Globalizar el conocimiento local

¿Pueden los gerentes de Lexington Labs aprender a compartir lo que saben antes de que sea demasiado tarde?
Globalizar el conocimiento local

Mientras su avión daba la vuelta al aeropuerto de Heathrow por quinta vez, David Martin volvió a ensayar en su mente cómo quería que la reunión de esa tarde con los altos ejecutivos de ventas de Lexington Labs se llevara a cabo. Tenía la sensación de que no saldría de la manera que esperaba.

Como director de operaciones de la compañía farmacéutica del área de Boston, Martin fue responsable de motivar y guiar a la dirección operativa, desde los gerentes nacionales hasta los ejecutivos de marketing, en las sedes internacionales de Lexington. Cuando había comenzado en la empresa ocho años antes, las reuniones con la fuerza de ventas habían sido divertidas e informales celebraciones del extraordinario éxito de Lexington. Todo el mundo se conocía, al parecer, y las conferencias de ventas incluían tanto socializar como compartir información sobre clientes, competidores y nuevas técnicas de ventas y marketing. Ya no. En estos días, con la expansión de Lexington a 60 oficinas en dos docenas de países, muchos ejecutivos de ventas se conocían solo por su nombre, si es que lo hacían. Además, en los últimos años, la mayor parte del personal de ventas de la compañía había comenzado a centrarse en sus propios negocios a medida que los cambios importantes se extendían por la industria de la atención médica.

De hecho, esos cambios ya estaban afectando a los resultados de Lexington. Dieciocho meses antes, el rendimiento de la empresa había empezado a suavizarse. Las ventas, que habían superado los mil millones de dólares a principios de la década de 1990, estaban cayendo, al igual que las ganancias. Por supuesto, Martin ya había tomado algunas medidas para rectificar lo que veía como una parte importante del problema —la falta de intercambio de información a través de las fronteras— y planeaba tomar más. Pero mientras anticipaba la reunión de esa tarde en Londres con los principales ejecutivos de ventas de la compañía, estaba empezando a preguntarse si una revisión más radical de las operaciones podría estar en orden.

Martin consideraba que la falta de intercambio de información a través de las fronteras era un gran problema.

El éxito de Lexington Labs en la década de 1980 era bien conocido en la industria farmacéutica. Fundada en 1981 por tres médicos y un MBA que habían sido amigos desde la infancia, la empresa aprovechó la experiencia científica y médica disponible en el área de Boston y pronto produjo Azinomax, un medicamento líder para la presión arterial. El producto fue un jonrón y rápidamente se apoderó de una parte importante en varios mercados importantes. El éxito de Azinomax le dio a Lexington los recursos para desarrollar media docena de medicamentos importantes y diversificarse lejos de los productos cardiovasculares. A mediados de la década de 1980, la cartera de la empresa era lo suficientemente diversa como para incluir medios de contraste de rayos X, hormonas sintéticas y anticonceptivos orales.

Al mismo tiempo que desarrollaba la amplitud de su línea de productos, Lexington Labs estaba estableciendo una presencia internacional, trasladándose agresivamente a Canadá, Europa, Asia y América Latina. Martin había trabajado estrechamente con los socios fundadores de la empresa en la expansión internacional, y todos habían acordado su estrategia: establecer oficinas descentralizadas y altamente independientes y dar a sus gerentes la libertad de contratar a nivel local, así como desarrollar relaciones y procesos locales. El razonamiento: Una vez que tenías buenos productos, el éxito en la industria farmacéutica dependía de quién conocías, desde los reguladores gubernamentales que tenían que aprobar todos los medicamentos hasta los médicos que los recetaban o recomendaban. Con su estructura descentralizada, Lexington Labs pudo emplear «locales» bien conectados que podían adaptar sus técnicas de ventas al entorno empresarial y la cultura de su país. Claramente, el plan había funcionado. Hasta hace poco, los resultados de Lexington hablaban por sí solos.

Pero mientras Martin miraba por la ventana del avión a la campiña inglesa, reflejó que la estructura descentralizada de Lexington, una vez tan fuerte, se había convertido ahora en una debilidad grave. La descentralización había funcionado bien para las exigencias de la viejo industria de la salud, en la que los representantes de las compañías farmacéuticas lograron desarrollar relaciones personales con médicos individuales. El nuevo la industria de la salud es sorprendentemente diferente. Una nueva sensibilidad a los precios significaba que los gobiernos estaban empezando a imponer restricciones a los reembolsos y, en muchos casos, a recomendar el uso de medicamentos genéricos. En algunos países también era más difícil obtener la aprobación reglamentaria de nuevos medicamentos; como resultado, las compañías farmacéuticas ya no podían confiar en nuevos productos para aumentar las ventas.

La estructura descentralizada de la empresa, que alguna vez fue una fortaleza, puede ser ahora una debilidad grave.

Pero lo más crítico para Lexington Labs fueron los cambios que se estaban produciendo en la forma en que se recetaban los medicamentos. Los nuevos responsables de la toma de decisiones, en particular los funcionarios gubernamentales y los administradores de hospitales, estaban ahora muy en la mezcla, y a menudo tienen la última palabra sobre qué medicamentos se pueden recetar para una amplia gama de afecciones. El impacto en el proceso de venta fue enorme. De repente, los representantes de ventas tuvieron que desarrollar nuevas relaciones con personas que no conocían y, quizás lo que es más importante, con personas que exigían un nuevo tipo de presentación de ventas, incluida información compleja sobre la rentabilidad de un medicamento. Cada vez más, los representantes de ventas de Lexington Labs se encontraban frente a los comités de aprobación de medicamentos, bombardeados con preguntas difíciles sobre la economía de la atención médica y la eficacia de los productos. Muchos salieron sintiendo que necesitaban respaldo en forma de un «equipo de expertos» de Lexington, así como mucha más información financiera y médica para dar a su audiencia. También salieron sintiéndose completamente desmoralizados.

Los funcionarios gubernamentales y los administradores de los hospitales tenían la última palabra sobre qué medicamentos se podían recetar.

El problema parecía bastante claro, y Martin sintió que la solución también lo estaba. Lexington Labs necesitaba un sistema que fomentara y facilitara el flujo de conocimientos a través de las fronteras. Los ejecutivos de ventas de todo el mundo necesitaban comunicar sobre las técnicas de venta en equipo que funcionaban y sobre las presentaciones más persuasivas que habían desarrollado. Del mismo modo, era necesario discutir los problemas que se enfrentaban con frecuencia para que la empresa no siguiera cometiendo los mismos errores en un mercado tras otro. Pero, ¿qué tipo de sistema, se preguntó Martin, funcionaría mejor? Lexington Labs ya no era una pequeña empresa start-up, fácilmente adaptable a las nuevas formas de tecnología o a los esfuerzos por dar forma a una cultura corporativa. Se había convertido en una gran organización con una cultura sólida, que valoraba la independencia, y los gerentes no mostraban ninguna inclinación particular hacia el uso de sistemas como el correo electrónico o el correo de voz.

