Gestiona tu energía personal, no tu tiempo

La ciencia de la resistencia ha avanzado hasta el punto en que los individuos, equipos y organizaciones enteras pueden, con algunas intervenciones directas, aumentar significativamente su capacidad para hacer las cosas.
Administre su energía, no su tiempo
Administre su energía, no su tiempo

Resumen

A medida que aumentan las demandas en el lugar de trabajo, mucha gente responde dedicando cada vez más horas, lo que inevitablemente conduce a un agotamiento que cuesta tanto a la organización como al empleado. Mientras tanto, la gente da por sentado lo que alimenta su capacidad de trabajo: su energía. Aumentar esa capacidad es la mejor manera de hacer más, más rápido y mejor.

El tiempo es un recurso finito, pero la energía es diferente. Tiene cuatro manantiales (el cuerpo, las emociones, la mente y el espíritu) y, en cada uno, se puede expandir y renovar sistemáticamente. En este artículo, Schwartz, fundador del Proyecto Energía, describe cómo establecer rituales que generen energía en las cuatro dimensiones clave. Por ejemplo, aprovechar los ritmos ultradianos del cuerpo tomando descansos intermitentes restaura la energía física. Rechazar el papel de víctima y, en su lugar, ver los acontecimientos con tres lentes esperanzadores desactiva las emociones negativas que consumen mucha energía. Evitar las constantes distracciones que la tecnología ha introducido aumenta la energía mental. Y participar en actividades que le den sentido y propósito aumenta la energía del espíritu.

Los nuevos rituales de la jornada laboral solo tienen éxito si los líderes apoyan su adopción, pero cuando eso sucede, los resultados pueden ser poderosos. Un grupo de empleados de Wachovia Bank que pasaron por un programa de gestión de la energía superó a un grupo de control en métricas financieras importantes, como los préstamos generados, e informaron una mejora sustancial de las relaciones con los clientes, la productividad y la satisfacción personal. Estos hallazgos corroboraron pruebas anecdóticas recopiladas sobre la eficacia de este enfoque en otras empresas, como Ernst & Young, Sony y Deutsche Bank. Cuando las organizaciones invierten en todas las dimensiones de la vida de sus empleados, las personas responden aportando toda su energía de todo corazón al trabajo, y tanto las empresas como sus empleados aumentan de valor.

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Steve Wanner es un socio muy respetado de 37 años en Ernst & Young, casado y tiene cuatro hijos pequeños. Cuando lo conocimos hace un año, trabajaba de 12 a 14 horas al día, se sentía perpetuamente agotado y le resultaba difícil relacionarse plenamente con su familia por las noches, lo que lo hacía sentir culpable e insatisfecho. Dormía mal, no tenía tiempo para hacer ejercicio y rara vez comía comidas saludables, en lugar de comer algo mientras corría o trabajaba en su escritorio.

La experiencia de Wanner no es infrecuente. La mayoría de nosotros respondemos a las crecientes demandas en el lugar de trabajo dedicando más horas, lo que inevitablemente nos afecta física, mental y emocionalmente. Eso lleva a una disminución de los niveles de compromiso, a un aumento de los niveles de distracción, a altas tasas de rotación y a un aumento de los costes médicos entre los empleados. En el Proyecto de Energía hemos trabajado con miles de líderes y directivos en el curso de consultoría y entrenamiento en grandes organizaciones durante los últimos cinco años. Con una consistencia notable, estos ejecutivos nos dicen que se esfuerzan más que nunca para mantenerse al día y cada vez sienten que se encuentran en un punto de quiebre.

El principal problema de trabajar más horas es que el tiempo es un recurso finito. La energía es una historia diferente. Definida en física como la capacidad de trabajo, la energía proviene de cuatro fuentes principales de los seres humanos: el cuerpo, las emociones, la mente y el espíritu. En cada uno, la energía se puede ampliar sistemáticamente y renovar regularmente estableciendo rituales específicos, comportamientos que se practican intencionalmente y se programan con precisión, con el objetivo de hacerlos inconscientes y automáticos lo antes posible.

El principal problema de trabajar más horas es que el tiempo es un recurso finito. La energía es una historia diferente.

Para reenergizar eficazmente sus trabajadores, las organizaciones necesitan cambiar su énfasis de sacar más provecho de las personas a invertir más en ellas, de modo que estén motivadas (y sean capaces) de llevar más de sí mismas al trabajo todos los días. Para recargarse, las personas deben reconocer los costes de los comportamientos que agotan la energía y, después, asumir la responsabilidad de cambiarlos, independientemente de las circunstancias a las que se enfrenten.

