Gigantes emergentes: creación de empresas de clase mundial en los países en desarrollo

En 2003, pocos meses después de que Mahindra & Mahindra lanzaran un vehículo utilitario deportivo de diseño inteligente llamado Scorpio, CNBC India, BBC World Ruedas , y otros estaban repitiendo premios al Coche del Año en el SUV. No fue un logro insignificante: el automóvil hecho en la India ganó los máximos honores por delante de los más vendidos a nivel mundial, como los sedanes Mercedes-Benz Clase E y Toyota Camry. Para M&M, que fabrica tractores en varios países, así como vehículos destinados a los mercados semiurbanos y rurales de la India, los premios indicaron que finalmente podría llevar de frente a los fabricantes de automóviles del mundo. A pesar de que el Scorpio lucha con éxito contra vehículos polivalentes como el Innova de Toyota y el Chevy Tavera de GM en casa, M&M ha comenzado a marketing el SUV en Sudáfrica y España. Claramente, la empresa india de 1.730 millones de dólares está en camino de convertirse en un actor de la industria automotriz mundial.

M&M no es la única empresa de un mercado emergente que está haciendo que el mundo se siente y tome nota.

En las últimas dos décadas, las olas de liberalización han eliminado las barreras proteccionistas de los países en desarrollo. A medida que esas naciones se integraban en la economía mundial, irrumpieron empresas multinacionales de América del Norte, Europa Occidental, Japón y Corea del Sur. Como resultado, muchas empresas locales perdieron cuota de mercado o vendieron negocios, pero algunas contraatacaron. Se defendieron contra la embestida, reestructuraron sus negocios, aprovecharon nuevas oportunidades y crearon empresas de clase mundial que hoy están dando a sus rivales globales una carrera por su dinero.

Algunos gigantes emergentes compiten en varios países, por ejemplo, AmBev de Brasil (que en 2004 se fusionó con la belga Interbrew para formar InBev); la S.A.C.I. Falabella de Chile; los grupos chinos Baosteel, Galanz y Lenovo y Huawei Technologies; los laboratorios Dr. Reddy’s de India, Infosys, NIIT, Ranbaxy, Satyam, Tata Group y Wipro; Teva Pharmaceuticals de Israel; Cemex de México; Jollibee Foods de Filipinas; y SABMiller de Sudáfrica. Otros operan principalmente en casa, por ejemplo, el grupo Wahaha de China; las empresas indias Bharti Tele-Ventures e ITC Limited; y los grupos empresariales turcos Koç y Do?u?.

¿Qué estrategias implementaron estas empresas competitivas a nivel mundial para superar los innumerables obstáculos que plantean sus entornos domésticos? ¿Por qué y cómo algunos de ellos se mudaron de sus posiciones dominantes en casa para establecer una presencia internacional? ¿Todas las empresas de mercados emergentes deben seguir su ejemplo? ¿Qué secuencia de pasos deben tomar los aspirantes a gigantes para construir negocios más fuertes en casa o para entrar en los mercados extranjeros?

Hace seis años, decidimos estudiar varias empresas de países en desarrollo a medida que creaban negocios globales y emergían en el escenario mundial. Académicos como Louis T. Wells, Jr., de Harvard Business School (que en 1983 popularizó el término «multinacionales del tercer mundo») y Alice H. Amsden del MIT (que en 2000 llamó a las empresas de los mercados emergentes «empresas que se alzan del resto») han estudiado negocios similares. Sin embargo, no nos centramos en el papel que desempeña la política económica en la creación de empresas competitivas a nivel mundial, sino en las estrategias y los modelos de negocio. Esto es importante; varios países se han abierto a la competencia extranjera a lo largo de los años, lo que ha replanteado los desafíos a los que se enfrentan las empresas en los mercados emergentes: la supervivencia es más difícil, pero las oportunidades son más atractivas que nunca. Identificamos 134 empresas importantes en diez mercados emergentes (Argentina, Brasil, Chile, China, India, Indonesia, México, Polonia, Sudáfrica y Turquía) y analizamos los datos de cada empresa, desde sus estrategias hasta su desempeño bursátil. Los patrones, verás, son intrigantes.

