Gestione la innovación centrada en el cliente de manera sistemática

Se necesita más que buenas intenciones para innovar de una manera céntrica al cliente. Un proceso disciplinado de I + D del cliente en las líneas frontales convertirá los deseos en una ventaja competitiva duradera y una tapa de mercado en crecimiento.

No importa lo mucho que intenten las empresas, sus enfoques a la innovación a menudo no crecen la primera línea de la manera sostenida y rentable que los inversores esperan. Para muchas empresas, hay una gran diferencia entre lo que está en sus planes de negocio y las expectativas de crecimiento del mercado (como se refleja en los precios de las acciones de las empresas, las capitalizaciones de mercado y las relaciones P/E). Esta brecha de crecimiento, como la llamamos, surge del hecho de que las empresas están gastando dinero en sus laboratorios insulares de I+D en lugar de trabajar para entender lo que el cliente quiere y luego usar ese entendimiento para impulsar la innovación. La mayoría de las veces, el enfoque tradicional entusiasma a los equipos de I+D, pero no a los clientes ni a los inversores. Como resultado, incluso las empresas que gastan más en I+D siguen hambrientas tanto de innovación como de crecimiento de la capitalización del mercado.

Después de haber trabajado colectivamente con altos ejecutivos de cientos de empresas en todo el mundo y en todo tipo de industrias, desde la fabricación pesada hasta la investigación abstracta, desde el comercio minorista hasta los servicios financieros, hemos desarrollado un proceso para lograr que la innovación ofrezca resultados que cumplan o superen las expectativas del mercado. . Llamamos a este proceso innovación Centrado en los clientes el cliente. CCI no se trata sólo de un crecimiento de primera línea; se trata de un crecimiento sostenido y rentable, que a su vez aumenta la capitalización del mercado.

En el corazón de CCI se encuentra un riguroso proceso de I+D del cliente que ayuda a las empresas a mejorar continuamente su comprensión de quiénes son sus clientes y qué necesitan. La I+D del cliente se centra en desarrollar mejores formas de comunicar propuestas de valor y ofrecer experiencias completas y satisfactorias a clientes reales. Dado que gran parte del aprendizaje sobre los clientes y la experimentación con diferentes segmentaciones, propuestas de valor y mecanismos de entrega involucran a quienes tratan regularmente con los clientes, es esencial que los empleados de primera línea estén en el centro del proceso de CCI. En pocas palabras, la I+D del cliente impulsa el esfuerzo de innovación lejos de la sede y del laboratorio tradicional de I+D hacia los más cercanos al cliente.

Es esencial que los empleados de primera línea estén en el centro del proceso de I+D del cliente.

Las empresas que utilizan el disciplinado proceso de I+D de clientes que describimos —como Best Buy, Royal Bank of Canada y Seven-Eleven Japón— obtienen tres beneficios estratégicos vinculados. En primer lugar, adquieren conocimientos que a menudo son opacos para los competidores, lo que les permite bloquear las amenazas disruptivo. Cuanto más centrado estés en el cliente, más tiempo tardarán tus competidores en descubrir tu juego, y más veces probablemente ganarás. En segundo lugar, los empleados más cercanos al cliente se involucran intensamente a través de su papel central en CCI; como resultado, la lealtad de los empleados aumenta, la rotación disminuye y el cliente se va emocionado. En tercer lugar, el proceso de aprender profundamente y luego abordar las necesidades de los clientes conduce al tipo de innovación que cierra la brecha de crecimiento.

Cuanto más centrado estés en el cliente, más tiempo tardará tus competidores en descubrir tu juego.

CCI no necesita una gran inversión monetaria; más bien, puede simplemente requerir una reorientación de los fondos de la I+D tradicional de productos a la I+D de clientes. También requiere una inversión de tiempo y paciencia. Aprender a hacer bien CCI no es algo que sucede de la noche a la mañana. Si su empresa quiere una solución rápida o una solución fácil, puede jugar directamente en las manos de un competidor más hambriento y quizás más paciente. De hecho, si su competidor está dispuesto a trabajar más duro en CCI que usted, probablemente fallará. CCI también exige un esfuerzo sostenido y centrado y, quizás más difícil de todo, una voluntad de romper las mentalidades existentes. (Consulte la barra lateral «Cómo matar la innovación»). Pero si usted hace el trabajo duro, sus nuevas ofertas darán como resultado un ciclo virtuoso de aprendizaje, rentabilidad sostenida y crecimiento en su límite de mercado.

