este episodio de nuestra serie de vídeos» El nuevo mundo del trabajo». Entre los muchos temas que debatieron estaba el papel fundamental de la ciberseguridad. Raytheon recibe dos millones de intentos de hackeo cada semana, dice Hayes, y cada año gasta 1000 millones de dólares en IT, gran parte de eso en proteger sus datos y redes. A pesar de esa enorme inversión, Hayes dice que la ciberseguridad corporativa sigue dependiendo de la «higiene diaria». Eso es lo básico: conocimiento de los ataques de phishing, parches de software oportunos y personal informado y atento.

El nuevo mundo del trabajo» explora cómo ven el futuro los ejecutivos de primer nivel y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignacio entrevista a un líder de primer nivel en LinkedIn en directo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y la ex CEO de PepsiCo, Indra Nooryi. También comparte una mirada interna a estas conversaciones y solicita preguntas para futuros debates en un boletín informativo solo para suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse aquí.


ADI IGNATIUS: Bienvenido, Greg.

GREGORY HAYES: Buenas tardes. Hola a todos.

ADI IGNATIUS: Probablemente tenga sentido hablar de lo que sucede en el mundo y, dado que forma parte de una empresa de defensa, de lo que está sucediendo en Ucrania. ¿Qué significa dirigir una empresa de defensa en un momento en que el mundo entero está obsesionado con esta guerra?

GREGORY HAYES: Es un momento interesante en el que vivimos. Y le diría que, si bien somos una empresa de defensa, nuestro objetivo es proporcionar a nuestro país y a nuestros aliados los sistemas, sistemas de armas y sistemas de defensa más eficaces para tratar de prevenir un conflicto de este tipo que estamos viendo en Ucrania.

En realidad, nadie gana en una guerra. Puede ganar territorio o lo que sea, pero el hecho es que la idea de tener una defensa sólida y proporcionar esta alta tecnología es tratar de evitar que algo así suceda alguna vez. Cuando pasan cosas malas, como la invasión de Ucrania por parte de Putin, es genial ver que tenemos armas y sistemas que pueden ayudar en la lucha por la democracia. Y creo que eso es lo que hace que nuestra gente venga a trabajar todos los días, esta singular misión de defender la democracia y conectar el mundo.

ADI IGNATIUS: Se lo agradezco. Hace un tiempo hizo algunos comentarios públicos sobre cómo el conflicto podría resultar en un aumento de su negocio. Algunos discreparon con eso. Eso parece una consecuencia lógica de lo que sucede, ¿verdad?

GREGORY HAYES: Sí. Eso es lo suficientemente justo. Mire, no nos disculpamos por fabricar estos sistemas, fabricar estas armas. El hecho es que son increíblemente eficaces para disuadir y hacer frente a la amenaza que ven los ucranianos hoy en día. El sistema de armas antitanque Javelin es una maravilla moderna. Puede acabar con un tanque de batalla principal a dos millas y media de distancia. El misil antiaéreo Stinger, que, francamente, existe desde finales de los 70, es increíblemente eficaz para apuntar a aviones de baja altura, helicópteros e incluso jets y otros misiles que lleguen a menos de 10 000 pies.

Así que no me disculpo por eso. Creo que, de nuevo, reconocer que estamos ahí para defender la democracia y el hecho es que, con el tiempo, veremos algún beneficio en el negocio. Todo lo que se envía hoy a Ucrania, por supuesto, proviene de las existencias, ya sea en el Departamento de Defensa o de nuestros aliados de la OTAN, y todas son buenas noticias. Con el tiempo tendremos que reponerlo y veremos una ventaja para el negocio en los próximos años.

No tenemos un gran margen con estos productos. Todos estos precios se basan en el coste. Pero de nuevo, la idea es asegurarse de que tiene la capacidad para hacer frente a cualquier amenaza que pueda existir, y esa ha sido la misión de Raytheon Technologies desde nuestros inicios.

Y Adi, llámeme Greg, no Gregory. Solo mi madre y mi padre todavía me llaman Gregory.

ADI IGNATIUS: Muy bien, se lo agradezco. Bueno, Adi es mi apodo, así que sigamos con eso también. Me interesa saber cómo una empresa como Raytheon Technologies piensa en los ESG, la gobernanza social y medioambiental para aquellos que no juegan con ese acrónimo. Los inversores miran cada vez más las calificaciones ESG de las empresas como parte de su evaluación de su capacidad de inversión. Me imagino que algunas de las empresas de calificación no son particularmente generosas en sus evaluaciones, dado el negocio en el que se encuentra. ¿Los evaluadores de ESG obtienen su empresa?