Rebando la ventaja de las multinacionales

A primera vista, las empresas occidentales, japonesas y surcoreanas parecen tener ventajas casi insuperables sobre las empresas de los países de reciente industrialización. No solo poseen marcas reconocidas, procesos de innovación y sistemas de gestión eficientes y tecnologías sofisticadas, sino que también tienen acceso a vastas reservas de finanzas y talento. Las empresas de Europa Occidental y América, por ejemplo, pueden recaudar grandes sumas de dinero a bajo costo debido a sus mercados financieros bien establecidos. Pueden contratar talento fácilmente porque los mercados laborales de ambos continentes funcionan bien. La mayoría de los países en desarrollo carecen de la infraestructura blanda que hace que los mercados funcionen de manera eficiente, como hemos señalado en anteriores Harvard Business Review artículos. (Véase, por ejemplo, «Por qué las estrategias focalizadas pueden ser incorrectas para los mercados emergentes», julio-agosto de 1997). Debido a los vacíos institucionales (la ausencia de intermediarios especializados, sistemas regulatorios y mecanismos de ejecución de contratos), las corporaciones de los mercados emergentes no pueden acceder al capital o al talento con la misma facilidad o bajo costo que las corporaciones europeas y americanas. Esto suele dificultar que las empresas de los países en desarrollo inviertan en I+D o creen marcas globales.

Sin embargo, estas empresas pueden superar estas desventajas por tres razones. En primer lugar, cuando las empresas multinacionales del mundo desarrollado exploran las oportunidades de negocio en los mercados emergentes, deben hacer frente a los mismos vacíos institucionales que enfrentan las empresas locales. Sin embargo, los ejecutivos de las empresas multinacionales están acostumbrados a operar en economías con infraestructuras institucionales bien desarrolladas y, por lo tanto, están mal equipados para hacer frente a tales vacíos. Las organizaciones occidentales, por ejemplo, dependen de los datos de las firmas de investigación de mercado para adaptar sus productos y estrategias de marketing a fin de competir en diferentes mercados. También cuentan con socios de la cadena de suministro para fabricar y entregar productos a los clientes de forma económica. Cuando estas empresas intentan trasladarse a países que no cuentan con investigadores de mercado sofisticados ni socios confiables en la cadena de suministro, les resulta difícil implementar sus modelos de negocio. Por el contrario, los gerentes de las empresas locales saben cómo resolver los vacíos institucionales porque tienen años de experiencia en hacerlo. Su familiaridad con el contexto local les permite identificar y satisfacer eficazmente las necesidades de los clientes. Además, grupos empresariales como el Grupo Tata de la India, el Grupo Ayala de Filipinas y el Grupo Koç de Turquía han creado mecanismos para recaudar capital y desarrollar talento. Por ejemplo, pueden recaudar dinero del mercado bursátil local negociando en base a su reputación. Estos grupos también pueden distribuir el costo de la formación interna de los ejecutivos mediante el despliegue de sus gerentes en todas las empresas. Estos mecanismos permiten a muchas empresas locales competir eficazmente con gigantes extranjeros.

En segundo lugar, una vez que las empresas de los mercados emergentes han demostrado cierto grado de éxito, también pueden aprovechar los mercados de capital y talento de los países desarrollados. Al igual que las empresas estadounidenses y europeas, pueden recaudar dinero, por ejemplo, cotizándose en la Bolsa de Valores de Nueva York o en el Nasdaq. Los gigantes emergentes a menudo se convierten en los favoritos de los inversores, lo que les facilita la venta de acciones o bonos. En el mercado del talento, los intermediarios de los países desarrollados que intentan llenar las lagunas de la infraestructura blanda de los mercados emergentes ayudan a las empresas locales a ser más competitivas. En los últimos años, las escuelas de negocios estadounidenses y europeas han puesto en marcha programas educativos en países en desarrollo. Esto ha permitido a las empresas de mercados emergentes volver a formar a sus directivos actuales y contratar a personas con las mismas habilidades que poseen los ejecutivos de las empresas multinacionales.