Cementeando su ventaja de innovación

Las empresas no pueden innovar y crecer con éxito a menos que inviertan sistemáticamente en I+D de clientes. Al hacerlo, deben adoptar un enfoque ofensivo y defensivo. La estrategia ofensiva tiene tres fases: establecer una relación profunda con los clientes principales, luego ampliar el número de clientes más allá del núcleo y, finalmente, extenderse a nuevos ámbitos de clientes. La estrategia defensiva se centra en analizar continuamente las posibles interrupciones de la competencia, como Clayton Christensen las denomina.

Vamos a recorrer las fases del proceso de I+D de nuestros clientes, utilizando el ejemplo de Tumi, un vendedor líder mundial de equipaje y accesorios de gama alta. Tumi ha practicado elementos clave de I+D de clientes desde 1985 y es reconocida por su profundo conocimiento de sus clientes y su capacidad para ofrecer propuestas de valor superiores.

Fase 1: Establecer y desarrollar el núcleo.

El primer paso en la realización de I+D del cliente es identificar segmentos principales de clientes y desarrollar propuestas de valor mutuamente beneficiosas que superen las expectativas de los compradores. La propuesta de valor representa la experiencia completa del cliente, incluyendo productos, servicios y cualquier interacción con la empresa. Una vez identificado este núcleo, el equipo de I+D del cliente identifica sistemáticamente subsegmentos, agudizando la alineación entre los deseos de los clientes y las ofertas de la empresa y generando beneficios adicionales. Al mismo tiempo, la empresa necesita desarrollar las capacidades (infraestructura organizativa, conocimiento del cliente, tecnología, comunicaciones y operaciones de ventas de campo y soporte logístico) para crear, comunicarse y luego entregar las nuevas propuestas de valor a los segmentos destinatarios.

A mediados de la década de 1980, Tumi inicialmente se centró en el viajero aéreo frecuente masculino de negocios (el llamado guerrero de carretera) y se esforzó por comprender profundamente las necesidades de este segmento. La empresa se centró en una serie de encuentros, que llamamos la cadena de consumo de consumo, que los guerreros de carretera tuvieron con la empresa. El objetivo de Tumi era descubrir qué atributos de producto importaban y cuáles no a este segmento. (Para más información sobre la cadena de consumo, véase Ian C. MacMillan y Rita Gunther McGrath, «Discover Your Products’ Hidden Potential», HBR mayo—junio de 1996).

La I+D del cliente se consideró tan importante en esta etapa que toda la actividad fue dirigida por el CEO, Laurence Franklin, y su equipo principal en la sede. Se esperaba que todos los gerentes y ejecutivos de Tumi identificaran las necesidades de los clientes y contribuyeran con soluciones, sin importar cuán mundanas fueran. Comenzaron explorando los requisitos de equipaje del guerrero de la carretera, cómo evaluó las alternativas y cómo hizo su selección y compra de un producto Tumi. Al obtener comentarios directamente de los consumidores y los puntos de venta, el equipo siguió el uso del equipaje por parte de los guerreros de la carretera, la frecuencia de quejas, devoluciones y reparaciones, y la tasa de eliminación de productos.

Sobre la base de las reacciones de los clientes a la oferta total, Franklin y sus altos directivos evaluaron las necesidades de los clientes. Resultó que la facilidad de embalaje y desembalaje, así como la movilidad, eran mucho más importantes que la durabilidad, el estilo o el tamaño. En consecuencia, Tumi buscó satisfacer al guerrero de la carretera diseñando el equipaje con cremalleras fáciles de abrir, bolsillos con cremallera abatibles y una serie de otras características que hicieron que el embalaje y desembalaje de la bolsa sea lo más fácil posible. La compañía también ideó maneras ingeniosas para que el cliente transfiera fácilmente trajes directamente del armario a la bolsa o coloque pilas de ropa encima de la otra como si estuvieran en cajones.

El equipo de I+D del cliente examinó aún más de cerca este grupo principal de clientes, subsegmentando a los hombres guerreros de carretera según el tipo de viajes que hicieron, ya sean viajes de una o dos noches o viajes extendidos a múltiples ubicaciones. Tumi diseñó bolsas expansibles que mejor se adaptan a cada tipo de viaje, equipando el equipaje con ruedas de alto grado probadas para durabilidad y rendimiento.