GREGORY HAYES: Creo que en su mayor parte lo hacen, y creo que, de nuevo, es la historia que tenemos que contar. Como contratista de defensa, hay ciertos inversores que simplemente no invierten en nosotros. En Noruega, el fondo soberano de inversión no invertirá en empresas de defensa. Eso es justo. Eso depende completamente de ellos. Pero si piensa en ESG y los diversos pilares de un buen ciudadano del mundo, creo que Raytheon Technologies está haciendo muchísimas cosas para mejorar nuestra posición en la comunidad.

Pienso en lo que estamos haciendo desde el punto de vista de la diversidad, la equidad y la inclusión, pienso en lo que estamos haciendo en términos de reinversión de la comunidad. Nos hemos comprometido a gastar 500 millones de dólares durante los próximos 10 años en comunidades desatendidas y en ofrecer oportunidades. Qué estamos haciendo para educar a nuestros empleados, qué estamos haciendo con nuestros proveedores en términos de promoción de la diversidad de proveedores Hay muchos pilares diferentes de las ESG. Estamos a punto de publicar nuestro primer informe ESG. Y la verdad es que estoy muy orgulloso de los logros que hemos conseguido en estos últimos años desde que unimos a las dos empresas.

No somos perfectos. Tenemos mucho camino por recorrer desde el punto de vista de la diversidad, pero hemos publicado objetivos reales y tenemos esperanza, son hacer que la gente rinda cuentas. Hemos vinculado parte de nuestra compensación de ejecutivos a los objetivos de diversidad. Y así que no me rehuyo de DE&I.

Por el lado del medio ambiente, creo que lo que es importante recordar es que el combustible para aviones, lamentablemente, contribuye al calentamiento global. Lo que estamos haciendo al respecto es que desarrollamos el motor turboventilador con engranajes, que ha reducido las emisiones de NOx en un 50%. Redujo el consumo de combustible un 15% o un 16% y estamos desarrollando la próxima generación de ese motor llamado The Advantage, que podrá funcionar con combustibles de aviación 100% sostenibles. Así que nos tomamos estos objetivos en serio. Nos damos cuenta de que el cambio climático no es un mito. Es una realidad y vamos a tener que hacer todo lo posible para ayudar a nuestros clientes en su camino hacia este objetivo neto cero en 2050

ADI IGNATIUS: Sé que tiene varios empleados en Europa Central y Oriental. En cuanto a las relaciones con los empleados, ¿cómo maneja y gestiona la plantilla sobre el terreno en este momento?

GREGORY HAYES: Es interesante, de hecho, tuvimos operaciones en Rusia hasta el 24 de febrero y, tras la invasión, cerramos nuestros negocios en Rusia. Hemos retirado a todos nuestros ingenieros que apoyaban el desarrollo de un avión ruso, un avión comercial. Hemos dejado de prestar servicio a todas las aeronaves civiles rusas que se encuentran en el país. Es lamentable y estamos hablando de menos de 1000 personas de una plantilla de unas 180 000 personas. Así que no es un gran impacto.

Pero lo que es más importante, diría que tenemos unos 10 000 empleados en Polonia y unos 5 500 de esos empleados están en una de nuestras instalaciones de fabricación más avanzadas en un lugar llamado Rzeszów, que está justo en la frontera con Ucrania, en el sur de Polonia. Y recuerdo haber estado allí hace varios años, cuando una de las primeras preguntas que me hicieron en una reunión del ayuntamiento fue: «¿Nos protegerá Estados Unidos cuando vengan los rusos?» Y como que me reí diciendo: «Chicos, no lo entienden. Ese ya no es el mundo en el que vivimos. Es un país de la OTAN, aliado de la OTAN. Por supuesto, Estados Unidos lo defenderá». Pero le dije: «No va a ver a los rusos cruzar las llanuras de Ucrania en nuestra vida».

Obviamente me equivoqué, al igual que muchos otros sobre eso. Sin embargo, lo que es más reconfortante, hablar con algunas de esas personas en las últimas semanas: De esas 5.500 personas, más de 1000 de esas personas han abierto sus hogares a los refugiados que vienen de Ucrania, incluso proporcionándoles comida, refugio y todo lo que necesitan.