Mientras el avión volaba en círculos por encima del aeropuerto una vez más, Martin revisó los pasos que ya había tomado para tratar de resolver el fracaso en compartir conocimientos. En primer lugar, había dispuesto que todos los gerentes de ventas sénior de la compañía asistieran a un supuesto curso de supervivencia en Canadá diseñado para aumentar la comunicación y la confianza entre los participantes. Había habido mucha emoción por el evento, recordó, pero al final solo una cuarta parte de los invitados había aparecido. La mayoría había dado la misma razón para no asistir: el rendimiento era demasiado inestable para pasar una semana fuera de la oficina.

Martin también se había puesto en contacto con el grupo de IT de Lexington sobre la instalación de un sistema global de correo electrónico para los 250 principales directivos de la empresa. Estaba en proceso de implantarse, pero la utilización hasta el momento era baja. El sistema se utilizaba principalmente para compartir datos administrativos y de programación de rutina. Sin embargo, razonó Martin, había sido un comienzo.

Había tenido más éxito en la creación de equipos de proyectos internacionales para revisar la estrategia de fabricación, y esa iniciativa había llevado al menos a algún contacto entre gerentes de diferentes países. De hecho, dos grupos de altos ejecutivos de fabricación de siete oficinas extranjeras diferentes habían desarrollado una propuesta para racionalizar la red europea de plantas. Lamentablemente, recordó Martin, la junta directiva de Lexington se había mostrado reacia a implementar el plan porque temían socavar las relaciones con los gobiernos nacionales.

Los pensamientos de Martin fueron interrumpidos por la voz del piloto: El avión finalmente fue despejado para aterrizar, dos horas tarde. Para cuando estaba en el suelo, Martin sabía que tendría que dirigirse directamente al comedor privado del hotel, que había alquilado para la reunión de ventas. Esperaba que nadie más se hubiera retrasado. Solo había invitado a la sesión a los ocho principales ejecutivos de ventas de la compañía, y cada voz importaba. Pero tan pronto como entró en la sala, Martin notó una ausencia importante: Andreas Köhler de Alemania. Sin embargo, el segundo al mando de Köhler, Karl Richter, ya estaba presente, y Martin esperaba que pasaran pocos minutos antes de que llegara el propio Köhler.

Dijo sus hola y rápidamente invitó a todos a la mesa para comenzar. El plan de Martin había sido celebrar una sesión relajada durante el almuerzo esa tarde, con las principales presentaciones y debates al día siguiente. Pero para poner en marcha lo que esperaba que fuera un uso productivo del tiempo, había pedido a todos los participantes que asistieran a la reunión preparados para hacer algunos comentarios sobre la situación de su país.

«Quiero empezar dándoles las gracias por venir a Londres para esta reunión», dijo Martin cuando todos estaban sentados. «Como saben, nuestro desempeño ha seguido disminuyendo, por lo que esta reunión tiene una urgencia particular. Espero con interés escuchar de cada uno de ustedes acerca de su propio país». Aquí Martin hizo una pausa para enfatizar y luego continuó: «Y me gustaría especialmente que este fuera un foro en el que todos compartamos nuestras ideas sobre cómo volver a poner en pie a Lexington Labs. Confío en que, al trabajar juntos, podremos aprovechar nuestra experiencia de clase mundial para hacer de esta empresa un competidor de clase mundial de nuevo pronto».

En el silencio que siguió, Martin notó que varios ejecutivos se desplazaban en sus asientos y uno revisaba su reloj. Martin casi sonrió: Podría resultar una sesión larga.

Miró el orden del día que había preparado para la reunión. Alemania fue la primera. Pero Köhler aún no había llegado. Martin se volvió hacia Karl Richter. «¿Se ha retrasado el vuelo de Andreas?» preguntó. «¿Retrasado? En absoluto,» contestó Richter encogiéndose de hombros. «Andreas no va a venir», ha apostillado. «Mañana se reúne con un cliente importante y le envía saludos».

Típico Andreas Köhler, pensó Martin para sí mismo. La operación alemana fue una de las pocas empresas de Lexington que funcionaban bien, y seguía teniendo una cuota de mercado máxima en varios productos. Köhler rara vez respondía a las llamadas telefónicas de la sede, y se había negado rotundamente cuando Martin le pidió que asistiera al curso de supervivencia en Canadá. «Puedes llamarme y molestarme de nuevo cuando estamos perdiendo dinero», había dicho. «Hasta entonces, déjanos solos para dirigir nuestro negocio». El comentario se había hecho entre risas, recordó Martin, pero que reflejaba la actitud de la unidad no era motivo de risa.

«Así que, Karl, ¿por qué no te adelantas y haces la presentación de Alemania para nosotros hoy?», dijo Martin. «Solo unos minutos en la corriente—»

«No estoy aquí para contribuir», dijo Richter, aislando a Martin, aunque afablemente. «Estoy aquí para observar. Andreas me pidió que tomara notas. Le informaré el proceso la semana que viene, en detalle».

Había una risa amortiguada alrededor de la mesa.

Martin también se rió, pero sintió una sensación de frustración. La ausencia de Köhler y los comentarios de Richter le reforzaron lo complicado que sería conseguir que Lexington Labs, con sus gerentes independientes, se tomara en serio el desafío del intercambio de conocimientos.

Martin se volvió junto a Rebecca Woo, vicepresidenta de ventas para Norteamérica. Woo había estado con Lexington Labs durante cinco años, y aunque estaba radicada en la ciudad de Nueva York, ella y Martin almorzaban juntos una vez al mes. A veces discutían la mala coordinación entre las operaciones de ventas, y Martin sabía que Woo compartía sus preocupaciones sobre la falta de comunicación a través de las fronteras.

Woo se puso de pie para hacer su presentación. «Por el momento, Lexington Labs se mantiene estable en los Estados Unidos, pero estamos en una dura batalla como resultado del creciente poder de los administradores de beneficios farmacéuticos», comenzó, y alrededor de la sala algunos otros asintió con la cabeza. «Hemos tenido cierto éxito con la venta agresiva a médicos individuales, pero lo que realmente tenemos que hacer es crear equipos para hacer presentaciones sofisticadas a compradores centralizados, como HMO,»

«Lo que realmente tenemos que hacer es crear equipos para hacer presentaciones sofisticadas a los compradores, como las HMO».

«Nosotros también tenemos que persuadir a los compradores centralizados», interrumpió Elaine Rosen, directora de ventas de las operaciones británicas de Lexington. «Pero parece que no podemos unir a estos equipos».

Woo asintió y continuó: «Un problema que he notado una y otra vez es que los vendedores prefieren pasar su tiempo con médicos leales, no con los nuevos tipos de tomadores de decisiones. En segundo lugar, incluso cuando los vendedores trabajan juntos en equipos, no tienen las habilidades necesarias para preparar el análisis farmacoeconómico detallado necesario para justificar la compra de productos Lexington. Y en tercer lugar, nuestros representantes de ventas simplemente no están acostumbrados a las negociaciones de precios y terminan haciendo descuentos excesivamente para compras grandes».

Los vendedores preferían pasar su tiempo con médicos leales, no con los nuevos tipos de tomadores de decisiones.

«¿Funciona bien algún tipo de equipo que venda?» preguntó Martin. Este era exactamente el tipo de discusión de temas comunes que esperaba que la reunión de Londres desencadenara.

