Gestionar la oficina de alta intensidad

Una cultura "siempre disponible" engendra una serie de comportamientos disfuncionales.

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por Erin Reid y Lakshmi Ramarajan

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Resumen

Hoy en día, la gente está sometida a una intensa presión para ser “trabajadores ideales”: totalmente comprometidos con su trabajo y siempre disponibles. Pero tras entrevistar a cientos de profesionales de muchos campos, los autores han llegado a la conclusión de que la dedicación desinteresada al trabajo es a menudo innecesaria y perjudicial. Tiene consecuencias disfuncionales no sólo para los individuos, sino también para sus organizaciones.

Los autores exponen tres estrategias típicas para afrontar los lugares de trabajo exigentes, y los riesgos asociados a cada una de ellas:

• Aceptar implica dar prioridad al trabajo por encima de todo y estar disponible las 24 horas del día. Como los aceptadores no cultivan intereses externos, suelen ser lentos para recuperarse de los reveses profesionales. Y pueden estar demasiado centrados en sus propias responsabilidades como para ser mentores de otros, lo que supone un inconveniente para sus organizaciones.

• Pasar implica presentarse como un trabajador ideal mientras se persigue discretamente una vida más allá de la oficina. Pero los pasadores pueden sentirse aislados de sus colegas porque ocultan partes de sí mismos, y su perpetuación del mito del trabajador ideal mantiene la presión sobre todos.

• Revelar implica aceptar abiertamente los compromisos no laborales. Sin embargo, los reveladores pueden poner en peligro su carrera sin saberlo, y los jefes que los penalizan pueden ahuyentar el talento.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones construir una cultura más sana -y más productiva-? Los gerentes pueden actuar como modelos de conducta llevando ellos mismos una vida multifacética. Pueden recompensar a los empleados por la calidad y los resultados de su trabajo, más que por el tiempo dedicado a él. Y pueden imponer un horario de trabajo razonable, exigir vacaciones y tomar otras medidas para proteger la vida personal de los empleados.

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Historias de organizaciones ávidas de tiempo -desde Silicon Valley a Wall Street y desde Londres a Hong Kong-. Los gerentes sobrecargan habitualmente a sus subordinados, se ponen en contacto con ellos fuera del horario laboral y les piden trabajo adicional en el último momento. Para satisfacer esas demandas, los empleados llegan temprano, se quedan hasta tarde, trabajan toda la noche, trabajan los fines de semana y permanecen atados a sus dispositivos electrónicos las 24 horas del día. Y los que no pueden -o no quieren- responder suelen ser penalizados.

Al actuar así, las organizaciones presionan a los empleados para que se conviertan en lo que los sociólogos han llamado trabajadores ideales: personas totalmente dedicadas a su trabajo y siempre disponibles. El fenómeno está muy extendido en entornos profesionales y de gestión; se ha documentado en profundidad en empresas tecnológicas de nueva creación, en bancos de inversión y en organizaciones médicas. En estos lugares, cualquier indicio de intereses y compromisos externos significativos puede indicar una falta de aptitud para el trabajo.

Eso es lo que temía Carla Harris cuando empezó a trabajar en Morgan Stanley, donde ahora es una alta ejecutiva. Resulta que también es una apasionada cantante de gospel con tres CD y numerosos conciertos en su haber. Pero al principio de su carrera empresarial, mantuvo esa parte de su vida en privado, preocupada por la posibilidad de que ser abierta sobre el tiempo que dedicaba al canto la perjudicara profesionalmente. Múltiples estudios de investigación sugieren que tenía buenas razones para preocuparse.

Para ser trabajadores ideales, las personas deben elegir, una y otra vez, dar prioridad a su trabajo por encima de otras partes de su vida: su papel como padres (real o previsto), sus necesidades personales e incluso su salud. Es difícil hablar de esta realidad, por no hablar de desafiarla, porque a pesar de los costes personales y físicos bien documentados de estas elecciones, un número abrumador de personas cree que alcanzar el éxito requiere que ellos y quienes les rodean se ajusten a este ideal. Esa creencia tan común a veces hace que la gente se resista a cambios organizativos bien planificados que podrían reducir la presión de estar disponible día y noche. Cuando Best Buy, por ejemplo, intentó centrarse en los resultados y evitar las largas horas de trabajo, algunos gerentes se resistieron, aferrándose a la creencia de que la devoción desinteresada al trabajo era necesaria.