Los rituales y comportamientos que Wanner estableció para gestionar mejor su energía transformaron su vida. Fijó una hora de dormir más temprano y dejó de beber, lo que le había interrumpido el sueño. Como consecuencia, cuando se despertó se sentía más descansado y más motivado para hacer ejercicio, cosa que ahora hace casi todas las mañanas. En menos de dos meses perdió 15 libras. Después de hacer ejercicio, ahora se sienta a desayunar con su familia. Wanner todavía dedica largas horas al trabajo, pero se renueva regularmente en el camino. Deja su escritorio para comer y normalmente sale a pasear por la mañana y por la tarde. Cuando llega a casa por la noche, está más relajado y puede conectarse mejor con su esposa e hijos.

Establecer rituales sencillos como estos puede llevar a resultados sorprendentes en todas las organizaciones. En Wachovia Bank, llevamos a un grupo de empleados a través de un programa piloto de gestión de la energía y, a continuación, medimos su rendimiento con el de un grupo de control. Los participantes superaron los controles de una serie de métricas financieras, como el valor de los préstamos que generaron. También informaron de mejoras sustanciales en sus relaciones con los clientes, su compromiso con el trabajo y su satisfacción personal. En este artículo describiremos el estudio de Wachovia con un poco más de detalle. A continuación, explicaremos lo que pueden hacer los ejecutivos y los directores para aumentar y renovar regularmente la capacidad de trabajo: el enfoque utilizado por el Proyecto de Energía, que se basa en, profundiza y amplía varios conceptos básicos desarrollados por el excompañero de Tony, Jim Loehr, en su trabajo fundamental con los atletas.

Vinculación de capacidad y rendimiento en Wachovia

La mayoría de las grandes organizaciones invierten en el desarrollo de las habilidades, los conocimientos y las competencias de los empleados. Muy pocos ayudan a desarrollar y mantener su capacidad, su energía, que normalmente se da por sentado. De hecho, una mayor capacidad permite hacer más en menos tiempo, con un nivel de compromiso más alto y con más sostenibilidad. Nuestra experiencia en Wachovia lo aburrió.

A principios de 2006, llevamos a 106 empleados de 12 bancos regionales del sur de Nueva Jersey a través de un plan de estudios de cuatro módulos, cada uno de los cuales se centraba en estrategias específicas para reforzar una de las cuatro dimensiones principales de la energía. La entregamos con intervalos de un mes a grupos de aproximadamente 20 a 25, desde líderes sénior hasta directores de nivel inferior. También asignamos a cada asistente un compañero de trabajo como fuente de apoyo entre sesiones. Utilizando las métricas de rendimiento clave de Wachovia, evaluamos el rendimiento del grupo de participantes en comparación con un grupo de empleados de niveles similares en un conjunto de bancos de Wachovia cercanos que no habían asistido a la formación. Para crear una base creíble de comparación, hemos analizado los cambios porcentuales interanuales en el rendimiento en varias métricas.

En una medida llamada los «3 grandes» (ingresos de tres tipos de préstamos), los participantes mostraron un aumento interanual que fue 13 puntos porcentuales mayor que el del grupo de control en los primeros tres meses de nuestro estudio. En cuanto a los ingresos por depósitos, los participantes superaron la ganancia interanual del grupo de control en 20 puntos porcentuales durante ese mismo período. Las ganancias precisas variaban mes a mes, pero con solo unas pocas excepciones, los participantes continuaron superando significativamente al grupo de control durante todo un año después de completar el programa. Aunque sin duda otras variables influyeron en estos resultados, el rendimiento superior de los participantes se destacó por su coherencia. (Véase la exposición «Cómo los programas de renovación energética impulsaron la productividad en Wachovia»).

También preguntamos a los participantes cómo les influyó el programa personalmente. El sesenta y ocho por ciento informó que tuvo un impacto positivo en sus relaciones con los clientes y los clientes. El setenta y uno por ciento dijo que tenía un impacto positivo notable o sustancial en su productividad y rendimiento. Estos hallazgos corroboraron una serie de pruebas anecdóticas que hemos recopilado sobre la eficacia de este enfoque entre los líderes de otras grandes empresas como Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING Direct, Ford y MasterCard.

El cuerpo: energía física

Nuestro programa comienza centrándose en la energía física. No es ninguna novedad que una nutrición, ejercicio, sueño y descanso inadecuados disminuyan los niveles de energía básicos de las personas, así como su capacidad para gestionar sus emociones y centrar su atención. Sin embargo, muchos ejecutivos no encuentran formas de practicar comportamientos saludables de forma constante, dadas todas las demás exigencias de sus vidas.