Woo fue rápida con su respuesta. «En realidad, sí», dijo. «Tuvimos una experiencia muy exitosa vendiendo como equipo a New Hampshire Home Care, una cadena líder de hogares de ancianos en el noreste. Un equipo dedicado de nuestra gente trabajó intensamente con los ejecutivos de la cadena para elaborar un plan detallado y una justificación económica».

Martin pidió a Jorge Quesada de las operaciones españolas de la compañía que presentara a continuación. Sabía que Quesada había tenido algo de experiencia en ventas en equipo en un trabajo anterior, y pensó que podría dar más detalles sobre los puntos de Woo. Pero en cambio, Quesada centró sus comentarios en lo que llamó «el contexto único» del mercado español. «Nunca tendremos limitaciones presupuestarias en España; el gobierno no lo permitirá», afirmó.

«Eso es lo que dijimos en Alemania hace cinco años», respondió Richter.

«Tal vez sí,» contestó Quesada, «pero ahora mismo tenemos otras preocupaciones mucho más apremiantes. Estamos teniendo muchos problemas para que los reguladores aprueben Oncoser. Les preocupa que el enfoque de aleatorización haya introducido algún sesgo en el ensayo:»

«Oh, también tuvimos ese problema en Suecia», dijo Ulf Olsson, gerente de ventas de ese país.

«¿Cuándo?» Preguntó Quesada.

Olsson entrecerró los ojos mientras trataba de recordar. «Diría que hace un año», dijo por fin.

«¿Por qué no nos lo dijeron?» Quesada no podía ocultar su exasperación. «Tal vez nos hayamos anticipado a las críticas de los reguladores y hubiéramos estado preparados con algunas respuestas inteligentes».

«Se lo dije a la sede», dijo Olsson. Y efectivamente lo había hecho, recordó Martin. La información había sido entonces por fax a la oficina de cada país, pero Martin se dio cuenta de que no había hecho un seguimiento después de eso. En Suecia, Oncoser finalmente había sido aprobado, pero no sin luchar.

El siguiente en hacer una presentación fue François Dupuis, director de ventas de Francia. Educado en París y en la London Business School, Dupuis hablaba inglés casi sin acento y su mensaje era claro: El año anterior había sido sombrío para la operación francesa. El gobierno intentaba trasladar los productos Lexington a categorías con menores niveles de reembolso y, al mismo tiempo, existía preocupación por la posible introducción de genéricos en el mercado.

«¿Ha considerado aplicar la iniciativa que Rebecca acaba de mencionar: contraprestación agresiva a los médicos?» Preguntó Martin. «Esa técnica parece estar funcionando en los Estados Unidos…»

Dupuis detuvo a Martin con un gesto de la mano. «Eso fue algo que sí investigamos», dijo. «Pasé un tiempo hablando por teléfono con un gerente de la oficina de Chicago, y parecía saber mucho sobre el proceso; pero a decir verdad, nunca pasamos las generalidades. Lo que decía tenía sentido para las operaciones norteamericanas, pero no encajaba muy bien con las nuestras».

«Me enteré de esa conversación», dijo Woo. «Después, el gerente me llamó a Nueva York y me preguntó si Lexington tenía algún tipo de manual sobre contraventa que pudiera enviarte, algo que pudieras adaptar al entorno francés».

«¿Y?» Martin le pidió, pero ya había adivinado la respuesta. No había manual y, más allá de eso, la situación financiera de Lexington no era precisamente propicia para liberar el tiempo de alguien para crear uno.

Tras las presentaciones de Suecia, Bélgica y los Países Bajos, todas ellas con temas ya familiares, Martin recurrió a Elaine Rosen de las operaciones británicas para cerrar la sesión. Rosen había estado con la compañía casi desde sus primeros días, y Martin sabía que tenía una enorme participación, tanto financiera como emocionalmente, en su éxito. Además, su actitud siempre había sido optimista. Apenas un mes antes, cuando habían hablado del futuro de Lexington, ella le había dicho a Martin que confiaba en que las operaciones internacionales de la compañía podrían animarse a compartir conocimientos en beneficio de todos.

Pero el tono de Rosen ahora era sombrío mientras describía los desafíos a los que se enfrentaba su negocio. El Servicio Nacional de Salud estaba haciendo hincapié en los genéricos, dijo, y los comités hospitalarios se estaban convirtiendo en tomadores de decisiones cada vez más importantes. Para competir, Lexington Labs necesitaba tanto un enfoque de equipo como la experiencia necesaria para que funcionara.

Lexington necesitaba tanto un enfoque de equipo como la experiencia para que funcionara.

«¿Tienes planeada alguna iniciativa de ventas y marketing?» Martin le preguntó a Rosen.

Suspiró profundamente antes de responder. «Francamente, no estoy segura de qué podemos hacer en este momento», dijo después de que hubiera pasado un momento. «Llamé a las operaciones norteamericanas para obtener información sobre su éxito con New Hampshire Home Care, y aunque trataron de ayudar, realmente no tenía la sensación de que tenían tiempo de sobra», dijo.

«Estamos dando todo el tiempo que tenemos», regresó Woo rápidamente. «Estoy seguro de que todos en esta sala están de acuerdo en que tenemos que dirigir nuestras propias operaciones antes de poder permitirnos encargarnos de los problemas de los demás».

«Pero todos somos parte de la misma operación», irrumpió Martin. Woo lo miró pero no respondió, y Rosen rápidamente terminó su presentación y se sentó.

Esa noche después de cenar, solo en el bar del hotel, Martin reflexionó sobre lo que había oído y visto en la reunión. Le llamó la atención lo poco que los gerentes hablaban entre sí, lo poco que parecían conectar a nivel personal. Si a Lexington le vendría bien algo en este momento, eran amistades entre sus vendedores. Los amigos hacen llamadas telefónicas y envían correos electrónicos; los amigos comparten información; los amigos quieren que los demás tengan éxito. Pero ahora Lexington era una organización demasiado grande, madura y compleja como para permitir a Martin crear este tipo de red entre sus vendedores. ¿Qué le quedaba por hacer?

Justo antes de acosarse por la noche, Martin se sorprendió al ver a Elaine Rosen entrar en el bar. Parecía agotada, pero, más que eso, parecía molesta.

«Esperaba que estuvieras aquí», le dijo a Martin con voz baja, sentada a su lado. «Acabo de revisar mis mensajes y, como temía, recibí una llamada desde el campo esta tarde. Son muy malas noticias, David. Acabamos de perder una importante cuenta hospitalaria nacional, un verdadero líder de opinión en el Reino Unido y uno de nuestros pocos clientes rentables, y la hemos perdido ante Cutler». Martin sabía que Cutler era el principal competidor de Lexington en el Reino Unido y que últimamente le iba muy bien, principalmente gracias a su sofisticado equipo de ventas.