La presión por ser un trabajador ideal está bien establecida, pero cómo se enfrenta la gente a ella -y con qué consecuencias- queda demasiado a menudo sin explorar. ¿Es beneficioso entrelazar las expectativas del trabajador ideal en la cultura de la empresa? ¿Es necesario, a nivel individual, cumplir esas expectativas? Las entrevistas que hemos realizado a cientos de profesionales de diversos campos -como la consultoría, las finanzas, la arquitectura, el espíritu empresarial, el periodismo y la enseñanza- sugieren que ser un trabajador ideal no suele ser ni necesario ni beneficioso. A la mayoría de los empleados -hombres y mujeres, padres y no padres- les resulta difícil reprimir otros aspectos de sí mismos y centrarse exclusivamente en el trabajo. Luchan penosamente por saber cómo gestionar otras partes de su vida. Las soluciones a las que llegan pueden permitirles sortear las tensiones, pero a menudo sufren consecuencias graves y disfuncionales.

A continuación, describimos las estrategias que suelen utilizar las personas para gestionar la presión de estar disponibles al 100% y comprometidos al 100% con el trabajo, así como los efectos de esas estrategias en las propias personas, en las que supervisan y en las organizaciones para las que trabajan. Por último, sugerimos un camino hacia una cultura organizativa más sana -y, en última instancia, más productiva- que puede ser impulsada por los pequeños cambios de los gerentes individuales.

Tres estrategias

En nuestra investigación descubrimos que la gente suele recurrir a una de estas tres estrategias: aceptar y ajustarse a las exigencias de un lugar de trabajo de alta presión; pasar por trabajadores ideales encontrando discretamente formas de eludir la norma; o revelar sus otros compromisos y su falta de voluntad para abandonarlos.

Descubre qué estrategia prefieres respondiendo a una pregunta:

Aceptar.

Muchas personas gestionan la presión para dedicarse plenamente al trabajo simplemente cediendo y conformándose. De hecho, en una consultora de las empresas que estudiamos, el 43% de las personas entrevistadas pertenecían a este grupo. En su afán por tener éxito en el trabajo, los “aceptadores” dan prioridad a su identidad laboral y sacrifican o suprimen significativamente otros aspectos significativos de su persona. Las personas con las que hablamos de todas las profesiones nos contaron, con cierto pesar, que habían renunciado a sus sueños de compromiso cívico, de correr maratones o de implicarse profundamente en su vida familiar. Un arquitecto dijo: “Para mí, el diseño es 24/7. En este proyecto que estoy diseñando, mi jefe me manda correos electrónicos a todas horas de la noche: a medianoche, a las 6 AM. Nunca puedo planificar mi tiempo, y estoy a su entera disposición”.

Cuando el trabajo es agradable y gratificante, una estrategia de aceptación puede ser beneficiosa, permitiendo a las personas tener éxito y avanzar en sus carreras. Pero una identidad profesional que excluye todo lo demás hace que las personas sean más vulnerables a las amenazas profesionales, porque han puesto psicológicamente todos los huevos en una sola cesta. Cuando se pierde el trabajo o se producen otros contratiempos, a los aceptadores les resulta especialmente difícil afrontarlos, ya que otras partes de su vida se han marchitado. Para los aceptadores, tratar el trabajo como el todo y el fin puede ser satisfactorio cuando el trabajo va bien, pero conduce a la fragilidad a largo plazo.