Y es una tragedia humana lo que está pasando hoy en Europa del Este con todos estos refugiados. Por supuesto, proporcionamos apoyo financiero, hemos contribuido con más de un millón y medio de dólares. La mayor parte proviene de nuestros empleados para proporcionar ayuda humanitaria. Pero creo que, lo que es más importante, todos nuestros empleados en Polonia han abierto sus hogares y sus corazones a estas pobres personas que se han visto desplazadas por esta atrocidad de la guerra.

ADI IGNATIUS: Es un momento realmente trágico, un momento increíble.

Los negocios para todos nosotros han cambiado profundamente en los últimos años por varias razones. Me interesa, sobre todo, el ámbito de la I+D, cómo han evolucionado las cosas para usted y si ha sido la pandemia o poco a lo largo del tiempo: ¿qué opina de la I+D ahora que podría ser diferente de lo que lo hacía en el pasado?

GREGORY HAYES: Es un viaje interesante el que hemos tenido en los últimos dos años. De hecho, reunimos a las dos empresas el 3 de abril, unas dos semanas después del cierre nacional a causa de la Covid. Los aviones comerciales no volaban a ningún lado. Nuestro negocio aeroespacial comercial, que en realidad representaba alrededor del 60% del negocio, se redujo a la mitad. Teníamos aproximadamente 200 000 personas en la fecha de la fusión, 100 000 de las más imprescindibles que venían a la oficina, pero 100 000 tenían que trabajar desde casa. Y el desafío pasó a ser: ¿Cómo sigue innovando y colaborando a través de Zoom? Y ha demostrado ser una herramienta increíblemente eficaz. La idea de las videoconferencias existe desde hace mucho tiempo. Nunca fui muy fan y siempre pensé que tenía que estar en la oficina, trabajando juntos todos los días para hacer las cosas. Pero doy crédito a nuestra organización. Descubrimos cómo mover a 100.000 personas para que trabajen de forma remota en las dos semanas posteriores a la fusión.

Pudimos seguir innovando, seguir invirtiendo. Gastamos aproximadamente 7 300 millones de dólares al año en I+D. Aproximadamente la mitad proviene de nuestras propias pérdidas y ganancias, la otra mitad proviene de los clientes. Y la pregunta es, ¿puede hacerlo de manera eficaz? De hecho, lo hemos descubierto con los diferentes sistemas de vídeo, ya sea Zoom, Teams o Cisco, podemos trabajar juntos y ser muy eficaces. Lo que me sorprendió es que la productividad mejoró en nuestro primer año de trabajo a distancia. Parte de eso se lo atribuimos a que la gente no se queda parada alrededor del enfriador de agua hablando, pero lo que es más importante, la gente podía concentrarse en su trabajo en su propio entorno de una manera cómoda.

Pensando en los aproximadamente 60 000 ingenieros que tenemos ahí fuera, han hecho un trabajo tremendo al seguir encontrando formas de conectar entre las empresas. Y tenga en cuenta que cuando reunimos estos negocios, uno era un negocio aeroespacial comercial, el otro era un gran negocio de defensa, pero mucha tecnología muy común y encontrar formas de trabajar juntos en toda la empresa era absolutamente esencial para que este acuerdo funcionara.

De hecho, hemos conseguido más de mil millones de dólares en sinergias en los últimos dos años, pero lo que es más importante, también hemos identificado unos 12 000 millones de dólares en oportunidades de ingresos adicionales trabajando juntos y todo se ha hecho de forma remota. Así que, felicitaciones al equipo. No había ningún libro de jugadas, desde luego, cuando golpeó el Covid.

ADI IGNATIUS: Imagino que, sobre todo con una especie de aspecto de trabajo híbrido y remoto, debe pensar mucho en los problemas de ciberseguridad. Me pregunto si ha tenido que hacer más que otros, dada la industria en la que se encuentra, ¿para asegurarse de que todo está seguro?

GREGORY HAYES: Sí. Gastamos aproximadamente mil millones de dólares al año en IT y una gran parte de eso se destina a ciber. De hecho, para ser justos, uno de nuestros negocios, nuestro negocio de la Información en el Espacio, nuestro INS, tiene una de las mayores operaciones de ciberseguridad del mundo. Proporcionamos ciberseguridad a través del Departamento de Seguridad Nacional, a la mayoría de la organización.gov. También tenemos lo que yo consideraría que son algunas cibercapacidades ofensivas.

Así que hemos utilizado algunas capacidades únicas dentro de las cuatro paredes de Raytheon que nos permiten hacer un buen trabajo protegiendo las cuatro paredes de Raytheon y también hasta nuestros proveedores. Eso no quiere decir que no nos hayan hackeado. Tenemos unos dos millones de intentos a la semana. Dos millones de intentos de intrusión a la semana con los que tenemos que lidiar.