Antes de que los participantes de nuestro programa comiencen a explorar formas de aumentar su energía física, realizan una auditoría energética que incluye cuatro preguntas en cada dimensión energética: cuerpo, emociones, mente y espíritu. (Vea la exposición «¿Se dirige a una crisis energética?») De media, los participantes responden «mal» de ocho a diez de esas 16 preguntas, lo que significa que hacen cosas como saltarse el desayuno, no expresar aprecio a los demás, luchar por concentrarse en una cosa a la vez o dedicar muy poco tiempo a actividades que les dan un sentido de propósito. Si bien la mayoría de los participantes no se sorprende al saber que estos comportamientos son contraproducentes, tenerlos todos enumerados en un solo lugar suele resultar incómodo, aleccionador y estimulante. La auditoría destaca los mayores déficits energéticos de los empleados. Los participantes también rellenan tablas diseñadas para concienciarlos sobre cómo el ejercicio, la dieta y las prácticas de sueño influyen en sus niveles de energía.


¿Se dirige a una crisis energética?

Por favor, compruebe las afirmaciones que le corresponden a continuación.

Cuerpo

__ No duermo al menos de siete a ocho horas con regularidad y, a menudo, me despierto cansado.

__ Con frecuencia me salto el desayuno o me conformo con algo que no es nutritivo.

__ No hago suficiente ejercicio (es decir, entrenamiento cardiovascular al menos tres veces a la semana y entrenamiento de fuerza al menos una vez a la semana).

__ No hago descansos regulares durante el día para renovar y recargar energías, o almuerzo a menudo en mi escritorio, si es que me lo como.

Emociones

__ Con frecuencia me siento irritable, impaciente o ansioso en el trabajo, especialmente cuando el trabajo es exigente.

__ No tengo suficiente tiempo con mi familia y mis seres queridos, y cuando estoy con ellos, no siempre estoy realmente con ellos.

__ Tengo muy poco tiempo para las actividades que más disfruto.

__ No me detengo con la frecuencia suficiente para expresar mi agradecimiento a los demás o para saborear mis logros y bendiciones.

Mente

__ Tengo dificultades para concentrarme en una cosa a la vez y me distraigo fácilmente durante el día, especialmente con el correo electrónico.

__ Me paso gran parte del día reaccionando a las crisis y demandas inmediatas en lugar de centrarme en actividades con valor a largo plazo y un alto apalancamiento.

__ No me tomo el tiempo suficiente para la reflexión, la elaboración de estrategias y el pensamiento creativo.

__ Trabajo por las tardes o los fines de semana y casi nunca tomo un correo electrónico, vacaciones gratis.

Espíritu

__ No paso suficiente tiempo en el trabajo haciendo lo que mejor sé hacer y lo que más me gusta.

__ Hay brechas significativas entre lo que digo que es más importante para mí en la vida y la forma en que dedico realmente mi tiempo y energía.

__ Mis decisiones en el trabajo se ven influenciadas más a menudo por demandas externas que por un sentido fuerte y claro de mi propio propósito.

__ No invierto suficiente tiempo y energía en marcar una diferencia positiva para los demás o para el mundo.• • •

¿Cómo está su energía en general?

Número total de extractos comprobados: __

Guía de puntuaciones

0—3: Excelentes habilidades de gestión de la energía

4—6: Habilidades razonables de gestión de la energía

7-10: Déficits significativos en la gestión de la energía

11-16: Una crisis de gestión energética en toda regla

¿En qué necesita trabajar?

Número de cheques en cada categoría:

Cuerpo __

Mente __

Emociones __

Espíritu __

Guía de puntuaciones de categorías

0: Excelentes habilidades de gestión de la energía

1: Fuertes habilidades de gestión de la energía

2: Déficits significativos

3: Habilidades de gestión de la energía deficientes

4: Una crisis energética en toda regla


El siguiente paso es identificar los rituales para construir y renovar la energía física. Cuando Gary Faro, vicepresidente de Wachovia, comenzó el programa, tenía un sobrepeso significativo, comía mal, carecía de una rutina de ejercicios regular, trabajaba muchas horas y, por lo general, no dormía más de cinco o seis horas por noche. No es un perfil inusual entre los líderes y directores que vemos. A lo largo del programa, Faro comenzó a entrenar regularmente el sistema cardiovascular y de fuerza. Empezó a acostarse a una hora determinada y a dormir más. Cambió sus hábitos alimenticios de dos comidas abundantes al día («Donde normalmente me comía», dice) a comidas más pequeñas y aperitivos ligeros cada tres horas. El objetivo era ayudarlo a estabilizar sus niveles de glucosa a lo largo del día, evitando picos y valles. Perdió 50 libras en el proceso y sus niveles de energía se dispararon. «Antes programaba proyectos difíciles para la mañana, cuando sabía que estaría más concentrado», dice Faro. «Ya no tengo que hacer eso porque me parece que estoy igual de concentrado ahora a las 5 pm ya que tengo 8 soy.”