Además, a las personas que aceptan la cultura del trabajador ideal les resulta difícil comprender a las que no lo hacen. Como resultado, los aceptantes pueden convertirse en los principales impulsores de la presión organizativa para la disponibilidad las 24 horas del día. Suelen tener problemas para gestionar a las personas que tienen una vida fuera de la oficina. Un consultor senior, al describir el tipo de empleado con el que prefiere trabajar, dijo “Quiero a alguien que esté despierto por la noche pensando: “Tío, ¿qué vamos a hacer mañana en esta reunión? Porque eso es lo que hago yo”.

No existe una estrategia perfecta para manejarse en una organización que valora la dedicación desinteresada, pero es útil conocer tus propias tendencias, comprender sus riesgos y mitigarlos en la medida de lo posible. Para empezar, piensa en esta pregunta:

¿Cómo sueles responder a los mensajes de texto y a los correos electrónicos de tus compañeros por la noche?

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Estrategia Respuesta Motivación Riesgos a tener en cuenta Lo que puedes modificar
Aceptar Compromiso rápidoSiempre respondes y, si te lo piden, te pones a trabajar (por ejemplo, “¡Lo tendré para ti en cinco minutos!”). Rara vez haces planes para la noche. Te dedicas por completo al trabajo porque se espera
y se te recompensa.
Puedes agotarte o ser lento para recuperarte de los contratiempos.

Puedes tener problemas para orientar a los demás y crear una cantera de empleados promocionables.

Reserva bloques de tiempo para otros aspectos de tu vida.

No esperes que los subordinados hagan del trabajo su máxima prioridad.

<p

Está abierto a diferentes formas de trabajar.

 

Pasar Atención SoberanaRespondes y das la impresión de estar trabajando (por ejemplo, “Estoy en ello-tardaré unas horas”). Sueles hacer y mantener planes nocturnos, pero rara vez los mencionas. Intentas proteger tu carrera mientras mantienes otros aspectos de tu vida. Es posible que no establezcas relaciones estrechas en el trabajo.

Puedes perpetuar el mito del trabajador ideal.

Salir con compañeros seleccionados para que te sientas más conocido y ellos no se sientan obligados a sacrificar su vida personal.

Deja claro que las actividades externas no perjudican tu rendimiento.

 

Revelar Seguimiento al día siguienteA menos que sea urgente, no alteres tus planes (por ejemplo, “Estoy en una exposición, me pondré con esto mañana”). Puede que ni siquiera respondas esa noche. Deseas ser abierto en tus relaciones y crees que la organización debe cambiar. Puedes perjudicar tu carrera.

Puedes sacrificar la credibilidad necesaria para impulsar el cambio.

Enfatiza los resultados, no el esfuerzo, cuando hables del trabajo.

Anima a los demás a ser abiertos sobre su comportamiento y así cambiar las normas del lugar de trabajo.

 

De “La gestión del lugar de trabajo de alta intensidad”, junio de 2016

Tal vez sea sorprendente que los aceptadores no sean necesariamente buenos mentores, ni siquiera para las personas que intentan ajustarse a las expectativas de la organización. Puede ser difícil para los colegas más jóvenes conseguir el tiempo y la atención de estas personas, en parte porque los aceptadores están muy absorbidos por el trabajo. En palabras de un consultor, “ya no pueden entender lo increíblemente estresante que es llegar sin saber cómo se juega”. Como resultado, a menudo adoptan un enfoque de “hundir o nadar” en el desarrollo de las ligas menores.

Pases.

La estrategia empleada por otro grupo de trabajadores es dedicar tiempo a actividades no laborales, pero bajo el radar de la organización. En la empresa consultora, el 27% de los participantes en el estudio pertenecían a este grupo. Estas personas eran “pasadores”, término utilizado originalmente por el sociólogo Erving Goffman para describir cómo la gente intenta ocultar características personales (como discapacidades físicas o la raza) que podrían estigmatizarles y someterles a discriminación. Los consultores que conseguían pasar por trabajadores ideales recibían valoraciones de rendimiento tan altas como las otorgadas a los compañeros que adoptaban realmente la cultura de las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y los compañeros los percibían como “siempre activos”.