En tercer lugar, y los ejecutivos a menudo lo restan importancia, las empresas multinacionales se muestran reacias, a veces con razón, a adaptar sus estrategias a todos los mercados en desarrollo en los que operan. Les resulta costoso y engorroso modificar sus productos, servicios y comunicaciones para adaptarlos a los gustos locales, sobre todo porque las oportunidades en los países en desarrollo suelen ser relativamente pequeñas y arriesgadas. Además, sus procesos organizativos y sus estructuras de costos les dificultan la venta de productos y servicios a precios óptimos en los mercados emergentes; a menudo acaban ocupando nichos pequeños y superpremium. Las empresas locales no sufren esas limitaciones, sobre todo porque operan en unos pocos mercados geográficos. De hecho, hemos descubierto que una vez que las empresas de los mercados emergentes mejoran la calidad de sus productos y servicios, pueden atender a los clientes en casa y, si no mejor, que a las empresas multinacionales.

Estructuras de mercado en los países en desarrollo

La estructura de los mercados de los países en desarrollo ayuda a las empresas locales a contrarrestar a sus rivales multinacionales. La mayoría de los mercados de productos comprenden cuatro niveles distintos: un segmento de clientes globales que quiere productos de calidad global y con características globales, es decir, ofertas con la misma calidad y atributos que los productos de los países desarrollados, y que está dispuesto a pagar precios globales por ellos; un segmento «glocal» que exige productos de calidad global pero con características locales (y alma local) a precios inferiores a los globales; un segmento local que quiere productos locales con características locales a precios locales; y un segmento de la base de la pirámide, como lo llama C.K. Prahalad de la Universidad de Michigan, que solo puede permitirse comprar los productos más económicos productos. (Véase el HBR de C.K. Prahalad y Allen Hammond «Servir a los pobres del mundo de manera rentable», septiembre de 2002.) Los mercados de talento y capital en los países en desarrollo suelen estar estructurados de la misma manera, como explicamos en la exposición «La estructura de los mercados en cuatro niveles».

La estructura de cuatro niveles de los mercados

Debido a los vacíos institucionales en los países en desarrollo, a las empresas multinacionales les resulta difícil atender cualquier cosa que no sea el nivel global del mercado. En los mercados de productos, la falta de estudios de mercado dificulta que las empresas multinacionales comprendan los gustos de los clientes, y la escasez de redes de distribución les impide entregar productos a los clientes del interior. En los mercados de talentos, no tienen suficiente conocimiento sobre el grupo de talentos locales para diseñar políticas que atraigan y motiven a los empleados en los niveles glocal, local y en la parte inferior de la pirámide. Por lo tanto, cuando se abre un país en desarrollo, las empresas multinacionales se precipitan al nivel global y las empresas locales dominan el nivel local. Hay inmensas oportunidades en el nivel inferior, pero las empresas tienen que utilizar estrategias radicalmente diferentes para abrirlas. Con el tiempo, el nivel glocal se convierte en el campo de batalla entre las corporaciones locales y extranjeras. Dado que los clientes de glocal demandan productos globales con características locales, varias empresas de mercados emergentes han utilizado su conocimiento de los mercados locales para atender a los clientes mejor que las empresas multinacionales, como veremos en las páginas siguientes.

El éxito de las empresas depende de su capacidad para aprovechar sus ventajas competitivas. Dado que los gigantes emergentes evitan los vacíos institucionales y adaptan sus estrategias a los mercados locales mejor que las empresas multinacionales, inicialmente se hacen cargo de los competidores extranjeros capitalizando su capacidad para navegar por su territorio. Lo hacen utilizando una de las tres estrategias.

Aproveche la comprensión de los mercados de productos

Muchas empresas de mercados emergentes se han convertido en empresas de clase mundial al capitalizar su conocimiento de los mercados de productos locales. Han mantenido a raya a sus rivales multinacionales adaptándose juiciosamente a las características especiales de los clientes y los ecosistemas empresariales en casa. Estos gigantes emergentes también han explotado las similitudes entre los mercados en desarrollo geográficamente próximos para crecer más allá de las fronteras.