Otro ritual clave que Faro adoptó fue tomar descansos breves pero regulares a intervalos específicos durante la jornada laboral, siempre levantándose de su escritorio. El valor de tales descansos se basa en nuestra fisiología. Los «ritmos ultradianos» se refieren a ciclos de 90 a 120 minutos durante los cuales nuestro cuerpo pasa lentamente de un estado de alta energía a un punto fisiológico. Hacia el final de cada ciclo, el cuerpo comienza a desear un período de recuperación. Las señales incluyen inquietud física, bostezos, hambre y dificultad para concentrarse, pero muchos de nosotros las ignoramos y seguimos trabajando. La consecuencia es que nuestra reserva de energía, nuestra capacidad restante, se quema a medida que avanza el día.

Hemos descubierto que las pausas intermitentes para la renovación dan como resultado un rendimiento mayor y más sostenible. La duración de la renovación es menos importante que la calidad. Es posible recuperarse mucho en poco tiempo, tan solo varios minutos, si se trata de un ritual que le permita desconectarse del trabajo y cambiar realmente de canal. Eso podría ir desde levantarse para hablar con un colega sobre algo que no sea el trabajo, hasta escuchar música en un iPod o subir y bajar escaleras en un edificio de oficinas. Si bien las pausas son contraculturales en la mayoría de las organizaciones y contradictorias para muchos de los que tienen un alto rendimiento, su valor es multifacético.

Matthew Lang es director gerente de Sony en Sudáfrica. Adoptó algunos de los mismos rituales que hacía Faro, incluido un paseo de 20 minutos por las tardes. El caminar de Lang no solo le da un respiro mental y emocional y algo de ejercicio, sino que también se ha convertido en el momento en que tiene sus mejores ideas creativas. Eso se debe a que cuando camina no piensa activamente, lo que permite que el hemisferio izquierdo dominante de su cerebro ceda paso al hemisferio derecho, con su mayor capacidad para ver el panorama general y dar saltos imaginativos.

Las emociones: calidad de la energía

Cuando las personas pueden controlar más sus emociones, pueden mejorar la calidad de su energía, independientemente de las presiones externas a las que se enfrenten. Para ello, primero deben ser más conscientes de cómo se sienten en distintos momentos de la jornada laboral y del impacto que estas emociones tienen en su eficacia. La mayoría de las personas se dan cuenta de que tienden a rendir mejor cuando sienten energía positiva. Lo que les sorprende es que no son capaces de rendir bien ni de liderar con eficacia cuando se sienten de otra manera.

Desafortunadamente, sin una recuperación intermitente, no somos capaces fisiológicamente de mantener emociones muy positivas durante largos períodos. Enfrentados a demandas implacables y desafíos inesperados, la gente tiende a caer en emociones negativas (el modo lucha o huida) a menudo varias veces al día. Se vuelven irritables e impacientes, o ansiosos e inseguros. Tales estados mentales agotan la energía de las personas y provocan fricciones en sus relaciones. Las emociones de lucha o huida también hacen que sea imposible pensar con claridad, lógica y reflexión. Cuando los ejecutivos aprenden a reconocer qué tipos de eventos desencadenan sus emociones negativas, adquieren una mayor capacidad para controlar sus reacciones.

Un ritual simple pero poderoso para desactivar las emociones negativas es lo que llamamos «comprar tiempo». La respiración abdominal profunda es una forma de hacerlo. Exhalar lentamente durante cinco o seis segundos induce a la relajación y la recuperación, y desactiva la respuesta de lucha o huida. Cuando empezamos a trabajar con Fujio Nishida, presidente de Sony Europe, tenía la costumbre de encender un cigarrillo cada vez que ocurría algo especialmente estresante, al menos dos o tres veces al día. De lo contrario, no fumaba. Le enseñamos el ejercicio de respiración como alternativa y funcionó de inmediato: Nishida descubrió que ya no deseaba un cigarrillo. Concluimos que no era el tabaquismo lo que le había aliviado del estrés, sino la relajación provocada por la inhalación y exhalación profundas.