Descubrimos que, aunque las personas de todas las profesiones desarrollaban formas de pasar, sus estrategias para hacerlo variaban. Por ejemplo, algunos consultores se centraron en industrias locales, lo que les permitió desarrollar listas de clientes a los que podían atender con un tiempo mínimo de desplazamiento, abriendo así espacio para otras partes de sus vidas. Un consultor explicó cómo pudo sacar tiempo para mantener su relación sentimental y ser un atleta aficionado, sin dejar de parecer un trabajador ideal: “Los viajes salen de tu tiempo personal, siempre. Por eso trabajo para [empresas locales]. Están muy cerca, y cojo el coche”.

Otro consultor también se limitaba a trabajar con clientes locales y a menudo teletrabajaba para reducir sus horas de trabajo. También utilizó otra herramienta clave: el control de la información sobre su paradero. Informó (con cierto placer) de que en realidad había esquiado todos los días de la semana anterior, sin reclamar ningún tiempo personal. Sin embargo, sus colegas más veteranos le veían como una estrella emergente que trabajaba mucho más que la mayoría de la gente de la empresa.

Para otros pasadores, el billete del éxito no era permanecer en la localidad, sino aprovechar la distancia. Un periodista al que entrevistamos describió cómo había aceptado un encargo de información regional para un prestigioso periódico nacional, lo que le permitía trabajar desde casa, estar con su familia y presentar sus artículos por la noche, después de que sus hijos se fueran a la cama, todo ello conservando una reputación de trabajador ideal. Se rió, diciendo: “Nadie sabía realmente dónde estaba, porque estaba a cientos de kilómetros de la base de operaciones. Era el único en mi región”.

Aunque pasar permite a las personas sobrevivir en culturas exigentes sin darlo todo en el trabajo, los que pasan pagan un precio psicológico por ocultar partes de sí mismos a sus colegas, superiores y subordinados. Los seres humanos tienen la necesidad de expresarse y de ser conocidos por los demás. Cuando los aspectos importantes de su identidad no pueden compartirse en el trabajo, las personas pueden sentirse inseguras e inauténticas, por no hablar de su falta de compromiso. Estos sentimientos también tienen un coste real para las organizaciones: Nuestra investigación indica que, con el tiempo, los pasadores tienen una tasa de rotación relativamente alta. Esto sugiere que, aunque puedan arreglárselas a corto plazo, ocultar dimensiones clave de sí mismos a sus colegas puede ser difícil de mantener a largo plazo.

Pasar como un trabajador ideal también puede dificultar la gestión de los demás. Los pasadores no quieren necesariamente fomentar la conformidad con la imagen de trabajador ideal, pero, por otra parte, aconsejar a los subordinados que pasen -y que se dediquen efectivamente al subterfugio- también es problemático. También lo es sugerir una resistencia abierta a las exigencias de disponibilidad las 24 horas del día, porque (como veremos) es probable que las carreras de las personas que se resistan se vean afectadas. Para complicar aún más las cosas, los aprobados pueden creer que la mayoría de las personas de la organización quieren trabajar todo el tiempo. Un alto dirigente que aprobó él mismo pero evitó aconsejar a sus empleados que hicieran lo mismo hizo este comentario “Quiero que [mis empleados] sean felices, pero si obtienen su felicidad trabajando mucho, eso no me corresponde juzgarlo”.

Un aspecto sutilmente destructivo del paso es que, al no desafiar abiertamente la cultura del trabajador ideal, los pasadores permiten que esa cultura persista. Su historial demuestra que las personas no necesitan ser adictas al trabajo para tener éxito, pero la organización sigue diseñando y midiendo el trabajo como si así fuera.

Revelación.

No todo el mundo quiere pasar -o puede- y algunos de los que inicialmente pasan se frustran con esta estrategia con el tiempo. Estas personas lo afrontan compartiendo abiertamente otras partes de su vida y pidiendo cambios en la estructura de su trabajo, como la reducción de horarios y otras adaptaciones formales. En la empresa consultora, el 30% de los entrevistados siguió esta estrategia. Aunque a menudo se supone que las personas que se resisten a la presión de ser trabajadores ideales son principalmente mujeres con familia, en nuestra investigación no hemos encontrado enormes diferencias de género. Los datos de la consultora muestran que menos de la mitad de las mujeres eran “reveladoras”, mientras que más de una cuarta parte de los hombres lo eran.