Los mercados de productos suelen ser únicos porque las necesidades y los gustos de los clientes son idiosincrásicos. Las empresas locales son las primeras en darse cuenta de ello y en construir negocios en torno a características nacionales distintivas. Por ejemplo, Jollibee Foods prospera porque se da cuenta de que a los filipinos les gusta que sus hamburguesas tengan un sabor particular a soja y ajo; Nandos está creciendo en Sudáfrica proporcionando pollo cocido que se adapta a los paladares locales; y Pollo Campero está haciendo lo mismo en Guatemala. En los últimos diez años, estas compañías han luchado de manera rentable contra gigantes estadounidenses como McDonald’s y KFC. También han utilizado su comprensión de las preferencias locales para satisfacer los gustos de la diáspora desde sus mercados de origen. Jollibee presta servicios a comunidades filipinas en Hong Kong, Oriente Medio y California; Nandos se ha expandido al Reino Unido y Malasia; y Pollo Campero vende a comunidades latinas de Ecuador, El Salvador, Honduras, México, Nicaragua y Perú, así como en partes de los Estados Unidos.

Haier se convirtió en líder en el mercado chino de electrodomésticos, en la competencia de GE, Electrolux y Whirlpool, principalmente porque pudo desarrollar productos adaptados a las necesidades de los consumidores chinos. Por ejemplo, cuando Haier descubrió que los clientes de la China rural utilizaban las lavadoras de la empresa para limpiar verduras como las batatas, la empresa modificó los diseños de sus productos para adaptarse a esa necesidad. El clima húmedo en ciudades chinas como Shanghái y Shenzhen obliga a la gente a cambiarse de ropa con frecuencia, por lo que Haier creó una pequeña lavadora que limpia un solo conjunto de ropa. Debido a que el modelo consume menos electricidad y agua que una lavadora normal, se ha convertido en un éxito instantáneo en las ciudades costeras de China. La estrategia de Haier obliga a la empresa a fabricar una gran variedad de productos, pero la empresa aprovecha su conocimiento experto del mercado chino, conocimiento difícil de obtener para las empresas multinacionales, desarrollando un producto para cada necesidad.

Haier también ha creado minuciosamente una red de distribución y servicios que cubre no solo los mercados urbanos de la costa este de China, sino también los mercados de China semiurbana y rural. En un país donde el servicio postventa confiable y la distribución nacional no son comunes, las inversiones de Haier en esas dos áreas han generado formidables fuentes de ventaja competitiva. Los mercados de productos suelen resultar difíciles de penetrar porque las empresas necesitan infraestructuras especializadas, canales de distribución o sistemas de entrega para satisfacer las necesidades de los clientes. Descubrimos que la mayoría de las empresas multinacionales están mal equipadas para ser pioneras en el desarrollo de tales sistemas.

Curiosamente, Haier se encargó de consolidar su liderazgo en casa antes de aventurarse en el extranjero. En 1991, la empresa se había convertido en el mayor fabricante de refrigeradores de China, pero no fue hasta 1995 cuando Haier estableció su primera empresa conjunta, en Indonesia. Luego se trasladó rápidamente a Filipinas, Malasia y Yugoslavia durante los dos años siguientes. Alemania se convirtió en el primer mercado occidental de frigoríficos de la marca Haier en 1997, y dos años después, Haier entró en los Estados Unidos, estableciendo un centro de diseño en Boston, una operación de marketing en Nueva York y una planta de fabricación en Carolina del Sur. En el mercado estadounidense, el gigante chino se ha centrado en entrar en segmentos sensibles a los precios y en aprender a establecer asociaciones con minoristas estadounidenses como Best Buy, Home Depot y Wal-Mart. En 2005, la firma de investigación Euromonitor International informó que Haier tenía una cuota del 26% en el mercado estadounidense de refrigeradores compactos (del tipo que se encuentra en los dormitorios universitarios y en las habitaciones de hotel) y una cuota del 50% en el mercado de las bodegas de vino de gama baja. La capacidad de Haier para desarrollar productos para segmentos pequeños se ha mantenido en buena posición en el extranjero: en julio de 2006, el sitio web de Wal-Mart enumeró 59 productos Haier, muchos de ellos dirigidos a estudiantes universitarios.