Fase 2: Extender.

En esta siguiente fase, las empresas amplían el negocio más allá del segmento central de dos maneras.

Fase 2a: Ampliar las capacidades.

Los clientes utilizan o experimentan productos y servicios dentro de una variedad de diferentes «cápsulas de vida». Por ejemplo, la vida de los guerreros de carretera no se trata solo de viajar de avión a hotel en avión a casa; estas personas tienen cápsulas de trabajo, cápsulas de casa, cápsulas de vacaciones, etc. Incluso dentro de cada cápsula, las necesidades de un cliente evolucionan, por lo que un viajero de negocios puede tener necesidades diferentes a medida que envejece o avanza hacia arriba en la escalafones corporativos. El objetivo es ampliar las capacidades de los productos para abordar estas necesidades diferentes y cambiantes.

En 1991, el equipo de I+D de clientes de Tumi se centró en ampliar las capacidades de la empresa a nuevos productos para sus segmentos principales existentes. Muchos guerreros de carretera no solo necesitaban equipaje para su ropa, sino que también transportaban computadoras portátiles costosas y fácilmente dañadas. Usando esta información, Tumi lanzó una exitosa línea de productos para uso de oficina, incluyendo un maletín flexible y expandible y una línea de portafolios que ahora constituyen más del 25% del negocio de la compañía.

Fase 2b: Extender segmentos.

Las empresas pueden ampliar la base de clientes descubriendo potenciales segmentos de clientes «halo», cuyas necesidades son similares a las de los clientes existentes. Aquí, el objetivo es comprender los matices y diferencias en sus necesidades, modificar la propuesta de valor para dirigirse a estos grupos, y luego adaptar los productos para ellos en función de las capacidades existentes de la empresa. Estos segmentos de halo sirven para expandir el negocio principal de la firma.

En 1999, Tumi amplió su segmento principal de clientes al segmento de halo en rápido crecimiento de la mujer viajera de negocios, que tenía diferentes necesidades para empacar ropa, zapatos, maquillaje y accesorios, así como para llevar maletines y monederos. Este segmento también necesitaba equipaje más ligero. Una vez que el equipo de I+D del cliente identificó las necesidades específicas de este grupo, los ingenieros de I+D de productos reconfiguraron los diseños de equipaje para adaptarse a esos requisitos. Una de las ofertas fue una pequeña bolsa de mano con ruedas con compartimentos para zapatos y bolsas transparentes para artículos de tocador y accesorios. Otro era un maletín de mochila que liberaba las manos de una mujer mientras le permitía llevar con seguridad un ordenador portátil y otros artículos relacionados. Un tercer producto fue un gancho para colgar un maletín en el equipaje de ruedas. El segmento de las guerreras de carretera representa ahora al menos el 20% de los negocios de Tumi.

Fase 3: Estirar.

Una vez que una empresa ha extendido su negocio, puede comenzar a buscar oportunidades para estirarse, de nuevo en dos direcciones.

Fase 3a: Capacidades de estiramiento.

Para satisfacer las necesidades de segmentos existentes o nuevos subsegmentos, una empresa identifica nuevas capacidades a desarrollar, así como nuevas ofertas y mecanismos de entrega. El equipo de I+D de clientes de Tumi, por ejemplo, descubrió que el subsegmento de guerreros internacionales de carretera transportaba una creciente plétora de aparatos, conectores, cargadores y similares de IT y telecomunicaciones. Los viajeros de este subsegmento necesitaban su equipo para operar independientemente de su ubicación en todo el mundo. Tumi descubrió que podía abordar estas necesidades ofreciendo opciones de productos de conectividad. Los gerentes de Tumi investigaron otras industrias y exploraron ferias comerciales de electrónica de consumo, encontrando socios tecnológicos para ayudar a diseñar y empaquetar productos innovadores de conectividad. Esto dio lugar a una serie de ofertas, incluyendo carteras de PDA y kits de conectores internacionales que funcionaban en cualquier lugar. La iniciativa sumó un 2% a las ventas de Tumi en el primer año.

Fase 3b: Estirar segmentos.