Desde luego, hemos tenido nuestra parte de uso indebido, sobre todo, yo lo llamo. Es el servidor único que puede estar en algún lugar remoto en algún lugar del mundo que no forme parte de nuestra red el que se ve afectado por un ataque de día cero, algo de ransomware de alguna pequeña empresa. Pero en su mayor parte, es un esfuerzo total de equipo asegurarse de que estas intrusiones nunca se monten en nada, y hasta ahora todo va bien. Pero es una vigilancia constante, constante. No hay otra manera de evitarlo. Tiene que ir un paso adelante. Tiene que hacer lo suyo, llámalo su higiene diaria, tiene que asegurarse de que sus empleados estén al tanto de estos ataques de phishing. Tiene que estar constantemente alerta.

ADI IGNATIUS: Entonces, para los espectadores que tal vez no tengan los sofisticados sistemas que usted tiene implementados y que tal vez estén cada vez más preocupados por los ciberataques dado lo que está sucediendo en el mundo en este momento, ¿cuál es su consejo? ¿Qué tienen que hacer primero?

GREGORY HAYES: Siempre hay vulnerabilidades en cualquier paquete de software que exista. Y la idea es que los Microsoft del mundo, los Oracles, los SAP, encuentran estas cosas y la pregunta es, ¿qué tan rápido puede instalar estos parches? Tenemos más de 300 000 dispositivos en todo el mundo que monitoreamos a diario. Intentamos, en un plazo de siete días, asegurarnos de que todos esos parches están en su lugar.

Además, si no tiene las capacidades internas, realmente necesita ayuda externa. Y hay muchas empresas que ofrecen estos servicios, pero antes que nada, es asegurarse de que sigue la higiene diaria de asegurarse de que sus parches se implementan, supervisar lo que llega, asegurarse de que los cortafuegos están instalados y que ningún firewall es perfecto. Sigo recordando a la gente que la mayor amenaza cibernética no proviene de Rusia o China, sino de nuestros empleados todos los días y del acceso a los datos que tienen.

Asegurarse de que tiene un proceso sólido para supervisar la actividad de los empleados, y no me refiero al hermano mayor, solo me refiero a la capacidad de ver si alguien toma más datos de los que tiene derecho o busca en sistemas en los que se supone que no debe estar. Tiene la capacidad de monitorizar eso en tiempo real. No es fácil ni barato.

ADI IGNATIUS: Volvamos a cuando hablábamos de I+D. Ha mencionado en el pasado que las armas hipersónicas pueden ser particularmente críticas en un futuro no muy lejano. Hay pruebas de que Rusia ya los está utilizando. ¿Es ese el futuro de la tecnología de defensa?

GREGORY HAYES: La hipersonía es un concepto interesante. Y de nuevo, solo para nivelar a la audiencia, estamos hablando de nuestras armas que vuelan en algún lugar entre el Mach cinco y el Mach 20, y realmente, de tres plataformas diferentes. Algunos de ellos se lanzarían balísticamente. Se trata de un vehículo de deslizamiento hipersónico que sube a la atmósfera. Se cae como un misil balístico, con la gran diferencia de que no sigue una trayectoria balística. De hecho, es maniobrable en la atmósfera, lo que hace que sea muy, muy difícil defenderse de él.

Los típicos misiles balísticos tenemos algo llamado THAAD en el que trabajamos con Lockheed [Martin] que en realidad puede destruir un misil balístico. Vehículos de deslizamiento hipersónico son muy, muy difíciles de alcanzar, porque tienen la maniobrabilidad. Lo mismo ocurre con los misiles hipersónicos que respiran aire, normalmente se disparan desde un avión de combate. También podrían dispararse como misil de crucero desde un submarino, quizás.

Estos no serán tan rápidos. Los vehículos deslizantes, Mach 20, ¿verdad? 17 000 millas por hora. Respiración de aire hipersónica, cinco de marzo, 3500 millas por hora. De nuevo, todos representan desafíos en términos de ¿cómo se defiende? Se lo diría ahora mismo, el año pasado, por primera vez, probamos con éxito un sistema de armas hipersónicas que respiran aire con el DOD, pero estamos muy lejos de estar en producción a toda velocidad.