Los viajes de Haier personifican el viaje de globalización que hacen los gigantes emergentes cuando aprovechan las oportunidades en los mercados de productos. Instintivamente recurren a otros mercados emergentes cuando inicialmente se aventuran en el extranjero porque tienen la capacidad de responder a las oportunidades de esos países. Sin embargo, debido a su conocimiento de los productos y las bases de costos, no se contentan con operar solo en países en desarrollo. Cuando entran en mercados avanzados, tienden a evitar la competencia directa con empresas extranjeras; se centran en oportunidades de nicho que les permiten capitalizar sus fortalezas existentes. Este enfoque ayuda a los gigantes emergentes a ampliar gradualmente sus capacidades, incluso a medida que aprenden a operar en los mercados desarrollados. La experiencia les ayuda a ampliar su presencia en los países avanzados y a competir más eficazmente con gigantes multinacionales cuando sus mercados nacionales maduren. Por ejemplo, la experiencia de Haier en Europa y Estados Unidos beneficiará a la empresa, ya que los minoristas occidentales como Carrefour y Wal-Mart se convierten en importantes canales de distribución en China.

Apuesta por la familiaridad con los mercados de recursos

Algunas empresas de mercados emergentes han obtenido una ventaja competitiva aprovechando sus conocimientos sobre los factores de producción locales (los mercados de talento y capital), atendiendo así a los clientes nacionales y extranjeros de manera rentable.

Piense en las especialidades de tecnología de la información de la India, como Tata Consultancy Services, Infosys Technologies, Wipro y Satyam Computer Services, todas las cuales han destacado en los últimos años en satisfacer la demanda mundial de software y servicios. Esto se debe en parte a que el sistema educativo de la India produce muchos ingenieros y graduados técnicos; las empresas locales contratan a estas personas con salarios muy inferiores a los que ganan los ingenieros de los mercados desarrollados. Sin embargo, dado que los vacíos institucionales invaden el mercado de talentos de la India, es muy difícil para las empresas extranjeras capitalizar los mismos recursos humanos. Los proveedores multinacionales de servicios de software, como Accenture y EDS, tienen dificultades para clasificar el talento en un mercado en el que el nivel de competencias de las personas y la calidad de las instituciones educativas varían enormemente. De hecho, a medida que el talento escasea en centros urbanos como Bangalore y Delhi, las empresas indias mantendrán su ventaja, porque saben cómo atraer a la gente de las ciudades de segundo nivel de la India mejor que las empresas multinacionales.

A los gigantes transnacionales también les resulta difícil operar en una economía con una infraestructura física deficiente y hacer frente al aparato regulador indio. Las empresas de software de la India reconocieron la posibilidad de prestar servicios a clientes extranjeros al menos una década antes de que las empresas occidentales reconocieran la viabilidad de contratar a profesionales de software indios. En consecuencia, las firmas indias adquirieron experiencia desde el principio, lo que las ha mantenido por delante de sus rivales extranjeros. Recientemente, algunas empresas indias también han podido aprovechar los mercados globales de capital y talento, anulando más ventajas inherentes a sus rivales extranjeros.

Algunas empresas han aprovechado su conocimiento de los factores locales de producción y cadenas de suministro para crear negocios de clase mundial. Inventec, con sede en Taiwán, por ejemplo, se encuentra entre los mayores fabricantes mundiales de ordenadores portátiles, PC y servidores, muchos de los cuales fabrica en China y suministra a Hewlett-Packard y Toshiba. También fabrica teléfonos celulares y reproductores de música portátiles para otras empresas multinacionales. Los clientes de Inventec se benefician de los bajos costes de fabricación de productos en China sin tener que invertir en fábricas allí. También pueden utilizar a los talentosos profesionales de software y hardware de China, que pueden diseñar productos rápidamente en una industria en la que los ciclos de vida de los productos son notoriamente cortos. Inventec ha superado los desafíos asociados a la adquisición de componentes electrónicos de todo el mundo, ensamblándolos en productos de calidad a bajo costo y enviándolos a empresas multinacionales de forma fiable. Recientemente, Inventec comenzó a vender computadoras en Taiwán y China con su propia marca. Las computadoras tienen un sistema operativo y un software chinos, por lo que Inventec no compite directamente con sus clientes, todavía.