En esta fase, la empresa identifica segmentos completamente nuevos que no están relacionados con el núcleo, donde puede implementar capacidades actuales. En 2000, Tumi comenzó a apelar a un nuevo segmento de clientes, jóvenes viajeros masculinos. Estos clientes «relajados pero conectados» tenían muchas de las mismas necesidades que los guerreros de carretera, pero estaban más centrados en el estilo. También llevaban su entretenimiento electrónico, iPods, computadoras de juegos y reproductores portátiles de CD, además de sus portátiles. Al darse cuenta de que sus capacidades existentes podrían aprovecharse para perseguir este nuevo segmento, Tumi lanzó una línea de bolsas de día «cableadas pero relajadas» y equipaje con un estilo más atrevido y colores agresivos. La colección T-Tech representa ahora el 8% de las ventas.

Mantengan la defensividad.

Durante todas estas fases, las empresas deben prestar mucha atención a las amenazas de interrupción de los competidores. Aquí, el equipo de I+D del cliente analiza agresivamente las primeras indicaciones de cambios en las necesidades de los clientes o de creciente insatisfacción con las propuestas de valor en el mercado, especialmente en segmentos subatendidos. Los cambios en las expectativas de los clientes pueden precipitar la necesidad de nuevas propuestas de valor y capacidades. La misión de I+D del cliente es saber más acerca de los clientes existentes de la empresa que cualquier otra persona en el planeta y asegurarse de que la empresa esté preparada estratégica y operativamente para evitar la jugada de cualquier competidor. Por ejemplo, cuando Netflix lanzó un negocio de alquiler de películas por correo, eliminando de manera efectiva la necesidad de tarifas de devolución tardía, Blockbuster tuvo que responder defensivamente eliminando sus propias tarifas por demora. Sabiendo que a los clientes no les gustaban las tarifas atrasadas, Blockbuster debería haber acabado con ellas, mejorando así su propuesta de valor, antes de que Netflix hiciera su movimiento.

En modo defensivo, la compañía también busca cambios en la tecnología. Es posible que una empresa aún no pueda satisfacer ciertas necesidades de los clientes porque no existe una solución técnicamente viable, pero puede estar surgiendo una alternativa tan disruptivo. Invertir en nuevas tecnologías o asociarse con otras empresas a través de acuerdos de licencia, joint ventures, alianzas estratégicas o adquisiciones puede adquirir un tiempo crucial para responder a las amenazas.

Tumi enfrenta ambos tipos de amenazas. Por ejemplo, un competidor podría desarrollar o adquirir materiales que sean significativamente más resistentes a las rozaduras y al desgaste que los que actualmente usa Tumi. Tal avance tecnológico podría tener grandes implicaciones para el segmento femenino, ya que el equipaje atractivo y de aspecto nuevo es un factor importante para las mujeres. La empresa también es consciente de que las mujeres requieren una selección más amplia de estilos y colores de lo que tradicionalmente ha ofrecido y que estos cambian continuamente. En consecuencia, Tumi desarrolló su línea Signature de equipaje con ruedas colorido con bolsas y monederos a juego.

Para hacer frente a las amenazas disruptivo, el equipo de I+D de los clientes de Tumi trabaja estrechamente con la I+D tecnológica para monitorear los cambios e identificar y asegurar el acceso a las capacidades que pueden mantener a raya las amenazas. Por ejemplo, Tumi sigue estando al tanto de la evolución de las fibras superfuertes como la seda artificial de araña y sigue las tendencias de la moda entre las mujeres que compran equipaje de alta costura.

Tumi ha podido acceder a muchas soluciones tecnológicamente sofisticadas sin tener que desarrollarlas internamente mediante la contratación de otras empresas. Sus fibras de nylon balístico provienen de DuPont; sus tubos de mango extensible de aluminio anodizado para aviones provienen de Boeing; sus ruedas están hechas por fabricantes de patinaje en línea como Rollerblade; su acolchado está hecho de neopreno utilizado para trajes de buceo; y así sucesivamente. Estas asociaciones permiten a Tumi evolucionar rápidamente sus productos sin gastar enormemente en I+D de productos. Basándose en lo que aprende, Tumi también puede reinventar y patentar continuamente nuevos tipos de equipaje sin intentar construir algo desde cero cada año.