«Lo siento, Elaine», dijo Martin. «Tal vez en las sesiones de mañana podamos hablar un poco sobre las técnicas de Cutler, al menos lo que sabemos de ellas, y usarlas como ejemplo de un enfoque eficaz»

Pero Rosen detuvo a Martin con su expresión. «No voy a estar allí mañana, David», dijo. «Hace mucho tiempo que me han ofrecido unirme a Cutler y creo que ahora es el momento de aceptarla». Rosen se puso de pie para irse. «Lo siento», añadió, y Martin tenía claro lo mucho que quería decir esas palabras. «Lexington solía ser el mejor y más divertido lugar para trabajar. Pero parece que esos días han terminado».

Ciertamente lo eran, reflexionó Martin mientras Rosen dejaba el bar. Sin embargo, la pregunta no era cómo recuperar los viejos tiempos, sino cómo ayudar a Lexington Labs a ponerse al día con el presente y prepararse para el futuro. Sabía que gran parte de la respuesta estaba en conseguir que Lexington funcionara como una empresa global, compartiendo libremente las mejores prácticas e información crítica a través de las fronteras. Pero, ¿cómo?

¿Cómo puede David Martin salvar a la empresa y llevarla al futuro?

Louise Goeser es vicepresidente de calidad corporativa de Whirlpool Corporation. Es responsable del Sistema de Excelencia Mundial de la compañía, del cual compartir las mejores prácticas es un elemento importante.

Si tan solo hubiera más amistades en Lexington Labs, lamenta David Martin.

Pero las amistades no son lo que Lexington Labs debería contar en este momento para desencadenar el libre y eficaz intercambio de conocimientos a través de unidades y fronteras. Es simplemente una organización demasiado grande y compleja, y está muy metida en una crisis, para depender de sistemas informales para este proceso empresarial absolutamente crítico. Y, de hecho, una investigación realizada recientemente en Insead sugiere firmemente que los sistemas informales por sí solos no funcionan en cualquier situación empresarial para promover la transferencia efectiva de prácticas. En cambio, la alta dirección debe crear estrategias, estructuras, procesos y valores que exijan lo que quizás debería surgir de forma natural pero que normalmente no es así: personas que comparten ideas importantes.

Los líderes deben crear estrategias, estructuras y valores que ordenen lo que debe surgir de forma natural pero que normalmente no es así: personas que comparten ideas.

En mi opinión, Martin está en problemas más profundos de los que se da cuenta. Primero, cree que conoce su problema, pero solo conoce la mitad. Ciertamente ve la necesidad inmediata de que los ejecutivos de ventas globales de Lexington compartan lo que saben sobre las nuevas técnicas de venta que el mercado exige. Pero la cuestión más fundamental es que Lexington necesita una estrategia global que refleje el mercado actual. ¿Cuáles son la visión, los objetivos y los valores a largo plazo de la empresa? ¿Cómo se medirá el rendimiento a lo largo de esas dimensiones? Parece que Lexington Labs no tiene respuestas para estas preguntas cruciales de liderazgo y, sin embargo, deben ser respondidas si la empresa quiere invertir su actual diapositiva. De lo contrario, ¿cómo puede Martin motivar y guiar a su fuerza de ventas en primer lugar? ¿Cómo puede ayudarles a entender por qué deben compartir información para tener éxito y cual ¿es necesario compartir información? Esos problemas están en el corazón de la enfermedad y la recuperación de Lexington.

Por muy críticos que sean, esos problemas no se pueden resolver en un día o incluso en un mes. Los principales líderes de la empresa, especialmente su CEO, deben comenzar inmediatamente a redefinir la estrategia global de Lexington, haciendo planes firmes para llevar a cabo el proceso en un plazo de tres a seis meses. La estrategia debe abordar el mercado cambiante, las ofertas de productos y el proceso de introducción de Lexington, la transición de una organización poco unida de hoy en día a una organización más unida y el desarrollo de un grupo global de talentos. Los líderes de la empresa deben comprometerse a comunicar la nueva dirección de Lexington de forma incesante y coherente. A finales de año, a más tardar, todos los miembros de la organización deben conocer los valores y los objetivos de Lexington a corto y largo plazo, así como cómo se evaluará el desempeño en ambas dimensiones.

Sin embargo, un año es mucho tiempo y Martin no puede esperar ni una semana para detener la hemorragia. Él y sus ejecutivos de ventas necesitan identificar los problemas más amenazantes a los que se enfrentan en cada región y comenzar acciones coordinadas para recuperar cuota de mercado. Martin tiene razón: los gerentes de ventas deben empezar a compartir información crítica, en particular sobre cómo crear presentaciones de equipo eficaces y sofisticadas para los comités hospitalarios.

Se trata de un tema complejo y técnico que exige una solución sistemática. Sugiero que Martin forme rápidamente un equipo SWAT internacional compuesto por sus mejores empleados de ventas, marketing y técnicos para reunir la experiencia que Lexington tiene en la venta en equipo. Desafortunadamente, la persona perfecta para dirigir este grupo acaba de dejarlo sentado en el bar: Elaine Rosen. Debe hacer lo que pueda para evitar que se vaya, tanto para mantener sus conocimientos internos como para evitar el impacto desmoralizador que probablemente causará su partida. Sin embargo, incluso si no puede ser retenida, el equipo SWAT debe seguir adelante. Martin debería encargarlo de preparar un «paquete» de ventas en equipo y financiarlo para llevar su espectáculo a la carretera. El equipo SWAT debería viajar literalmente de una región a otra, ayudando con actividades de ventas cruciales y difundiendo su experiencia en sesiones formales de capacitación y discusión.

Martin también debería cambiar la estructura de compensación de la fuerza de ventas para reflejar el desempeño regional y de la empresa. La cuestión de la compensación es, por supuesto, siempre complicada y debe abordarse con cuidado. En este punto, sin embargo, Martin tiene pocas herramientas mejores a su disposición para transmitir el mensaje de que el intercambio de información en Lexington Labs ya no se trata de «cursos de supervivencia» de siete días. Se trata de supervivencia corporativa, punto.

En Whirlpool Corporation, la necesidad de compartir conocimientos y habilidades proviene directamente de nuestra estrategia global, una estrategia desarrollada e impulsada por nuestra oficina del presidente, que nos lleva a la verdadera fuente del problema de Martin. En pocas palabras, Lexington Labs carece de liderazgo, y lo digo porque hemos visto en nuestra empresa que el liderazgo es donde se inicia el intercambio de información, se vuelve sistemático y luego se monitorea y se recompensa. Hace ocho años, cuando el equipo ejecutivo de Whirlpool determinó que nuestro enfoque estratégico era convertirnos en una empresa global de electrodomésticos, sabíamos que nuestra organización tenía que establecer los estándares más altos para el intercambio de información entre divisiones y funciones, sin mencionar las fronteras geográficas. Para lograr ese objetivo, establecimos varios programas que institucionalizan el intercambio de conocimientos, con institucionalizar siendo la palabra clave. Los programas son demasiado numerosos para enumerarlos, pero permítanme describir dos.

La primera tiene lugar anualmente, cuando cada empresa de Whirlpool es evaluada por un equipo multifuncional de otras partes de la organización. Durante este proceso, cada empresa documenta hasta cinco de sus mejores prácticas. Si el equipo de evaluación está de acuerdo en que las mejores prácticas tienen valor en otros lugares de la organización, se introduce una breve descripción y un nombre de contacto en la base de datos global de Whirlpool. De este modo, otras partes de la organización pueden adaptar sus necesidades empresariales particulares con las prácticas que podrían mejorar el rendimiento con mayor rapidez. Se publican pautas sencillas, basadas en la investigación y la experiencia, para ayudar a que las transferencias sean exitosas.