Del mismo modo, Bunge, el mayor procesador de semillas oleaginosas del mundo, ha creado una cadena de suministro que vincula a los agricultores brasileños con los consumidores de todo el mundo. La organización comercial inteligente de Bunge realiza un seguimiento de la oferta y la demanda de semillas oleaginosas, lo que permite a los ejecutivos decidir cuándo comprar semillas oleaginosas; cuándo y dónde triturarlas; y cuándo y dónde transportar aceite y harina de aceite para consumo, agricultura e industria. Bunge alquila aproximadamente 100 barcos; alquila almacenes y plantas de trituración en todo el mundo; e incluso toma posiciones de capital en los puertos. Esta infraestructura permite a la empresa responder rápidamente a los cambios en los requisitos de los clientes y le ayuda a hacer frente a problemas logísticos, como los causados por el huracán Katrina en 2005. Por último, la empresa de 24.000 millones de dólares suministra datos de oferta y demanda a los agricultores brasileños, junto con consejos sobre todo, desde fertilizantes hasta técnicas de cosecha, para que puedan plantar las semillas oleaginosas más rentables. Las ventas de Bunge crecieron un 235% entre 1997 y 2004, de 7,4 millones de dólares a 25,1 millones de dólares. Sus ingresos netos han aumentado en aproximadamente un 425% durante el mismo período, de 83 millones de dólares a 469 millones de dólares.

Las empresas que se crean en torno a las materias primas suelen ser globales desde sus inicios, ya sea porque atienden a clientes en mercados avanzados o porque forman parte de una cadena de valor global. A medida que crecen, estos gigantes emergentes expanden sus huellas de tres maneras. En primer lugar, buscan clientes en mercados avanzados a los que puedan atender desde sus bases de origen. En segundo lugar, a medida que los mercados de factores se saturan y, por lo tanto, se vuelven más caros, estas empresas buscan otros países en desarrollo que ofrezcan recursos similares. Por último, estas empresas ascienden en la cadena de valor, venden productos de marca u ofrecen soluciones a segmentos de nicho. Eso es exactamente lo que están haciendo los líderes de tecnología de la información de la India. Tras establecerse como proveedores confiables de servicios de IT en Norteamérica, se trasladaron a América Latina y Asia. Al establecer operaciones en países en desarrollo como China y Rusia, han empezado a explotar las grandes reservas de talento de esos países. También han adquirido pequeñas firmas de consultoría en Estados Unidos y Europa, mejorando así su capacidad de desarrollar soluciones de alta gama para los clientes.

Tratar los vacíos institucionales como oportunidades de negocio

La tercera forma de construir gigantes emergentes es que las empresas del sector privado llenen los vacíos institucionales. Solo los gobiernos pueden crear determinadas instituciones, pero las empresas pueden poseer y operar de manera rentable muchos tipos de intermediarios en los mercados de productos y factores.

Muchos intermediarios institucionales facilitan el flujo de información en los mercados; estos incluyen editores de periódicos y proveedores de bases de datos. Algunos intermediarios mejoran la credibilidad de las afirmaciones que hacen los vendedores, por ejemplo, firmas de contabilidad, firmas de certificación de calidad y agencias de acreditación. Otros analizan la información y asesoran a compradores y vendedores; estas incluyen agencias de calificación, empresas de calificación de productos como JD Power and Associates y publicaciones que clasifican universidades y escuelas profesionales. Las instituciones del sector privado también pueden facilitar las transacciones, ya sea agregando y distribuyendo bienes y servicios o creando foros en los que compradores y vendedores puedan realizar sus propias transacciones. Los agregadores (capitalistas de riesgo, firmas de capital privado y bancos del mercado financiero; minoristas en el mercado de productos; y, en cierta medida, universidades del mercado de talentos) ayudan a compradores y vendedores a encontrarse mutuamente. Las bolsas de valores, los sitios de subastas en línea y los sitios de trabajo en Internet sirven como foros en los que se pueden realizar transacciones en los mercados financiero, de productos y de talento, respectivamente. (Para obtener más información sobre los mercados bilaterales, consulte «Estrategias para mercados bilaterales» de Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker y Marshall W. Van Alstyne, en este número).