Los chinos, por otro lado, están muy por delante de nosotros. E incluso los rusos están por delante de nosotros en cuanto a tener capacidades hoy para lanzar misiles hipersónicos. Durante muchos años en la industria de la defensa, toda la idea fue sigiloso. ¿Cómo protege sus activos aéreos o sus barcos de los radares enemigos, por ejemplo, puede completar una misión sin poner en peligro a la tripulación? La velocidad de los hipersónicos supera al sigilo. Dada la velocidad de estos sistemas y el alcance de estos sistemas, la verdadera pregunta es: ¿cómo defiende ahora la patria de estos sistemas de armas? Y estamos trabajando en estrecha colaboración con el Departamento de Defensa para encontrar varias formas de tratar con ellos. Es un enorme desafío técnico.

Mientras pensamos en esto, sé que puede sonar a ciencia ficción, pero literalmente, un microondas de alta potencia durante un milisegundo podría freír literalmente los aparatos electrónicos en una de estas cosas si la golpea, y esa podría ser nuestra mejor apuesta. Y de nuevo, ese no es uno de nuestros principales negocios, las microondas, la energía de alta potencia. Pero es solo una respuesta y estamos trabajando con el Departamento de Defensa para encontrar lo que sería una defensa en capas, pero le diría ahora mismo que estamos atrasados. Es una de las tecnologías clave en las que invertimos en nosotros mismos y en la que invierte el gobierno, pero este va a ser un proceso de 10 o 15 años para ponerse al día con los chinos hoy en día.

ADI IGNATIUS: Todos los que trabajamos en los negocios nos enfrentamos a una batalla por el talento hoy en día. Me pregunto qué será eso para usted en su industria. ¿Cuáles son las habilidades que está tratando de incorporar y quizás le cuesta incorporar lo suficiente?

GREGORY HAYES: El año pasado contratamos a 19.800 personas en Raytheon. Hemos tenido relativamente éxito en atraer talento y estamos contratando para todo, desde que salen de la universidad hasta personas con títulos avanzados y personas con los 20 años de servicio. Pero la búsqueda de talento es real. Es un desafío para todos nosotros. Lo interesante es que pienso en esas 19.800 personas que contratamos el año pasado, casi la mitad de ellas no han ido a la oficina aún. Y estamos en el proceso de reabrir nuestras oficinas en todo el mundo y será fantástico ver a estas personas en persona y, de hecho, que sientan que forman parte del equipo de Raytheon Technologies.

Si piensa en el talento que buscamos, obviamente es talento de ingeniería, talento de gestión de programas, talento de la cadena de suministro, talento de operaciones, específicamente en torno a la IA y el aprendizaje automático. En serio, abarca toda la gama. Digo que consigamos una buena cantidad de personas, la gente ve a Raytheon Technologies como un lugar en el que quieren trabajar porque creen en nuestra misión de defender la democracia y conectar el mundo. Creo que nuestra tasa de deserción, de nuevo, todos estos son datos públicos, es de aproximadamente el 6%. Eso significa que de 180 000 personas cada año sustituimos a unas 11 000 y seguimos creciendo. Así que es un desafío que no va a ser más fácil, especialmente con la demografía que vemos aquí y en Europa.

ADI IGNATIUS: Quiero pasar a la primera pregunta de nuestro público. Es de Jesse de Nueva York, quien dice que muchos líderes citan la cultura como motivo para volver por completo a la oficina. ¿Cómo ha dado forma el modelo remoto híbrido a su cultura en Raytheon Technologies?

GREGORY HAYES: Como llevamos dos años trabajando de forma remota, esta idea de cómo desarrollar una cultura única para Raytheon Technologies ha estado ante todo en nuestras mentes. Y tal como lo pensamos, realmente va a los valores. Y así, dado que nos hemos estado comunicando con nuestra gente y he hecho vídeos de forma regular, probablemente más de lo que nuestra gente quiere ver, siempre hemos vuelto a los valores. Dignidad, respeto, confianza, innovación, colaboración y esos son los valores que mantenemos firmes. Yo diría que la cultura es realmente la culminación del aprendizaje a lo largo del tiempo. Y yo diría que todavía estamos en la infancia en términos de desarrollar nuestra cultura.

Tener una alta integridad es absolutamente esencial. Siempre le decimos a la gente que tenemos un código de ética, como lo hacen la mayoría de las organizaciones, pero a mí me gusta resumirlo en frases muy sencillas como «no mentimos, no hacemos trampa, no robamos y siempre tratamos de hacer lo correcto, incluso cuando nadie nos mira». Y si puede seguir esas sencillas reglas, puede formar parte de Raytheon Technologies. Y reforzar esos valores, reforzar esa cultura es absolutamente esencial. Y de nuevo, una organización tan grande como Raytheon Technologies, no es que todos vayamos a una sola oficina y pasemos todo el día juntos. Tenemos más de 200 centros operativos en todo el mundo, operamos en países desde Australia a Japón, a Singapur, a Polonia, al Reino Unido, lo que sea, EE. UU., México y Canadá. Así que tener una sola cultura en todo el mundo no es fácil. Sin embargo, haber compartido valores, creo que es la clave de esa cultura.