Una segunda forma en que Whirlpool institucionaliza el intercambio de información es mediante el uso frecuente de equipos y consejos globales. Los equipos se forman para resolver problemas empresariales clave o diseñar productos globales. Los consejos globales se reúnen, en persona o por teléfono, con directivos internacionales de funciones similares. Por ejemplo, un consejo global puede reunir a los ejecutivos de recursos humanos o de gestión de calidad de las empresas de Whirlpool, ubicadas en más de 140 países. Un objetivo principal de estas reuniones es desarrollar procesos de clase mundial compartiendo las mejores prácticas. Al igual que todos nuestros sistemas de intercambio de experiencia, nos mantienen centrados en los desafíos comunes de Whirlpool y en las soluciones más eficaces. En última instancia, nos mantienen avanzando hacia un enfoque de una sola empresa y funcionan.

Pero hacer que trabajen es difícil; requiere el compromiso de toda la organización, así como una planificación y un mantenimiento cuidadosos. Martin debe empezar este proceso ahora. Lo que le espera es nada menos que una reinvención de Lexington Labs.

Thomas H. Davenport es profesor visitante y director del Programa de Gestión de la Información de la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Texas en Austin.

David Martin se ha dado cuenta de que un mejor uso de la información puede salvar a Lexington Labs. Este es en sí mismo el aspecto más alentador de este caso. Claro, ha tomado algunas medidas para mejorar el entorno de información de la compañía, incluyendo un ejercicio de creación de confianza en el bosque y un sistema de correo electrónico para altos directivos. Desafortunadamente, esos cambios bien intencionados son como plantar un árbol en un desierto. Un bosque exuberante de información y conocimiento no crecerá del árbol a tiempo para salvar Lexington Labs.

Las acciones necesarias para remodelar la ecología de la información de la empresa se dividen en cuatro categorías: política, cultura y comportamiento, estructura de apoyo y tecnología. Ninguna de estas categorías se puede tratar de forma aislada. Ninguna acción funcionará de inmediato. Sin embargo, dentro de un año, Lexington podría tener un entorno de información sustancialmente más saludable y volver al camino del éxito.

La política de información de Lexington es un buen ejemplo de feudalismo corporativo. Los barones feudales de diferentes países deciden qué información necesitan para dirigir su parte del negocio. No piden conocimientos a otros ni comparten lo que han aprendido. Este enfoque tiene ciertos beneficios en términos de enfoque, pero no funcionará en la actual situación competitiva de Lexington. En cambio, el modelo político que la empresa necesita ahora es el federalismo, en el que los gerentes acuerdan los tipos de información que van a compartir y la información que puede permanecer dentro de cada unidad de negocio. Es evidente que los vendedores de Lexington necesitan compartir lo que saben sobre productos y competidores, pero los ejecutivos de la empresa deben decidir si la información sobre los clientes, las finanzas y las operaciones internas también debe compartirse ampliamente. El primer paso en este frente es llevar a los altos directivos a una sala para determinar con precisión qué información permanece local y cuál se divulga a la «federación». Esa reunión, además de ser importante desde el punto de vista logístico, también indicará a la organización que la información en Lexington Labs ya no es solo el ámbito de los informáticos.

La cultura de la información de Lexington tendrá que dar un valor mucho mayor al aprendizaje y al aprovechamiento del conocimiento. Los investigadores se comunicarán con los vendedores; la oficina alemana intercambiará ideas con París y Londres. Las decisiones de marketing y desarrollo de productos se basarán en hechos y no en intuiciones. El enfoque de la empresa en sus relaciones con los clientes se profundizará mediante la recopilación sistemática de información sobre médicos, administradores de hospitales y reguladores, pero el enfoque en «a quién conoce» no será más fuerte que en «lo que sabe». Los vendedores, como los de Genentech en la actualidad, dispondrán de análisis basados en portátiles de la economía de los medicamentos y la eficacia clínica. Estas nuevas actitudes y comportamientos se verán reforzados por programas de evaluación del desempeño y compensación que recompensan a los «buscadores de calor de la información». Lexington disparará acaparadores de información y protectores de césped, como ha hecho Jack Welch en General Electric. La verdadera prueba de la transformación de la empresa llegará cuando gerentes de éxito económico pero con problemas informativos como Andreas Köhler se vean obligados a cambiar o irse.

Martin puede creer que muchos de sus vendedores son genéticamente incapaces de tal transformación, y puede que tenga razón. Necesita comenzar a reemplazar su actual personal de ventas con asesores de ventas más orientados a la analítica. Pero eso no sucederá rápidamente, por lo que es necesario realizar cambios en la estructura de soporte de la información. A pesar de sus problemas financieros, Lexington necesita añadir un grupo de coordinadores de información sobre el terreno. Funcionarán como reporteros y editores de información, buscando historias importantes (por ejemplo, el problema de la aleatorización de Oncoser) de fuentes internas y externas, ponerlas en forma estructurada y utilizable y llevándolas a la atención de aquellos que necesitan saberlo. Los coordinadores también pueden actuar como miembros de los equipos de ventas. Tal vez podrían provenir de la organización de sistemas de información de la empresa, que en su estado actual probablemente solo proporciona datos en lugar de información o conocimiento.

El cuarto dominio que Martin debería abordar es la tecnología. Un sistema de intercambio de información no funcionará a menos que las personas se sientan inclinadas a utilizarlo y exista una estructura humana que lo respalde. Es obvio que el sistema de correo electrónico de los 250 mejores directivos debería ampliarse a todos los empleados profesionales y administrativos. Pero eso no es suficiente. Lexington necesita crear un repositorio de información para uso de sus empleados de campo. Se podía acceder a los documentos clínicos, las bases de datos de discusión, las presentaciones de ventas y la información sobre los competidores a través de un solo sistema. La tecnología empleada podría ser Lotus Notes (la mejor opción hoy en día si las bases de datos de discusión son una parte importante del sistema) o un sitio Web interno, que es altamente intuitivo y fácil de usar. Hewlett-Packard, por ejemplo, tiene un sistema de socios de ventas electrónicos basado en la web con miles de artículos que respaldan el proceso de venta; cada día se añaden entre 40 y 50 documentos.

Este enfoque multifacético aborda gran parte de lo que parece estar mal en el entorno de información de Lexington. Pero no es una solución permanente. Todas las medidas que he recomendado pueden transformar a Lexington de un desierto informativo a una selva tropical. En ese momento, la información sobrecargar puede convertirse en el problema: los vendedores, por ejemplo, no podrán abrirse camino a través de los densos matorrales de correo electrónico, correo de voz, faxes y páginas web. A continuación, la tarea de Martin será elaborar una estrategia de información revisada. Los entornos de información nunca son estáticos y hacer solo una o dos cosas, como instalar el «sistema» de Martin, nunca es suficiente.

Los entornos de información nunca son estáticos y hacer solo una o dos cosas, como instalar el «sistema» de Martin, nunca es suficiente.