El imperativo de campo

Al igual que la mayoría de las empresas que comienzan el viaje de I+D del cliente, Tumi orquestó gran parte de su innovación inicial en la sede con un puñado de líderes visionarios. Sin embargo, para mantener la innovación, se hizo necesario impulsar la innovación a sus tiendas minoristas y canales en línea. Hoy en día, Tumi utiliza regularmente un panel en línea de varios miles de clientes para obtener respuestas rápidas sobre nuevas iniciativas de I+D.

Nuestra experiencia demuestra que la única manera de mantener la I+D del cliente es poner a los empleados orientados al cliente al volante. El beneficio es doble: las empresas expanden exponencialmente sus conocimientos sobre sus clientes, y los empleados se comprometen a medida que aportan su visión y energía. Quieren «ganar con el cliente» (que para nosotros es precisamente la definición de estar centrados en el cliente), y se enorgullecen mucho de hacerlo.

El minorista de conveniencia Seven-Eleven Japón ha sido durante años un líder en este sentido. En abril de 2004, en la tienda Seven-Eleven frente de la sede de la empresa en Tokio, observamos a un trabajador a tiempo parcial que desarrolló una experiencia de cliente que resultó en lo que pudo haber sido el mejor día de venta de almuerzos del año. Se educó a fondo sobre los sistemas y las ofertas de productos de Seven-Eleven, estaba plenamente informado de los segmentos de clientes en su tienda y sus respectivas necesidades, y estaba facultado para dirigir su departamento. Cuando un día el clima cambió repentinamente de frío a calor, tomó una decisión temprana por la mañana de cambiar las ofertas de almuerzo para los trabajadores locales de la construcción que patrocinaban la tienda. Él planteó la hipótesis de que los trabajadores estarían bastante calientes ya que trabajaban por la mañana y preferirían tener fideos frescos para su almuerzo. Estimó el número de almuerzos de fideos frescos que podía vender y el beneficio, incluyendo la pérdida de almuerzos no vendidos.

Hizo su pedido a través de la red satelital con el centro de distribución y luego arregló los productos y pantallas para tout alimentos y bebidas fríos y refrescantes. En coordinación con el cajero para estimar el número de trabajadores de la construcción que realmente habían elegido su propuesta de valor, se alegró de ver que, al final del período de almuerzo, todo se había agotado con una magnífica ganancia. Al proporcionar una infraestructura integrada y una cultura dedicada a educar, empoderar e involucrar a los más cercanos al cliente, Seven-Eleven Japón ha sido durante años un ejemplo de I+D de los clientes y uno de los minoristas de conveniencia más exitosos del mundo.

Un ejemplo occidental es Best Buy, que coloca a unos 70.000 empleados de la tienda en «entornos prácticos de aprendizaje del cliente»: sus tiendas minoristas. Como parte de su estrategia de I+D para clientes, Best Buy se propuso probar propuestas de valor para una serie de segmentos específicos de clientes, midiendo el impacto incremental de cada propuesta de valor en la rentabilidad y satisfacción de los clientes a lo largo del tiempo. El laboratorio inicial de Best Buy consistía en cuatro tiendas existentes en el noreste de los Estados Unidos. El equipo de laboratorio consistía en un gerente del distrito, un equipo de apoyo del distrito, los gerentes generales de la tienda y el personal de cada tienda.

Best Buy capacitó a los empleados en gestión de la rentabilidad del cliente, identificación de segmentos, comunicación y ejecución. Por ejemplo, los empleados experimentaron con el surtido de productos, pantallas de cierre final y una variedad de señalización. Los resultados en los laboratorios Nordeste fueron lo suficientemente alentadores para que Best Buy expandiera la prueba a las tiendas de la Costa Oeste. Hoy en día, más de 200 de los 750 puntos de venta de Best Buy en Estados Unidos se han transformado en lo que la compañía llama sus tiendas Customer Centricity. La compañía ha reportado que estas tiendas transformadas han generado un crecimiento anual de ventas casi el doble del saldo de la cadena.

El conocimiento detallado de los clientes que las empresas acumulan a través de sus laboratorios de aprendizaje de campo confiere una ventaja significativa sobre los competidores. Este activo de conocimiento es muy opaco y difícil de imitar para los competidores, extendiendo a veces muy sustancialmente los años de excelentes rendimientos financieros.

Más allá de la I+D del cliente

La centralidad del cliente no es sólo un eslogan. Es un requisito previo para un crecimiento rentable sostenible. Pero es la rara organización la que entiende lo que significa estar Centrado en los clientes, y la verdadera innovación Centrado en los clientes en el cliente incluye dos esfuerzos adicionales que tanto enmarcan como van más allá de los esfuerzos de I+D del cliente que hemos descrito aquí.