Las empresas multinacionales disfrutan de una ventaja en el negocio de los intermediarios porque aportan conocimientos, credibilidad y experiencia. Sin embargo, las empresas de los mercados emergentes pueden aceptarlos por tres motivos. En primer lugar, muchos intermediarios hacen un uso intensivo de personas, por lo que dirigirlos requiere familiarizarse con el idioma y la cultura locales. En segundo lugar, los intermediarios consumen mucha información y se necesita experiencia local para acceder a información dispersa y analizar datos de calidad variable. En tercer lugar, los gobiernos consideran que algunas instituciones, como los medios de comunicación, la banca y los servicios financieros, son de importancia nacional. A menudo prohíben a las empresas multinacionales crear esas instituciones u obligarlas a colaborar con empresas locales.

Los mercados de recursos se pueden dividir en los cuatro niveles de los que hablamos anteriormente: uno global y tres locales. Las empresas multinacionales son idóneas para actuar como intermediarias en el nivel global, pero las firmas locales están en mejores condiciones de atender a los demás niveles. Por ejemplo, los bancos multinacionales atienden a grandes clientes de primera línea en los mercados emergentes porque evaluar la solvencia de esas empresas es relativamente sencillo. Esas empresas producen estados financieros de alta calidad, hacen que los auditen contadores de renombre mundial y, si sus acciones cotizan en el extranjero, siguen las normas contables internacionales. Sin embargo, evaluar el crédito de las pequeñas y medianas empresas es difícil: hay muy pocos datos sobre ellas. Los bancos nacionales, con sus conocimientos locales y conexiones informales, atienden a este segmento mejor que los bancos extranjeros. En Turquía, por ejemplo, empresas como Citibank se encuentran en la cima del mercado corporativo, mientras que los bancos locales, como Garanti Bank Turkey y Akbank, atienden a las empresas turcas mejor que los bancos multinacionales.

Varios gigantes emergentes han aprendido a desempeñar el papel de las instituciones de mercado. Pensemos en Old Mutual, una compañía de seguros que se dio cuenta de que Sudáfrica carecía de fondos mutuos y otros productos de inversión a largo plazo. Old Mutual respondió creando pólizas de seguro para personas pobres que tenían las características de las cuentas de ahorro. Al marketing las pólizas a millones de sudafricanos, la empresa se convirtió en una gran empresa de servicios financieros. Cuando la economía sudafricana se integró con el mercado mundial a principios de la década de 1990, Old Mutual se trasladó a otros países africanos, como Botsuana, Kenia, Malawi, Namibia y Zimbabue, y cotizó en las bolsas de valores de Johannesburgo y Londres.

Por poner otro ejemplo, Agora es una de las empresas de medios de comunicación más exitosas de Polonia. Publica el periódico más grande de Polonia, Gazeta Wyborcza (GW), que alcanza el 43% de los lectores nacionales y tiene una participación del 62% de los ingresos publicitarios de los periódicos nacionales. El periódico comenzó en abril de 1989 como órgano del movimiento político Solidaridad, pero tras la victoria de Solidaridad en las elecciones polacas de junio de 1989, los fundadores de Ágora hicieron del periódico una organización independiente. Ágora llenó el vacío de información en Polonia al proporcionar no solo cobertura de noticias sino también un vehículo de publicidad. Dado que los lectores de GW son educados, viven en zonas urbanas y tienen muchos ingresos disponibles, los anunciantes del periódico incluyen agencias de viajes, fabricantes de automóviles, compañías de telefonía celular, fondos de pensiones,. La compañía cotiza en las bolsas de Varsovia y Londres, lo que le ha permitido obtener capital para financiar su crecimiento. En 1993, la compañía vendió aproximadamente el 20% de sus acciones a Cox Enterprises, una compañía de medios estadounidense. La alianza permitió a Agora obtener experiencia y capital de Cox.