Un ritual poderoso que alimenta las emociones positivas es expresar aprecio a los demás, una práctica que parece ser tan beneficiosa para el dador como para el receptor. Puede adoptar la forma de una nota manuscrita, un correo electrónico, una llamada o una conversación, y cuanto más detallada y específica, mayor será el impacto. Como con todos los rituales, reservar un tiempo determinado para hacerlo aumenta enormemente las posibilidades de éxito. Ben Jenkins, vicepresidente y presidente del Banco General de Wachovia en Charlotte (Carolina del Norte), convirtió su ritual de apreciación en el tiempo reservado para la tutoría. Empezó a programar almuerzos o cenas con regularidad con las personas que trabajaban para él. Anteriormente, las únicas reuniones que había tenido con sus informes directos eran escuchar informes mensuales sobre sus cifras o darles revisiones anuales de rendimiento. Ahora, durante las comidas, tiene como prioridad reconocer sus logros y también hablar con ellos sobre sus vidas y sus aspiraciones en lugar de sus responsabilidades laborales inmediatas.

Por último, la gente puede cultivar emociones positivas aprendiendo a cambiar las historias que se cuentan a sí mismas sobre los acontecimientos de sus vidas. A menudo, las personas en conflictos se convierten en víctimas, culpando a los demás o a las circunstancias externas de sus problemas. Tomar conciencia de la diferencia entre los hechos en una situación dada y la forma en que interpretamos esos hechos puede ser poderoso en sí mismo. Ha sido una revelación para muchas de las personas con las que trabajamos descubrir que tienen la opción de ver un evento determinado y reconocer la fuerza con la que la historia que cuentan influye en las emociones que sienten. Les enseñamos a contar la historia más esperanzadora y personalmente enriquecedora posible en una situación dada, sin negar ni minimizar los hechos.

La gente puede cultivar la energía positiva aprendiendo a cambiar las historias que se cuentan sobre los acontecimientos de sus vidas. Les enseñamos a contar las historias más esperanzadoras posibles.

La forma más eficaz en que la gente puede cambiar una historia es verla a través de cualquiera de los tres nuevos lentes, que son todas alternativas a ver el mundo desde la perspectiva de la víctima. Con el lente de marcha atrás, por ejemplo, la gente se pregunta: «¿Qué diría la otra persona en este conflicto y de qué manera podría ser cierto?» Con el lente larga preguntan: «¿Cómo veré esta situación dentro de seis meses?» Con el lente gran angular se preguntan: «Independientemente del resultado de este problema, ¿cómo puedo crecer y aprender de él?» Cada uno de estos lentes puede ayudar a la gente a cultivar intencionalmente emociones más positivas.

Nicolas Babin, director de comunicaciones corporativas de Sony Europe, fue el encargado de las llamadas de los reporteros cuando Sony pasó por varios retiros de sus baterías en 2006. Con el tiempo, encontró su trabajo cada vez más agotador y desalentador. Después de practicar los ejercicios de lentes, comenzó a encontrar formas de contarse a sí mismo una historia más positiva y enriquecedora sobre su papel. «Me di cuenta», explica, «de que esta era una oportunidad para mí de entablar relaciones más sólidas con los periodistas siendo accesible para ellos y de aumentar la credibilidad de Sony siendo directo y honesto».

La mente: foco de energía

Muchos ejecutivos ven la multitarea como una necesidad ante todas las demandas con las que hacen malabares, pero en realidad socava la productividad. Las distracciones son costosas: Un cambio temporal de atención de una tarea a otra (detenerse a responder un correo electrónico o atender una llamada telefónica, por ejemplo) aumenta la cantidad de tiempo necesario para terminar la tarea principal hasta un 25%, un fenómeno conocido como «tiempo de conmutación». Es mucho más eficiente concentrarse por completo de 90 a 120 minutos, hacer un descanso real y concentrarse por completo en la siguiente actividad. Nos referimos a estos períodos de trabajo como «sprints ultradianos».

Una vez que la gente vea lo mucho que le cuesta concentrarse, puede crear rituales para reducir las interrupciones implacables que la tecnología ha introducido en sus vidas. Comenzamos con un ejercicio que los obliga a enfrentarse al impacto de las distracciones diarias. Intentan completar una tarea compleja y son interrumpidos regularmente, una experiencia que, según la gente, termina pareciéndose mucho a la vida cotidiana.