ADI IGNATIUS: También recibimos algunas preguntas sobre la volatilidad de este período. Y esta es una pregunta de un espectador de YouTube, Gordon, que pregunta cómo sus líderes han adoptado nuevas formas de trabajar para responder a este mundo loco y volátil ahora.

GREGORY HAYES: Cuando vuelvo a hace dos años, en abril, cuando reunimos a estas empresas y siempre le digo a la gente que ni siquiera sabía deletrear Zoom. No tenía ni idea de lo que era Zoom, no tenía ni idea de cómo funcionaba. La capacidad de adaptarse a esta tecnología cambiante, a las condiciones cambiantes, a todos los cambios que están ocurriendo en el mundo, creo que es absolutamente esencial.

Sé que el cambio es difícil para la gente. Tuve una conversación, estuve en una reunión del ayuntamiento en Texas hace un par de semanas y alguien dijo: ¿cuándo va a terminar el cambio? Mi respuesta fue bastante sencilla: nunca. Tiene que aprender a adaptarse y si no puede adaptarse al cambio, tiene que afrontar el hecho de que va a ser irrelevante con el tiempo.

Mientras pienso en mi propio estilo de liderazgo personal, siempre me ha gustado ponerme delante de la gente, salir, estrechar la mano, conocer gente, viajar por el mundo. De repente, todo terminó en marzo de 2020. Así que nos hemos tenido que adaptar y sigo saliendo, sigo de visita, pero hoy es muy diferente con el distanciamiento social y las máscaras. Pero de nuevo, nos adaptamos usando las herramientas que tenemos, especialmente algo como Zoom, donde podemos salir y yo hago, de nuevo, vídeos normales, mi personal hace vídeos con frecuencia. Intentamos tocar los temas clave de cada uno. Lo primero y más importante, por supuesto, fue la seguridad de los empleados. ¿Cómo mantiene a todos a salvo? Y creo que hemos hecho un buen trabajo en los últimos años haciéndolo, no perfecto, pero sí un trabajo bastante bueno. Pero creo que la clave para mí es adaptarme a este mundo que cambia rápidamente y no siempre es fácil.

ADI IGNATIUS: He aquí una pregunta de Julia, de Boston. Creo que la conozco de verdad. La pregunta es qué innovaciones basadas en los avances militares cree que podrían girar, tal vez pronto, al uso no militar. Obviamente, hay una larga historia de productos militares que se adaptan al uso civil.

GREGORY HAYES: Es una buena pregunta. Así que realmente tiene que pensar en toda nuestra cartera de lo que hacemos. Algunas de las tecnologías de detección que tenemos, las tecnologías de radar que utilizamos tanto para el tráfico aéreo militar como comercial, están absolutamente interconectadas. Un sistema de radar es un radar y el nivel de sofisticación puede diferir ligeramente, pero no tanto. Y tenemos muchas tecnologías, pienso en la IA: hemos invertido mucho dinero en inteligencia artificial, mientras pensamos en cómo será el próximo campo de batalla y cómo será el siguiente avión. Se refiere a ¿cómo tiene un vehículo autónomo? Es alguien a quien no tiene que poner en peligro o un piloto al que no tiene que pagar para volar 14 horas cada trayecto de Berlín a Nueva York. Y estos son desafíos que creo que estamos en una posición única para resolver porque tenemos esta tecnología que realmente es la capacidad de difundirla por toda la empresa para resolver los problemas más difíciles de nuestros clientes.

Mientras pienso en cuando hablo con los ingenieros, digo que no estamos aquí para resolver problemas simples, estamos aquí para resolver problemas difíciles. Y cómo tomamos toda la tecnología que tenemos en nuestra bolsa de herramienta y resolvemos la próxima generación de problemas. Tanto si se trata de aviones comerciales autónomos como de vuelos autónomos para aviones de combate, nosotros tenemos la capacidad de hacer todo eso.

ADI IGNATIUS: Varias de las preguntas que se han hecho se refieren a la ciberguerra, los ciberataques. ¿Se sorprende de que en la guerra de Ucrania ahora que se trata tanto de una guerra tradicional y no se trata más de una ciberguerra en este momento?