La china Emerge Logistics es otra empresa que ha explotado un vacío institucional en un mercado emergente para crear un negocio rentable. Aunque China tiene muchas autopistas de ocho carriles, la entrega de mercancías no es fácil porque el sistema de transporte está subdesarrollado. Ninguna empresa de camiones opera a nivel nacional; de hecho, la compañía de camiones china promedio posee solo uno o dos vehículos. Además, organismos gubernamentales independientes regulan el transporte aéreo, ferroviario, por carretera y fluvial, y varios niveles de gobierno imponen peajes a los vehículos. Estos factores se suman a los costos de las empresas y les impiden distribuir los productos. Emerge Logistics, uno de los pocos proveedores de servicios logísticos externos de China, ayuda a las empresas multinacionales a vender productos en todo el país capitalizando su comprensión del sistema de transporte desarticulado y la desconcertantes burocracia. Operando desde un almacén a una hora de Shanghai, Emerge Logistics lleva a las empresas extranjeras a lo largo del proceso de entrega, desde la presentación de solicitudes de importación antes de que las mercancías entren en el país hasta el cobro de los pagos de los clientes. La empresa coordina la transferencia de mercancías entre diferentes modos de transporte y recibe pedidos de clientes chinos para los productos de sus clientes. Al hacer la facturación en sí, Emerge Logistics también facilita las ventas directas de las multinacionales occidentales a clientes chinos.

La explotación de las oportunidades institucionales a menudo no crea un punto de partida para la globalización. Sin embargo, eso no significa que estas empresas sigan siendo pequeñas. En mercados como Brasil, China, India y Rusia, las empresas institucionales pueden llegar a ser bastante grandes incluso si se centran únicamente en el mercado nacional. En los mercados emergentes más pequeños, las empresas que intentan llenar los vacíos institucionales pueden crecer explotando las oportunidades adyacentes. Una empresa de medios impresos, por ejemplo, puede expandirse a los medios electrónicos; un banco puede diversificarse en administración de activos y banca de inversión; y una escuela de negocios privada puede establecer una facultad de medicina, derecho o tecnología. Hacerlo a menudo allana el camino para que estas empresas se vuelvan globales en una etapa posterior.

La importancia de la ejecución y la gobernanza

Identificar la estrategia de crecimiento adecuada es fundamental para construir un negocio de clase mundial, pero la ejecución y el gobierno determinan si las empresas de los mercados emergentes pueden desarrollar su potencial. Si bien esto puede ser cierto en cuanto a la creación de grandes empresas en cualquier lugar, nuestra investigación sugiere que una ejecución excelente y un buen gobierno son particularmente valiosos en los países de reciente industrialización. Los recursos financieros y de talento en los mercados emergentes son escasos, pero las empresas que pueden desempeñarse bien terminan sacando más provecho de ellos. Y dado que los proveedores de recursos no pueden confiar en la aplicación de los contratos en los mercados emergentes, la buena gobernanza (mecanismos organizativos que garantizan que una empresa cumpla sus compromisos con inversores, clientes, empleados y socios comerciales) permite que una organización adquiera una reputación inestimable en sus relaciones con los mandantes. Por ejemplo, puede acceder a los mejores recursos al menor costo.

La forma en que las empresas de los mercados emergentes logran una buena gobernanza varía mucho. Los países ponen diferentes pesos sobre la medida en que un sistema de gobernanza debe proteger a los accionistas, empleados y otros constituyentes. Las leyes relativas al gobierno corporativo difieren de un país a otro, con mayores similitudes entre las que comparten vínculos económicos como las conexiones comerciales. Las prácticas de gobernanza varían aún más. Sin embargo, solo las empresas que protegen celosamente los intereses de los accionistas y los empleados, y garantizan que ambos obtengan un rendimiento competitivo de la inversión, se convierten en gigantes emergentes.• • •

¿Es mejor ser más global? La respuesta puede parecer afirmativa. Las empresas bien administradas extienden sus alas con el tiempo y entran en muchos mercados geográficos. Existe una correlación entre el alcance global y el rendimiento. Pero los ejecutivos no deben confundir eso con una relación causal. Lo importante es si el alcance global da como resultado una ventaja competitiva en lugar de ser el resultado de una ventaja derivada de alguna otra manera. Nuestra investigación muestra que hay más de una forma de despellegar al proverbial gato: algunos gigantes emergentes operan en varios países, pero otros solo se venden en casa. De hecho, mire la lista de las 50 principales empresas de mercados emergentes de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo y verá que la correlación entre el tamaño y el grado de globalización de estas empresas (medida por el valor de mercado) es, en 0,4, baja. Además, el rendimiento financiero de las empresas de talla mundial que se han diversificado entre países no es superior al rendimiento de las que no lo han hecho, por lo que los gigantes emergentes pueden tener éxito incluso si no tienen presencia global.