Dan Cluna, vicepresidente de Wachovia, diseñó dos rituales para centrar mejor su atención. La primera es dejar su escritorio e ir a una sala de conferencias, lejos de teléfonos y correo electrónico, siempre que tenga una tarea que requiera concentración. Ahora termina los informes en un tercio del tiempo que solían exigir. Cluna construyó su segundo ritual en torno a las reuniones en las sucursales con los especialistas financieros que le informan. Anteriormente, respondía a su teléfono cada vez que sonaba durante estas reuniones. Como consecuencia, las reuniones que programaba para una hora a menudo se extendían a dos y rara vez prestaba toda su atención a nadie. Ahora Cluna deja que su teléfono vaya al correo de voz para poder centrarse completamente en la persona que tiene delante. Ahora responde a los mensajes de voz acumulados cuando tiene tiempo de inactividad entre reuniones.

El enérgico Wanner de E&Y solía responder al correo electrónico constantemente durante el día, siempre que escuchaba un «ping». Luego creó un ritual en el que consistía en comprobar su correo electrónico solo dos veces al día, a las 10:15 soy y 2:30 pm. Mientras que antes no podía mantenerse al día con todos sus mensajes, descubrió que podía borrar su bandeja de entrada cada vez que la abría, la recompensa de centrar toda su atención en el correo electrónico durante 45 minutos seguidos. Wanner también ha restablecido las expectativas de todas las personas con las que se comunica habitualmente por correo electrónico. «Les he dicho que si es una emergencia y necesitan una respuesta inmediata, pueden llamarme y contesto siempre», dice. Nueve meses después, aún no ha recibido esa llamada.

Michael Henke, director sénior de E&Y, sentó a su equipo al principio de la temporada alta el invierno pasado y les dijo que en determinados momentos del día iba a desactivar su Sametime (un sistema interno de mensajería instantánea). El resultado, dijo, era que estaría menos disponible para ellos para hacer preguntas. Como Wanner, le dijo a su equipo que lo llamaran si surgía alguna emergencia, pero rara vez lo hacían. También animó al grupo a tomar descansos regulares durante el día y a comer con más regularidad. Terminaron la temporada alta por debajo del presupuesto y fueron más rentables que otros equipos que no habían seguido el programa de renovación energética. «Hicimos la misma cantidad de trabajo en menos tiempo», dice Henke. «Lo hizo para ganar-ganar».

Otra forma de movilizar la energía mental es centrarse sistemáticamente en las actividades que tengan la mayor influencia a largo plazo. A menos que la gente programe tiempo intencionalmente para un trabajo más desafiante, tienden a no hacerlo en absoluto o a apresurarse a hacerlo en el último minuto. Quizás el ritual de enfoque más eficaz que han adoptado los ejecutivos con los que trabajamos es identificar cada noche el desafío más importante para el día siguiente y convertirlo en su primera prioridad cuando lleguen por la mañana. Jean Luc Duquesne, vicepresidente de Sony Europe en París, solía responder a su correo electrónico en cuanto llegaba a la oficina, igual que mucha gente. Ahora intenta concentrar la primera hora de cada día en el tema más importante. Se da cuenta de que a menudo emerge a los 10 soysensación como si ya hubiera tenido un día productivo.

El espíritu humano: energía de significado y propósito

La gente aprovecha la energía del espíritu humano cuando su trabajo y sus actividades diarias son coherentes con lo que más valoran y con lo que les da un sentido de significado y propósito. Si el trabajo que hacen realmente les importa, normalmente sienten más energía positiva, se centran mejor y demuestran una mayor perseverancia. Lamentablemente, las altas exigencias y el ritmo acelerado de la vida empresarial no dejan mucho tiempo para prestar atención a estas cuestiones, y mucha gente ni siquiera reconoce el significado y el propósito como posibles fuentes de energía. De hecho, si tratáramos de empezar nuestro programa centrándonos en el espíritu humano, probablemente tendría un impacto mínimo. Solo cuando los participantes han experimentado el valor de los rituales que establecen en las otras dimensiones comienzan a darse cuenta de que prestar atención a sus propias necesidades más profundas influye drásticamente en su eficacia y satisfacción en el trabajo.

Para Jonathan Anspacher, socio de E&Y, tener la oportunidad de hacerse una serie de preguntas sobre lo que realmente le importaba era a la vez esclarecedor y energizante. «Creo que es importante ser un poco introspectivo y decir: ‘¿Por qué quiere que lo recuerden?’» nos lo dijo. «No querrá que lo recuerden como el socio loco que trabajó tantas horas y que su gente se sentía miserable. Cuando mis hijos me llaman y me preguntan: «¿Puede venir al concierto de mi banda?» Quiero decir: «Sí, estaré allí y estaré en primera fila». No quiero ser el padre que entra y se sienta en la parte de atrás y está en su Blackberry y tiene que salir para atender una llamada telefónica».