GREGORY HAYES: Bueno, ciertamente hemos visto ciberataques que llevaron a la invasión de los rusos, que sabemos que estaban atacando la infraestructura, pero le diría que los ucranianos son muy, muy capaces desde el punto de vista cibernético, allí tienen algunos de los mejores programadores del mundo. Sé que hay muchas empresas en Europa que utilizan Ucrania como campo de contratación para ciberespacio. Así que le diría que no es que los rusos no lo hayan intentado. Han sido más moderados, quizás, en no cerrar la red eléctrica por lo que eso significaría en términos de intentar apoderarse de todo el país. Pero si la ciber está ahí fuera, se lucha todos los días, pero nuestra capacidad de defensa y, de nuevo, trabajamos con esta gente todos los días, nuestra capacidad para identificar las amenazas y lidiar con ellas no tiene precedentes.

De nuevo, esta es una guerra que pensamos que no volveríamos a pelear. Ahora piensa en, quiero decir, toda nuestra estrategia militar de la última década se ha centrado en la región del Indo-Pacífico y ¿cómo se enfrenta a la defensa de Taiwán? La idea de destruir tanques y helicópteros en un campo de batalla europeo es algo que la mayoría de nosotros pensamos que desapareció con la caída del Muro de Berlín hace unos 20 años. Y así, de nuevo, la ciber está ahí fuera, está sucediendo, pero nuestra capacidad para lidiar con ello no tiene precedentes.

Fue interesante. No sé si ha visto el periódico aquí, donde vi al presidente Biden estaba en la Mesa Redonda de Negocios la otra noche, hablando con un grupo de nosotros y lo que dijo es: prepárese para el ciberespacio, porque ya viene. Y creo que ese es nuestro mayor temor, es que la próxima ola de este ataque ruso bien podría ser contra la infraestructura de Estados Unidos y Europa. Así que estamos trabajando en estrecha colaboración con todas las agencias gubernamentales, específicamente con el DHS, para asegurarnos de que estamos preparados para lo que podría ser un gran ciberataque de los rusos. Hasta ahora no lo hemos visto. Y creo que, de nuevo, ese puede ser un paso que el Sr. Putin no quiera dar debido al potencial de represalia que tienen los aliados de los Estados Unidos y Europa, pero ya veremos. Pero nos preocupa, pero creo que al menos por ahora creemos que estamos al tanto, pero es un riesgo enorme, enorme.

ADI IGNATIUS: Qué le dice a un espectador que ve esto y pregunta: «Uh-oh, ¿qué hago para asegurarme de que mi empresa no es un daño colateral en todo esto?»

GREGORY HAYES: Es tener en vigor los protocolos de ciberprotección. Se trata de asegurarse de que sus empleados sepan que no deben hacer clic en el malware. Es saber que todos sus sistemas informáticos orientados al mundo exterior, Internet, están protegidos y que los parches están en su lugar. Y lo hemos visto en el pasado. Sabemos que los rusos han estado ahí fuera, los chinos, los norcoreanos, los iraníes, han estado ahí fuera. En su mayor parte, hemos podido contener esos ataques. Pero también hemos visto algunos ataques exitosos en los que han podido entrar, piensa en Maersk, la gran naviera que perdió todos sus ordenadores a causa de un ataque de malware de los rusos no hace cinco años. Quiero decir, es real y todo lo que puede hacer es asegurarse de que sus protocolos de seguridad están en vigor y de que su gente está hiperatenta a las amenazas que llegan, realmente por segundo.

ADI IGNATIUS: He aquí una pregunta de James, que es espectador de YouTube. La verdad es que tiene que ver con el tipo de residuos tóxicos que proviene de la producción de armas y el contexto de la conversación ESG que mantuvimos antes. ¿Qué hace Raytheon Technologies para minimizar el impacto de estas cosas, que supongo que pueden ser tóxicas o cancerígenas?