Revelar permite a las personas la validación de ser más conocidas por sus colegas, algo que se niega a los pasadores. Sin embargo, puede tener consecuencias perjudiciales para la carrera profesional. En la empresa de consultoría, las revisiones de rendimiento y los datos de ascensos mostraron que los reveladores pagaban una penalización considerable. Por ejemplo, un consultor indicó su falta de voluntad para hacer del trabajo su máxima prioridad cuando pidió un permiso de paternidad. Con su mujer embarazada de ocho meses, el futuro padre esperaba un respiro temporal. En cambio, se enfrentó a preguntas sobre su dedicación: “Uno de los socios me dijo: ‘Tienes que tomar una decisión. ¿Vas a ser un profesional o vas a ser una persona normal en tu campo? Si vas a ser un profesional, entonces nada puede ser tan importante para ti como tu trabajo. Si quieres ser de clase mundial, tiene que ser algo que lo consuma todo'”

Con el tiempo, ser sancionado por no ajustarse a las normas puede provocar resentimiento. En lugar de motivar a las personas para que se dediquen en primer lugar a su trabajo, puede hacer que abandonen la organización en busca de un mejor ajuste.

La experiencia de revelar sus compromisos no laborales y ser penalizado por ello puede dificultar la gestión de los demás. Al igual que los pasadores, los reveladores pueden tener dificultades para animar a sus subordinados a aceptar las presiones del trabajador ideal, pero pueden evitar aconsejar la resistencia porque conocen los costes de primera mano.

Tiene que haber una forma mejor

Nuestra investigación sugiere que si los empleados se sintieran libres de trazar algunas líneas entre su vida profesional y personal, las organizaciones se beneficiarían de un mayor compromiso, de relaciones más abiertas y de más caminos hacia el éxito. Esbozamos tres pasos que los gerentes pueden dar para crear una definición más rica de lo que significa ser un trabajador “ideal”, sin sacrificar el alto rendimiento. Estos cambios no tienen que ser impulsados por un alto dirigente de la organización; pueden aplicarse eficazmente a nivel de equipo.

Desarrolla tu propia identidad multifacética.

Las personas en posiciones de liderazgo pueden evitar la fragilidad que resulta de la aceptación ciega de las normas del trabajador ideal cultivando deliberadamente sus propias identidades no laborales: un yo cívico, un yo atlético, un yo orientado a la familia. Un arquitecto nos dijo que cuando se definía a sí mismo únicamente en términos de su trabajo, las luchas y los reveses profesionales le hacían sentirse miserable. Irónicamente, cuando amplió su enfoque, encontró más satisfacción profesional. A medida que los gerentes se vuelven más resistentes, también pueden aprender que los empleados cuyas vidas están mejor equilibradas crean valor para la organización.

Los gerentes pueden empezar a cambiar las normas de la organización señalando las cosas positivas que las actividades externas de los empleados aportan al lugar de trabajo. Un consultor cuya empresa se había fusionado recientemente con otra observó que ninguno de sus nuevos compañeros se quedaba en la oficina más allá de las 5:30 PM. Cuando preguntó por esta pauta, le dijeron: “No queremos que nuestros empleados pasen todos los minutos que están despiertos en el trabajo; queremos que sean individuos completos, que sean curiosos, que vean cosas en el mundo y que tengan todo tipo de experiencias diferentes que puedan aportar a su trabajo”.

Las personas que se dedican a actividades externas -como el voluntariado en la política local, por ejemplo, o en el colegio de sus hijos- están expuestas a experiencias, conocimientos especializados y redes de contactos que no estarían a su alcance si hubieran pasado ese tiempo encerradas en la oficina.

Minimiza las recompensas basadas en el tiempo.