Para acceder a la energía del espíritu humano, las personas necesitan aclarar prioridades y establecer rituales de acompañamiento en tres categorías: hacer lo que mejor saben hacer y disfrutar más en el trabajo; asignar conscientemente tiempo y energía a las áreas de sus vidas (trabajo, familia, salud, servicio a los demás) que consideren más importantes; y vivir sus valores fundamentales en su comportamiento diario.

Cuando intente descubrir qué es lo que mejor sabe hacer y qué es lo que más le gusta, es importante que se dé cuenta de que estas dos cosas no se incluyen necesariamente entre sí. Puede recibir muchos comentarios positivos sobre algo en lo que es muy bueno pero que no lo disfruta del todo. Por el contrario, le puede encantar hacer algo, pero no tener ningún don para ello, por lo que lograr el éxito requiere mucha más energía de la que tiene sentido invertir.

Para ayudar a los participantes del programa a descubrir sus puntos fuertes, les pedimos que recuerden al menos dos experiencias laborales de los últimos meses en las que se encontraron en su «punto óptimo»: sentirse eficaces, absorbidos sin esfuerzo, inspirados y realizados. Luego les pedimos que deconstruyan esas experiencias para comprender con precisión qué es lo que las energizó de manera tan positiva y qué talentos específicos utilizaban. Si liderar una estrategia se siente como un punto óptimo, por ejemplo, ¿lo más estimulante es estar a cargo o participar en un esfuerzo creativo? ¿O está utilizando una habilidad que se le presenta fácilmente y que le hace sentir bien hacer ejercicio? Por último, hacemos que la gente establezca un ritual que los anime a hacer más de ese tipo de actividad en el trabajo.

Un líder sénior con el que trabajamos se dio cuenta de que una de las actividades que menos le gustaba era leer y resumir informes de ventas detallados, mientras que una de sus favoritas era la lluvia de ideas sobre nuevas estrategias. El líder encontró un informe directo al que le encantaba sumergirse en los números y le delegó la tarea del informe de ventas, conformándose con gusto con breves resúmenes orales cada día. El líder también empezó a programar una sesión de estrategia de 90 minutos de forma libre cada dos semanas con las personas más creativas de su grupo.

En la segunda categoría, dedicar tiempo y energía a lo que es importante para usted, a menudo hay una división similar entre lo que la gente dice que es importante y lo que realmente hace. Los rituales pueden ayudar a cerrar esta brecha. Cuando Jean Luc Duquesne, el vicepresidente de Sony Europa, pensó detenidamente en sus prioridades personales, se dio cuenta de que lo que más le importaba era pasar tiempo con su familia, pero a menudo se le acababa el día. Así que instituyó un ritual en el que se apaga durante al menos tres horas cada noche cuando llega a casa, para poder centrarse en su familia. «Todavía no soy un experto en PlayStation», nos dijo, «pero según mi hijo menor, estoy aprendiendo y soy un buen estudiante». Steve Wanner, que solía hablar por teléfono móvil hasta la puerta de su casa, ha elegido un lugar específico a 20 minutos de su casa en el que termina cualquier llamada que haga y guarda el teléfono. Pasa el resto de su viaje al trabajo relajándose, de modo que cuando llegue a casa, esté menos preocupado por el trabajo y más disponible para su esposa e hijos.

La tercera categoría, practicar sus valores fundamentales en su comportamiento diario, también es un desafío para muchos. La mayoría de la gente vive a un ritmo tan furioso que rara vez se detienen a preguntarse qué representan y quién quieren ser. Como consecuencia, dejan que las demandas externas dicten sus acciones.

No sugerimos que la gente defina explícitamente sus valores, porque los resultados suelen ser demasiado predecibles. En cambio, tratamos de descubrirlos, en parte haciendo preguntas que son reveladoras sin darse cuenta, como «¿Cuáles son las cualidades que le resultan más desagradables cuando las ve en los demás?» Al describir lo que no soportan, la gente divulga sin querer lo que representan. Si se siente muy ofendido por la tacañería, por ejemplo, la generosidad es probablemente uno de sus valores clave. Si se desanima especialmente por la rudeza de los demás, es probable que la consideración le dé mucho valor. Al igual que en las otras categorías, establecer rituales puede ayudar a cerrar la brecha entre los valores a los que aspira y su comportamiento actual. Si descubre que la consideración es un valor clave, pero llega tarde perpetuamente a las reuniones, el ritual podría ser terminar las reuniones que organiza cinco minutos antes de lo habitual e presentarse intencionalmente cinco minutos antes de la reunión siguiente.

Abordar estas tres categorías ayuda a las personas a recorrer un largo camino para lograr una mayor sensación de alineación, satisfacción y bienestar en sus vidas dentro y fuera del trabajo. Esos sentimientos son una fuente de energía positiva por derecho propio y refuerzan el deseo de la gente de persistir en rituales en otras dimensiones energéticas también.