GREGORY HAYES: De hecho, no fabricamos ninguno, lo que se llama «energética», que son los productos químicos que se utilizan en cualquiera de nuestros misiles o sistemas de armas. Los compramos de un par de empresas diferentes, Aerojet Rocketdyne, Orbital, que es propiedad de Northrop. El hecho es que tenemos un proceso muy sólido en torno a los materiales que preocupan, los rastreamos muy, muy de cerca. Tenemos objetivos ahí fuera para tratar de eliminar el cromato de la producción y muchas otras cosas. Le diría que las cosas desagradables, no nos ocupamos. No nos ocupamos de la energía. Tampoco nos ocupamos de las ojivas reales, son cosas que adquirimos principalmente de otra empresa como Rocketdyne o del DOD que se encarga de la mayor parte de eso. Pero tenemos un muy buen programa para asegurarnos de que, desde el punto de vista medioambiental, la reducción de los residuos sólidos, las emisiones de gases de efecto invernadero, el dióxido de carbono y todas esas cosas, lo hemos hecho, creo que es un buen trabajo. Y de nuevo, le animaría si tiene mucha curiosidad, nuestros informes ESG se publicarán aquí en las próximas semanas, eche un vistazo y tenemos todos los objetivos establecidos hasta el final de la década en cuanto a cómo abordamos todos esos materiales preocupantes.

ADI IGNATIUS: Aquí hay una pregunta, este es Matthew, de Alabama, se trata de equipos. ¿Cree que la mejora en la productividad que ha experimentado se debe a la heroicidad individual o a la colaboración en equipo?

GREGORY HAYES: Sí.

ADI IGNATIUS: Vale.

GREGORY HAYES: Sí. Mire, no hay nada que nos haya dado este aumento de la productividad. Le diría que lo que me ha sorprendido es que la capacidad de trabajar de forma remota ha mejorado nuestra productividad, ya que no estamos viendo la rotación que teníamos antes de la pandemia. La capacidad de dar flexibilidad a las personas en su vida laboral se promueve, diría yo, más productividad. La gente se centra más en sus tareas, consiguen las cosas más rápido y les hemos proporcionado las herramientas necesarias. Al mismo tiempo, siempre habrá actos heroicos individuales, personas que han ido más allá y que trabajan para resolver, sea cual sea el problema que esté ahí fuera. Pero yo diría que realmente se refiere a las ventajas de la tecnología para la productividad de las que no nos dimos cuenta hasta hace poco.

Estaba en una llamada con la directora del NASDAQ y me dijo que llevaban totalmente a distancia desde 2009. Y yo digo: «¿Cómo puede ser eso?» Ella dice: «Bueno, porque tenemos operaciones en Japón. Tenemos operaciones en Suiza, en el Reino Unido y en Nueva York, y nos pareció más productiva». Y ha cambiado fundamentalmente la forma en que abordamos el trabajo, ya que creo que tenemos 32 millones de pies cuadrados de espacio de oficina, después de la pandemia vamos a sacar aproximadamente un 25% de eso. Vamos a ir a un entorno de trabajo principalmente híbrido, porque quiero asegurarme de captar las ventajas de esta tecnología y de capturar las ventajas para nuestro empleado individual en términos de flexibilidad que podemos ofrecer. Pienso en los padres que trabajan, la capacidad de hacer malabarismos con los horarios y no tener que estar en el trabajo todas las mañanas hasta las seis de la noche y que tienen flexibilidad gracias a esta tecnología. Se trata de mejoras reales de la productividad, mejoras reales de la calidad de vida que creo que esta tecnología ha permitido.

ADI IGNATIUS: Greg, quiero darle las gracias por estar hoy en el programa. Este es un momento difícil para ser CEO, quizás sea un momento muy duro para alguien en su mundo. Pero le agradezco mucho que haya estado en la serie y le deseo lo mejor.

GREGORY HAYES: Muchas gracias. Y, de verdad, gracias a todos aquellos de ustedes que han escuchado. Y realmente quiero dar las gracias a todos los empleados de todo el mundo que realmente han hecho el trabajo pesado aquí durante la pandemia y ya casi ha terminado. Así que muchas gracias a todos. Es un placer verlo.

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Satanás fue lo suficientemente dotado retóricamente como para persuadir a un tercio de los ángeles para volverse contra Dios. Era lo suficientemente carismático para elevar la moral de sus tropas frente a su primera derrota. Fue lo suficientemente sabio como para persuadir a sus capitanes para continuar la lucha con su plan. Él era lo suficientemente astuto como para engañar a los [...] vigilantes [...]
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Ganadores del Premio 2010

Ganadores del Premio 2010

Harvard Business Review se complace en anunciar los ganadores del Premio McKinsey 2010. Desde 1959, McKinsey & Company y Harvard Business Review presentó premios anuales que reconocen los mejores artículos publicados cada año en la revista. Aprende más en hbr.org/mckinseyawards. HBR Gracias el panel de jueces de este año: Gerald CherTavian Fundador y CEO año UP Boston Aditya [...]
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