Barry Harrington es vicepresidente y director de Bain & Company. Desarrolló el sistema mundial de intercambio de conocimientos de la consultora.

David Martin está a punto de cometer un gran error: cree que la solución a su problema es gestionar el flujo de información. La solución adecuada no tiene nada que ver con la información; tiene todo que ver con la creación de redes, con gente. Es fácil, y muchas empresas lo han demostrado para su propia consternación, instalar sistemas de información que permitan a las personas recopilar una gran cantidad de datos. Es mucho más difícil, pero mucho más eficaz, instalar sistemas de información que permitan a las personas conectarse entre sí en torno a lo que en realidad es un conjunto de conocimientos limitado pero crucial. Como mínimo, eso es lo que exige Lexington Labs si va a salir de su crisis.

Martin está preparado para cometer un gran error: cree que la solución es gestionar el flujo de información.

Los problemas de la empresa son más fundamentales y obvios que los relacionados con el flujo de información, excepto, al parecer, para la gente de la sede central. En pocas palabras, Lexington necesita liderazgo del centro y rápidamente. Es interesante considerar por qué la empresa carece actualmente de liderazgo. La razón, diría yo, es que el CEO y su equipo en los suburbios de Boston no han definido claramente el papel del centro en sí. ¿Es para formar una estrategia? ¿Para contratar a la mejor gente? ¿Para centrar la empresa en una experiencia concreta? La gente de la oficina corporativa de Lexington debe entender su papel distintivo, o la empresa irá en tantas direcciones como filiales haya. Esta falta de definición es común en las empresas exitosas y de rápido crecimiento; nunca se han visto obligadas por la crisis a enfrentar la difícil cuestión del propósito del centro y luego a cumplir ese propósito.

Pero incluso si el centro descubre su papel para poder dirigir Lexington Labs, Martin todavía tendrá que resolver su problema mediante el intercambio de conocimientos. Conocimientos, no información. Compartir: no adquirir. Hago estas distinciones porque cuando empezamos a diseñar el sistema internacional de intercambio de conocimientos de Bain & Company hace varios años, evitamos a propósito acumular la máxima cantidad de información. Podríamos haber aprovechado Internet, haber requerido la codificación de todo nuestro trabajo y haber creado una base de datos masiva. Pero no creíamos que los usuarios del sistema se beneficiarían de tener acceso a lo que se convertiría en un almacén de miles y miles de documentos. En cambio, pensamos que se beneficiarían si nuestro sistema contenía solo dos elementos: conocimientos relevantes para nuestro negocio y una lista de las personas de la empresa a las que llamar si alguien quería aprender más sobre un tema determinado. Eso es lo que hemos creado con BRAVA (Bain Resource Access for Value Addition), y sugiero que Martin establezca un sistema similar en Lexington.

Así es como funciona el sistema: Cada vez que se reúne un equipo de casos para ayudar a un cliente, se nombra un «historiador de casos». Al principio y al final del proyecto, el historiador registra, en un una página document: el problema al que se enfrenta el cliente, el enfoque para resolverlo y los resultados esperados y reales. Este resumen, que también enumera de forma destacada los nombres de los miembros del equipo del caso, se introduce en nuestro sistema informático. De esta manera, cuando se reúne un nuevo equipo de casos, puede entrar en el sistema BRAVA y hacer una búsqueda (por sector, por tipo de problema, incluso por técnicas de gestión utilizadas) y dar dos, tres o, a veces, una docena de ejemplos. Pero la información en el sistema es limitada, por lo que los usuarios se ven prácticamente obligados a llamar a los gerentes que tienen experiencia de primera mano. Y nuestra investigación muestra que más del 60% de las veces lo hacen.

Pero un sistema como BRAVA no puede funcionar sin medidas de apoyo, de las que los directivos como Martin deberían ser conscientes. Por ejemplo, Bain motiva a su gente a utilizar el sistema basando una parte de su compensación en el cumplimiento, es decir, en la fiabilidad con la que contribuyen a la base de datos con sus historias de casos. Además de establecer incentivos similares, si Martin decidiera instalar un sistema como BRAVA, haría bien en aumentar el número de reuniones presenciales, conferencias y sesiones de capacitación. La razón: este contacto crea una cultura corporativa que refuerza lo que fomenta el nuevo sistema tecnológico: la creación de redes.

Además, Martin tendrá que cantar las alabanzas del nuevo sistema cada vez que tenga la oportunidad, transmitiendo frecuentemente a la organización lo poderoso que puede ser y hablar de los éxitos del sistema. (En Bain, por ejemplo, disfrutamos contando la historia de un director que viajó tres horas en avión para prepararse para una inesperada presentación de ventas a un gran cliente potencial de la industria de seguros. Se metió en BRAVA, accedió a cinco historias de casos, realizó tres llamadas telefónicas a tres oficinas diferentes en tres países diferentes, y estaba lista para hacer un caso sólido para una solución en particular para cuando aterrizó). También hemos comprobado que el uso de BRAVA se ve reforzado por su propia utilidad, su propio impulso hacia adelante. David Martin debería tomar nota: Hacer que una red como esta se haga en pedazos no se puede hacer en pedazos. Él y su empresa deben comprometerse totalmente con él y luego instalarlo por completo.

Cuando se trata de información, una empresa puede ir en dos direcciones: puede administrar a los individuos o puede gestionar los vínculos entre ellos. Si Martin quiere aprovechar al máximo los conocimientos de Lexington Labs, debe centrarse en esto último. Porque a pesar de toda la magia tecnológica contenida en los sistemas informáticos complejos, nada en el mundo puede reemplazar las buenas charlas anticuadas, de humano a humano.

Para aprovechar al máximo el conocimiento de Lexington Labs, Martin debe gestionar los vínculos entre las personas en lugar de las propias personas.

George Goldsmith, CEO del Tomorrow Lab en Concord, Massachusetts, fue director gerente del Lotus Institute, el grupo de investigación de Lotus Development Corporation, que se centra en la innovación y el desempeño organizacional.

No es de extrañar que David Martin se sienta impotente: su compañía se está derrumbando a su alrededor. Pero en lugar de buscar sistemas de información de alta tecnología o artilugios para salvar Lexington Labs, Martin debe reunir el coraje para invertir en otra solución por completo. En pocas palabras, la empresa necesita un «médico». Es decir, necesita un psicólogo organizacional o un consultor con experiencia en el campo de la cultura corporativa.

Qué Lexington Labs realmente need es un médico: un psicólogo organizacional o un consultor con experiencia en el campo de la cultura corporativa.

Los líderes eficaces, algo que Martin claramente no lo es, saben que el desempeño financiero está directamente relacionado con el estado de ánimo de la organización. Las personas tienden a ser optimistas cuando están satisfechas y la satisfacción se alcanza en el lugar de trabajo mediante el acto de ayudar a los clientes. Los clientes satisfechos regresan y los empleados siguen sintiéndose satisfechos. Es un círculo virtuoso, un estado que se mejora a sí mismo. Lexington Labs está al otro lado del mapa. La fuerza de ventas se ensimisma en sí misma, es pasiva y se apresura a culpar a eventos externos por su mal desempeño. Peor aún, los vendedores ven a sus clientes como extraños, desconcertantes en su comportamiento e irrazonables en sus demandas. ¡Sus clientes! En este entorno, hay cuestiones críticas de estrategia, tecnología de la información y capital intelectual que deben resolverse. Sin embargo, resolverlos requiere energía emocional, espíritu de cooperación y optimismo. Ningún sistema informático del mundo puede ofrecer esas actitudes o estados de ánimo.