Uno de los primeros pasos más importantes que debe dar una empresa, incluso antes de embarcarse en I+D de clientes, es medir y gestionar la rentabilidad de los clientes. Pocas empresas han tratado de discernir qué clientes son rentables y cuáles no lo son asignando completamente todo el capital invertido y los gastos a clientes individuales. Aún menos realizan este análisis de forma regular y convierten al ROIC (retorno del capital invertido) del cliente en una métrica central para el rendimiento empresarial. Pero hacerlo ayuda a las empresas a tener una idea sólida de quiénes son realmente sus clientes en primer lugar y dónde y por qué obtienen beneficios o no. Tomemos el ejemplo de una compañía química especializada que, en lugar de evaluar los beneficios por producto, optó por considerar la rentabilidad por producto por producto. y por cliente. La empresa encontró, al igual que otros en muchas industrias, que el 20% superior de los clientes (en términos de rentabilidad) generaba aproximadamente el 150% de los beneficios de la empresa, mientras que el 20% inferior generalmente perdió al menos el 100%. Los conocimientos de este análisis ayudaron a la empresa a segmentar a sus clientes de manera mucho más eficaz y a garantizar que las propuestas de valor que desarrollaron fueran mutuamente beneficiosas para el cliente y la empresa.

Una vez que la empresa ha realizado su trabajo de segmentación profunda, desarrollo de capacidades y propuesta de valor, la empresa debe institucionalizar la centralidad del cliente. Esto se logra haciendo de los segmentos de clientes las unidades de negocio básicas de la empresa; es decir, organizándose por segmento de clientes en lugar de por producto, geografía o función. Dell, Best Buy, Royal Bank of Canada y un puñado de otras empresas han establecido unidades de segmento de clientes dirigidas por personas que son responsables y responsables del rendimiento financiero y la satisfacción del cliente de esos segmentos. Estos líderes desarrollan estrategias para sus segmentos y asignan recursos con el objetivo de aumentar la «cuota de cartera» y lograr un alto retorno del cliente sobre el capital invertido de I+D del cliente.• • •

Al observar de cerca la rentabilidad del cliente; segmentar a los clientes de acuerdo con sus necesidades y deseos; crear y ofrecer una experiencia de cliente superior; organizarse en torno al cliente; y poner a las personas que se enfrentan al cliente a cargo, las empresas logran un sistema de innovación holístico Centrado en los clientes que los coloca por delante de la manada. Hemos descubierto que CCI tiene el potencial de aumentar los beneficios no sólo en el comercio minorista, sino en prácticamente todos los negocios que tienen acceso directo a las ventas a un gran número de clientes, desde servicios financieros hasta hoteles, desde bienes de consumo hasta empresas manufactureras. Incluso hemos visto que funciona cuando el acceso directo está oscurecido por un canal de distribución; empresas como Procter & Gamble utilizan la I+D del cliente para crear propuestas de valor mutuamente beneficiosas tanto para sus consumidores finales como para sus clientes de supermercados. (Para obtener más información sobre los detalles de la creación de una empresa verdaderamente Centrado en los clientes en el cliente, consulte Clientes Angel y Clientes Demones, de Larry Selden y Geoffrey Colvin.)

Al ofrecer propuestas de valor cada vez más tentadoras, las empresas evitan la trampa de tener que competir en el precio.

Las empresas que practican CCI aumentan el mayor tiempo posible el número de nuevas inversiones que obtienen grandes diferenciales de rendimiento por encima de los costes de capital. Las nuevas inversiones de los clientes, los diferenciales de retorno de los clientes y las duraciones más largas de los spreads aumentan el valor de una empresa. CCI permite a las empresas ofrecer propuestas de valor cada vez más tentadoras, ayudándolas a evitar la trampa de tener que competir en el precio. Los rendimientos superiores permiten al innovador Centrado en los clientes reinvertir continuamente en la base de conocimiento del cliente. El resultado: un ciclo de aprendizaje verdaderamente virtuoso y una fuente interminable de ventaja competitiva.

A version of this article appeared in the
April 2006 issue of
Harvard Business Review.


Larry Selden Ian MacMillan
Via HBR.org

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