Los empleados que eligen una estrategia de paso lo hacen en parte porque es habitual evaluar cuánto trabaja la gente (o parece que lo hace), en lugar de la calidad de su producción. Esta tendencia suele verse reforzada por creencias y prácticas sutiles y no tan sutiles. Por ejemplo, un consultor senior expresó su convicción de que los consultores con éxito deben tener el “factor de chocar los cinco”: Han pasado tanto tiempo in situ con el cliente que, cuando entran en el edificio del cliente, los empleados les chocan los cinco. Una empresa con la que trabajamos concedió un premio a la persona que había tomado más vuelos en un año. Valorar el tiempo de trabajo por encima del producto del trabajo -lo que motiva a las personas a engañar a los demás sobre el número de horas que marcan- es una trampa en la que es fácil caer, especialmente para los profesionales, cuyo trabajo basado en el conocimiento es difícil de evaluar.

Más recursos

Aquí tienes una pequeña muestra de la investigación sobre las normas del trabajador ideal en los trabajos de cuello blanco: Devociones en competencia: La carrera profesional …

Proponemos que los gerentes reduzcan los incentivos para aprobar (y los costes de revelar) animando a la gente a centrarse en la consecución de sus objetivos y midiendo los resultados reales en lugar de las horas invertidas. Por ejemplo, en lugar de celebrar un factor de aprobación basado en el tiempo invertido con el cliente, los gerentes podrían elogiar a los empleados por la calidad del asesoramiento prestado o el número de compromisos repetidos conseguidos. Los gerentes también pueden alejarse de las recompensas basadas en el tiempo trabajando para establecer expectativas razonables con los clientes.

Se pueden hacer otros cambios de política aún más fácilmente. Una empleada a la que entrevistamos comentó que su actual jefe se diferenciaba del anterior porque creía que los trasnochos eran una señal de que ella trabajaba de forma ineficiente, y los desaconsejaba. Otra empleada declaró que su gerente simplemente le pedía que fijara sus propios plazos, de forma realista. Cuando se les da esa autonomía, es probable que los trabajadores de alto rendimiento, que de otro modo aprobarían o se revelarían, cumplan sus compromisos.

Protege la vida personal de los empleados.

La mayoría de las organizaciones dejan en manos de sus empleados el establecimiento de límites entre su trabajo y su vida no laboral, a menudo con las mejores intenciones. Cuando Netflix ofreció tiempo libre ilimitado, por ejemplo, los gerentes pensaron que estaban tratando a su gente como “adultos”. Pero ofrecer una libertad total puede aumentar el miedo de los empleados a que sus elecciones indiquen una falta de compromiso. Sin una dirección clara, muchos empleados se limitan a seguir las expectativas del trabajador ideal, suprimiendo la necesidad de llevar una vida más equilibrada.

Los gerentes tienen el poder de cambiar esta situación dando la vuelta al guión y protegiendo activamente el tiempo y la identidad de los empleados fuera del trabajo. Pueden, por ejemplo, establecer vacaciones obligatorias, permisos regulares y horarios de trabajo razonables, para todos los empleados, no sólo para algunos. Comprometerse firmemente a evitar las cargas de trabajo excesivas y los horarios extremos e imprevisibles, en lugar de limitarse a dar a las personas la opción de solicitar tiempo de inactividad, les ayudará a comprometerse con otras partes de su ser.

La presión por ser un trabajador ideal está en su punto más alto, pero también lo están los costes tanto para los individuos como para sus empleadores. Además, las experiencias de quienes consiguen pasar por trabajadores ideales sugieren que la dedicación sobrehumana puede no ser siempre necesaria para el éxito organizativo. Valorando todos los aspectos de la identidad de las personas, recompensando el rendimiento laboral en lugar del tiempo de trabajo y tomando medidas para proteger la vida personal de los empleados, los dirigentes pueden empezar a desenredar el mito del trabajador ideal que se ha entretejido en el tejido de sus organizaciones. Y eso mejorará la resistencia de los empleados, su creatividad y su satisfacción en el trabajo.