Pero un médico organizativo sí puede hacerlo. Ahora, a menudo he escuchado a altos ejecutivos expresar sospechas de psicólogos organizacionales o consultores culturales porque los ven como una especie de lujo, llamado a hacer que la gente de su organización sentir mejor en lugar de rendir mejor. Esa percepción no podría estar más alejada de la verdad. La mayoría de las personas en este campo se abstienen de hablar de la psique personal de un empleado determinado. Su objetivo es reorientar la organización en una sola psique: la del cliente. Cuando los empleados dejan de curar viejas heridas y coinciden en que todos tienen el mismo propósito: servir al cliente, se puede revertir la espiral descendente de un estado de ánimo organizacional destructivo. Martin se enfrenta a la difícil tarea de indagar en sus ya escasos recursos y contratar a un profesional para poner en marcha el proceso.

¿Qué haría este forastero por Lexington que la compañía no podría hacer sola?

En primer lugar, mantendría reuniones separadas con Martin, sus ejecutivos de ventas, otras personas de la organización de ventas y los clientes para obtener una comprensión imparcial pero completa de los problemas a los que se enfrenta la empresa. Las charlas examinarían qué procesos empresariales y personales han funcionado en el pasado y qué hay que hacer de manera diferente. El enfoque no estaría en las personas sino en desarrollar múltiples perspectivas sobre el problema en Lexington Labs.

En segundo lugar, el psicólogo o consultor proporcionaría retroalimentación a Martin, asegurándose de que sus comentarios respetaran la confidencialidad de las conversaciones anteriores. Juntos podrían planificar el tercer paso, otra reunión con los ejecutivos de ventas, algo totalmente diferente del desastre de Londres.

Esta sesión debe ser facilitada conjuntamente por Martin y el consultor. Debe ser altamente interactivo y comenzar con las observaciones del consultor que resuman el estado emocional de la organización de manera descriptiva, pero no analítica ni punitiva. La siguiente parte de la reunión debe llevar al grupo hacia el futuro al hacer que defina una comprensión compartida de los resultados que la empresa necesita lograr en los próximos 3, 6 y 12 meses. A continuación, el grupo debería enumerar iniciativas específicas que ayudarían a la empresa a alcanzar esos objetivos.

En cuarto lugar, Martin y el grupo deben asignar una responsabilidad clara para el cumplimiento de los objetivos. Y, por último, el grupo debe dar un paso atrás y evaluar la eficacia de la reunión y decidir cómo hacer que las reuniones futuras sean aún más efectivas. En general, el propósito de la reunión es devolver la estructura y el significado al trabajo que realizan los vendedores. Es para ayudarles a determinar formas explícitas de contribuir a la experiencia positiva del cliente y, por lo tanto, sentirse satisfechos y llenos de energía. En pocas palabras, es conseguir que la fuerza de ventas de Lexington entre en el círculo virtuoso de la satisfacción de los empleados y los clientes.

Lo que acabo de describir puede parecer una agenda completa, pero en mi experiencia trabajando con docenas de clientes en situaciones similares a las de Lexington, he descubierto que la gestión nítida de una agenda completa establece un nuevo estándar de rendimiento. Este tipo de sesiones son largo. Ellos son agotador. Pero los involucrados a menudo emergen con un renovado sentido de la misión, trabajo real por hacer y la experiencia de haber hecho las cosas juntas.

¿Cuándo debe dejar el médico Lexington Labs? Martin tendrá que hacer esa delicada evaluación él mismo, y debería buscar la respuesta en sus vendedores. ¿Están actuando en equipo? ¿Utilizan la tecnología de la información para trabajar en colaboración? ¿Están levantando el teléfono espontáneamente para compartir ideas y conocimientos? ¿Están disfrutando de sus encuentros cara a cara? Y, lo que es más importante, ¿están satisfechos los clientes de Lexington? El resultado final de la empresa reflejará el estado de ánimo de la organización como un espejo.

Más veces de las que puedo contar, he conocido a altos directivos que albergaban fantasías de que la tecnología de la información cambiaría todo sobre cómo se relacionaban entre sí. Les digo que dejen de soñar. IT es un sistema de soporte. Una vez que una empresa tiene objetivos claros, sus miembros pueden utilizar la IT para alcanzarlos, y lo harán si el estado de ánimo organizativo es el adecuado. Lexington Labs no tiene objetivos claros ni buen humor. David Martin necesita despertarse y enfrentar ambos problemas, y debe reconocer que él solo no puede solucionarlos.

G. Kelly O’Dea es presidente de Servicios al Cliente Mundial de Ogilvy & Mather, una agencia de publicidad internacional con sede en la ciudad de Nueva York.

La imagen de David Martin dando vueltas alrededor de Heathrow sirve como una metáfora adecuada para la situación que él y Lexington Labs enfrentan: están atrapados en un patrón de retención, dando vueltas en círculos, sin controlar la situación, y tarde, peligrosamente tarde. Pero en lugar de llegar a su destino, Martin está a punto de comenzar un largo viaje a través de un territorio desconocido si toma el curso creo que es aconsejable.

Martin piensa que su problema es la información y, por supuesto, es estratégicamente importante que su gente comparta lo que sabe y lo que hace bien. Pero Lexington Labs no solo necesita un sistema IT mejorado. Necesita hacer un cambio fundamental en su estructura organizativa y en su forma de trabajar; es decir, necesita renovar todo su enfoque del marketing internacional. Hasta ahora, la empresa se ha organizado en varios países. Este enfoque descentralizado y multilocal ha sido uno de los dos modelos más utilizados para la gestión internacional en los últimos 20 años. Su principal beneficio es un alto grado de sensibilidad y enfoque del mercado local, pero el enfoque también puede ser sumamente ineficiente y costoso, simplemente no asequible en el entorno actual. Además, fomenta feudos en los que directivos como Andreas Köhler pueden adoptar abiertamente una política de aislacionismo.

Pero la solución para Lexington no radica en el otro enfoque popular de la gestión internacional: el método global altamente centralizado y controlado. Aunque despliega los activos de una empresa de manera eficiente, también es la menos sensible a las preocupaciones locales. La mayoría de las empresas ahora reconocen que también necesitan contar con talento y recursos sólidos sobre el terreno. La vieja imagen de seis fumadores de cigarros gobernando el mundo desde la sala de juntas central simplemente no funcionará más.