Esta nueva forma de trabajar se afianza solo en la medida en que las organizaciones apoyen a su gente a adoptar nuevos comportamientos. Hemos aprendido, a veces de forma dolorosa, que no todos los ejecutivos y las empresas están preparados para aceptar la noción de que la renovación personal de los empleados conducirá a un rendimiento mejor y más sostenible. Para tener éxito, los esfuerzos de renovación necesitan el apoyo y el compromiso sólidos de la alta dirección, empezando por el responsable clave de la toma de decisiones.

En Wachovia, Susanne Svizeny, la presidenta de la región en la que realizamos nuestro estudio, fue la principal animadora del programa. Adoptó los principios de su propia vida e hizo una serie de cambios personales, incluido un compromiso visible de incorporar rituales de renovación más regulares en su vida laboral. A continuación, se encargó de fomentar el entusiasmo y el compromiso de su equipo de liderazgo. Por último, se ponía en contacto con regularidad por correo electrónico a todos los participantes en el proyecto para animarlos en sus rituales y pedirles su opinión. Todo el mundo tenía claro que se tomaba el trabajo en serio. Su entusiasmo era contagioso y los resultados hablaban por sí solos.

En Sony Europe, varios cientos de líderes han adoptado los principios de la gestión de la energía. Durante el próximo año, más de 2000 de sus informes directos pasarán por el programa de renovación energética. De Fujio Nishida en adelante, se ha vuelto cada vez más aceptable culturalmente en Sony tomar descansos intermitentes, hacer ejercicio al mediodía, responder al correo electrónico solo a horas determinadas e incluso preguntar a los colegas que parecen irritables o impacientes qué historias se cuentan a sí mismos.

El apoyo organizativo también implica cambios en las políticas, las prácticas y los mensajes culturales. Varias empresas con las que trabajamos han construido «salas de renovación» donde la gente puede ir regularmente a relajarse y repostar combustible. Otros ofrecen membresías de gimnasios subvencionados. En algunos casos, los propios líderes reúnen grupos de empleados para los entrenamientos del mediodía. Una empresa estableció una zona de exclusión entre las 8 y las 9 soy para garantizar que la gente tuviera al menos una hora totalmente libre de reuniones. En varias empresas, incluida Sony, los altos directivos acordaron colectivamente dejar de comprobar el correo electrónico durante las reuniones para que las reuniones fueran más centradas y eficientes.

Varias empresas han construido «salas de renovación» donde la gente puede ir regularmente a relajarse y repostar combustible.

Un factor que puede obstaculizar el éxito es la mentalidad de crisis. Los candidatos óptimos para los programas de renovación energética son organizaciones que están sintiendo suficiente dolor como para desear nuevas soluciones, pero no tanto como para sentirse completamente abrumadas. En una organización en la que contábamos con el apoyo activo del CEO, la empresa estaba sometida a una intensa presión para crecer rápidamente y el equipo sénior no podía apartarse de su enfoque en la supervivencia inmediata, a pesar de que tomarse un tiempo para la renovación podría haberles permitido ser más productivos a un ritmo más nivel sostenible.

Por el contrario, el grupo de Ernst & Young pasó con éxito el proceso en pleno apogeo de la temporada de impuestos. Con el permiso de sus líderes, practicaban la desactivación de las emociones negativas respirando o contándose diferentes historias, y alternaban períodos de trabajo muy concentrados con descansos para renovarse. La mayoría de las personas del grupo informaron que esta temporada alta fue la menos estresante que habían experimentado en su vida.

El contrato implícito entre las organizaciones y sus empleados hoy en día es que cada uno intentará obtener lo más posible del otro lo más rápido posible, y luego seguirá adelante sin mirar atrás. Creemos que es mutuamente contraproducente. Tanto las personas como las organizaciones para las que trabajan terminan agotadas en lugar de enriquecerse. Los empleados se sienten cada vez más asediados y agotados. Las organizaciones se ven obligadas a conformarse con los empleados que no están totalmente comprometidos y a contratar y formar constantemente a nuevas personas para reemplazar a los que deciden irse. Prevemos un contrato nuevo y explícito que beneficie a todas las partes: las organizaciones invierten en sus empleados en todas las dimensiones de sus vidas para ayudarlos a construir y mantener su valor. Las personas responden llevando toda su energía multidimensional al trabajo de todo corazón todos los días. Como resultado, ambos aumentan de valor.


por Tony Schwartz y Catherine McCarthy

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