El desafío del mundo actual y del futuro, el desafío para David Martin y Lexington Labs, es cómo ser eficiente a nivel mundial y sensible a nivel local. Para hacer frente a ese desafío, deben adoptar lo que ahora está surgiendo como una nueva «forma de vida global», una que creo que se convertirá en el modelo dominante durante el resto de la década. Este es el llamado modelo transnacional, que combina la eficiencia global con la sensibilidad local mediante la creación de una red interdependiente, altamente colaborativa y receptiva de equipos globales. Esta estructura organizativa requiere un enfoque mucho más horizontal y la eliminación de las capas y barreras transfronterizas que inhiben la mayoría de las redes internacionales. Significa organizarse rápidamente en formas más planas y designar equipos para gestionar empresas y marcas en diferentes países, en colaboración con socios del mercado local. Las pirámides jerárquicas tradicionales dan paso a círculos flexibles de equipos multinacionales que operan a través de fronteras geográficas y comparten objetivos comunes.

El desafío es cómo ser eficiente a nivel mundial y sensible a nivel local. Para hacer frente a ese desafío, Lexington debe adoptar el modelo transnacional.

En Ogilvy & Mather, tuvimos la suerte de ver la tendencia transnacional en sus primeras etapas. (Seis de nuestros 15 principales clientes habían empezado a moverse en esa dirección en 1992). Se convirtió en un elemento central de nuestra reorganización global en torno a clientes y marcas. Para facilitar la transición, formamos una organización virtual compuesta por equipos multinacionales y multidisciplinarios que proporcionarían a nuestros clientes el mejor equilibrio de recursos globales y locales en la gestión de sus marcas.

Cuatro años después, eso ha demostrado ser lo correcto. La tendencia es ahora una realidad, y nuestros 15 principales clientes se encuentran en alguna fase de desarrollo transnacional, aunque a diferentes velocidades. Aunque todos estarían de acuerdo en que este es el camino correcto, ninguno de ellos declararía que realmente ha descifrado el código. Es un proceso constante y a menudo difícil de adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado y de reequilibrar los recursos dentro de la red. Significa escribir planes a lápiz y saber cuándo usar la goma de borrar.

Si Martin asume el reto de reorganizar Lexington Labs según el método transnacional, debe saber que ese proceso requerirá que se convierta en líder. Debe identificar a sus mejores personas y reunirlas para crear una nueva visión y forma de trabajar. Él y su equipo deben ser los discípulos que den el ejemplo y empiecen a comunicar la nueva dirección a todos, de una manera que pinte una imagen deseable del futuro y encienda a todos en torno a la nueva misión.

Las acciones deben seguir rápidamente las palabras. Como primer paso, la fuerza de ventas de Lexington debe reorganizarse en torno a productos y marcas y no por geografía. La venta en equipo debe ser fundamental para la reorganización. El intercambio de información y la prestación de asistencia a través de las fronteras deben convertirse en la norma y no en la excepción. Una forma de fomentar este trabajo en equipo es a través de incentivos financieros compartidos que se centran en el rendimiento total de la empresa y de la línea de productos, además de los incentivos habituales para el desempeño de una persona dentro de un país.

Los equipos centrales deben tenerse en cuenta para las líneas de productos clave. Su función sería gestionar el esfuerzo general, actuar como recurso para los equipos locales, desarrollar la experiencia específica del producto, ayudar a los equipos locales en los principales esfuerzos de venta y mover la información a través de la red. Las lecciones aprendidas de los clientes, las batallas regulatorias y la competencia también se empaquetarían de forma centralizada y estarían disponibles para todos. Para fomentar la colaboración y reducir la duplicación de recursos, Martin también podría considerar la posibilidad de distribuir los costos centrales en los mercados.

Todos estos pasos suenan abrumadores, y lo son, pero Martin no puede permitirse seguir dando vueltas por encima de los problemas de Lexington. Debe sumergirse, aunque no se aconseja un aterrizaje forzoso, y ponerse a trabajar en la reorganización de la forma fundamental de hacer negocios de la empresa.

Con algunas decisiones difíciles y acción rápida, Lexington Labs tiene la oportunidad de volar alto de nuevo.


Escrito por
Keith Cerny



Related Posts
Uso de historias para persuadir

Uso de historias para persuadir

Foto de Eugenio Mazzone Si necesita hacer un argumento sobre un problema sobre el que se siente muy fuerte, no use la retórica. Contar una historia en su lugar. Para un ejemplo reciente, piense en cómo el representante Keith Ellison habló a la prensa antes de las audiencias convocadas por el representante Peter King para investigar la radicalización de los musulmanes estadounidenses [...]
Leer más
Cómo los empleadores de los países pobres están usando Nudges para ayudar a los empleados a ahorrar dinero

Cómo los empleadores de los países pobres están usando Nudges para ayudar a los empleados a ahorrar dinero

la economía conductual —que el matrimonio de la economía y la psicología que ha puesto términos como «empujoncito» en el léxico popular— ha proporcionado una poderosa herramienta para aumentar el ahorro, en forma de inscripción predeterminada. La idea es simple: las personas ahorran más en las cuentas de jubilación cuando son inscritas automáticamente por su empleador que cuando tienen que registrarse ellos mismos. La mayoría de los empleadores estadounidenses han adoptado programas de ahorro por defecto, pero la idea es sólo entrar en los países pobres, donde el ahorro es menos común. Los investigadores se asociaron con Roshan, la compañía de telefonía móvil más grande de Afganistán, y les ayudaron a diseñar una cuenta de ahorro predeterminada que se aprovisionó completamente a través de la red de telefonía móvil, para que las personas pudieran hacer depósitos y retiros sin tener que visitar un banco. Descubrieron que cuando los empleados fueron asignados aleatoriamente — por defecto — para contribuir automáticamente una porción (5%) de su salario a los ahorros, eran mucho más propensos a participar que aquellos que tenían que inscribirse activamente por su propia voluntad.

Leer más
¿Las empresas tienen algún negocio en la educación?

¿Las empresas tienen algún negocio en la educación?

En 1983, un panel de cinta azul compuesto principalmente de educadores le dijo a los Estados Unidos que su futuro estaba en riesgo. En los ocho años, ya que la mayoría de los estadounidenses han llegado a estar de acuerdo con ellos. Si una vez que las escuelas públicas no pudieran hacer mal, hoy parece que pueden hacer poco derecho. Incluso los padres que alaban su propio [...]
Leer más
La desaparición de la clase media de Estados Unidos: una historia de dos economías

La desaparición de la clase media de Estados Unidos: una historia de dos economías

La economía estadounidense hoy bordea el esquizofrénico. Para estar seguro, estamos viendo signos de impulso positivo. Los últimos tres meses han entregado casi 250,000 nuevos empleos por mes en promedio. Grandes noticias, pero al mismo tiempo, el desempleo está creciendo y ahora supera el nueve por ciento. La confianza del consumidor y la confianza de las pequeñas empresas son mayores [...]
Leer más
¿Vale la pena luchar por un espacio extra para las piernas?

¿Vale la pena luchar por un espacio extra para las piernas?

Los consumidores pagan más para obtener más, ya sea de res por la libra, TVS por tamaño de pantalla, o tickets de juego. Pero con las tarifas aéreas de clase económica, no hay correlación entre el precio y la comodidad, incluido las piernas. Incluso antes de los incidentes recientes en los que se desviaron los aviones debido a las peleas de pasajeros en los asientos reclinados, los clientes exigían más comodidad [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio