Gestiona el tiempo colectivo de tu equipo

La gestión del tiempo es un grupo de grupo. La recompensa va mucho más allá de la moral y la retención.
Gestiona el tiempo colectivo de tu equipo

La mayoría de los profesionales abordan la gestión del tiempo de forma equivocada Se considera que las personas que se retrasan en el trabajo están fracasando personalmente, al igual que las personas que abandonan sus planes de dieta o ejercicio carecen de autocontrol o disciplina. En respuesta, innumerables expertos en gestión del tiempo se centran en los hábitos individuales, al igual que los entrenadores de autoayuda. Ofrecen consejos sobre cosas tales como mantener mejores listas de tareas pendientes, no revisar el correo electrónico incesantemente y no posponer las cosas. Por supuesto, todos podríamos hacer un mejor trabajo administrando nuestro tiempo. Pero en el lugar de trabajo moderno, con su énfasis en la conectividad y la colaboración, el verdadero problema no es cómo las personas administran su propio tiempo. Es cómo gestionamos nuestro tiempo colectivo, cómo trabajamos juntos para hacer el trabajo. Aquí es donde reside la verdadera oportunidad de aumentar la productividad.

Hace casi una década comencé a trabajar con un equipo del Boston Consulting Group para implementar lo que puede parecer una innovación modesta: persuadir a cada miembro para que designe y pase una noche fuera de la oficina y completamente desconectado del trabajo. La intervención tenía como objetivo mejorar la calidad de vida en una industria conocida por sus largas horas y una cultura 24/7. Los resultados iniciales fueron positivos; la iniciativa se amplió a cuatro equipos de consultores y luego a 10. Los resultados, que describí en un artículo de HBR de 2009, «Hacer que el tiempo libre sea predecible y obligatorio», y en un libro de 2012, Dormir con tu smartphone, eran profundas. Los consultores de los equipos con tiempo libre obligatorio tuvieron una mayor satisfacción laboral y un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y sentían que estaban aprendiendo más en el trabajo. Por lo tanto, no sorprende que BCG haya seguido ampliando el programa: a partir de esta primavera, se ha implementado en miles de equipos en 77 oficinas en 40 países.

Durante los cinco años transcurridos desde que informé por primera vez sobre este trabajo, he introducido intervenciones similares basadas en el tiempo en diversas empresas, y he llegado a apreciar el verdadero poder de esas intervenciones. Ponen la propiedad de cómo funciona un equipo en manos de los miembros del equipo, que están empoderados e incentivados para optimizar su tiempo colectivo. Como resultado, los equipos colaboran mejor. Agilizan su trabajo. CuMPLE con los plazos. Son más productivos y eficientes. Los equipos que se fijan el objetivo de tener un tiempo libre estructurado y, lo que es más importante, se reúnen regularmente para discutir cómo trabajarán juntos para garantizar que todos los miembros lo asuman, tienen un diálogo más abierto, participan en más experimentación e innovación y, en última instancia, funcionan mejor.

Creación de días de «productividad mejorada»

Una de las ideas que impulsan este trabajo es darse cuenta de que muchos equipos se adhieren a procesos probados y verdaderos que, aunque son familiares, suelen ser ineficientes. Incluso las empresas que crean productos innovadores rara vez innovan cuando se trata de procesos. Esta comprensión se puso de manifiesto cuando estudié a tres equipos de ingenieros de software que trabajaban para la misma empresa en diferentes contextos culturales. Los equipos tenían las mismas tareas y producían la misma cantidad de trabajo, pero utilizaban métodos muy diferentes. Uno, en Shenzen, tenía un organigrama de hub-and-spokes: un gerente de proyecto mantenía el control y asignaba el trabajo. Otro, en Bangalore, era autogestionado y especializado, y asignaba trabajo de acuerdo con la experiencia técnica. El tercero, en Budapest, tenía el sentido más fuerte de ser un equipo; sus miembros eran los más versátiles e intercambiables.

Aunque, como se ha señalado, los productos finales eran los mismos, los distintos enfoques de los equipos arrojaron resultados diferentes. Por ejemplo, el equipo de hub-and-spokes trabajó menos horas que los demás, mientras que el equipo más versátil tenía mucha mayor flexibilidad y control sobre su programación. Los equipos desconocían por completo que sus homólogos de otras partes del mundo gestionaban su trabajo de forma diferente. Mi investigación proporcionó un vívido recordatorio de que cada tarea se puede abordar de diversas maneras y que cualquier equipo puede encontrar formas mucho más eficientes de hacer las cosas. Este es el verdadero poder de la gestión del tiempo del equipo: los equipos desarrollan la capacidad de mejorar continuamente la forma en que coordinan su trabajo y, con frecuencia, eso genera nuevas eficiencias.

Las intervenciones basadas en el tiempo que utilizo para catalizar la gestión del tiempo en equipo abordan tres problemas distintos (aunque a veces superpuestos) que surgen con frecuencia:

  • Algunos empleados anhelan tener más control sobre su tiempo de trabajo: el resultado de un trabajo que se extiende por zonas horarias, una cultura 24/7 que evolucionó para cumplir plazos rígidos o expectativas exigentes de los clientes, o la mentalidad siempre activa que se deriva en parte de la tecnología que permite a las personas conectarse al trabajo en cualquier momento. El objetivo de tiempo libre estructurado en este caso implica aumentar la previsibilidad; por lo general, crear un momento en el que los trabajadores sepan que van a estar fuera de horario o establecer horas laborales más consistentes.
  • Los equipos que trabajan regularmente muchas horas o que lo hacen durante los períodos pico a menudo no son reconocidos por sus esfuerzos adicionales, lo que puede dar lugar a una alta rotación. Los miembros de estos equipos suelen valorar mucho un tiempo libre extra a cambio de su arduo trabajo. En este caso, el objetivo estructurado del tiempo libre es designar períodos de descanso durante la semana laboral normal.
  • Algunos equipos están plagados de interrupciones: las distracciones continuas comunes en una cultura de cubículo con correos electrónicos constantes, exceso de reuniones,. Los miembros de estos equipos anhelan tener tiempo concentrado para eliminar el estrés de las tareas pendientes o la necesidad de llevarse el trabajo a casa. El objetivo estructurado del tiempo libre en este caso es el tiempo tranquilo e ininterrumpido, incluido el tiempo libre de reuniones.

Considere la situación de una empresa farmacéutica global de tamaño mediano que estudié. Los empleados de allí generalmente mantenían predecibles de 9 a 5 o 9 a 6 horas en la oficina, pero estaban muy estresados. Muchos se quejaron de la incapacidad de hacer su trabajo en la oficina, lo que los llevó a llevarse el trabajo a casa por la noche o el fin de semana.

Cuando investigué, descubrí que la empresa estaba inundada de reuniones. Una cultura excesivamente colaborativa en la división que estudiaba significaba que había demasiados empleados involucrados en cada decisión. Las reuniones estaban llenas de gente innecesaria; los empleados tenían doble reserva; el calendario de Outlook de todos estaba lleno. La única vez que la gente podía hacer su trabajo real era fuera del horario normal de oficina.

El equipo que estaba estudiando en esta organización se reunió en torno a un objetivo de tiempo libre de un día sin reuniones a la semana, durante el cual los miembros trabajaban desde casa. Las conferencias telefónicas y otras reuniones virtuales también fueron prohibidas durante el día designado. Estos cambios eliminaron las interrupciones de la oficina y las conversaciones improvisadas y también ahorraron tiempo de desplazamiento. Los miembros del equipo lo llamaron Día de Productividad Mejorada o EPD.

El programa funcionó excepcionalmente bien, no solo porque los miembros del equipo podían usar su EPD para hacer su trabajo real, sino también porque servía como mecanismo de forzamiento. Para liberar los horarios de los miembros, el equipo tuvo que replantearse por completo su necesidad de reuniones, junto con su duración, asistencia requerida y agendas. Como resultado, las reuniones se hicieron más pequeñas, más cortas, más centradas y menos frecuentes. Así es como un empleado describió el cambio: «Esta iniciativa no se trata solo de reuniones o de trabajar desde casa, aunque normalmente soy más productivo en casa que en la oficina. Es un cambio de pensamiento, es pensar en cómo operamos en equipo». A medida que el programa se extendía a otros equipos, los gerentes informaron que el cambio de horario y el replanteamiento de las reuniones ayudaron a los empleados a concentrarse más y a realizar un trabajo de mayor calidad.

Construir un movimiento de base

En una importante empresa minorista internacional que estudié, un equipo de contabilidad con sede en los Estados Unidos trabajaba muchas horas al final de cada mes para cumplir con los plazos de presentación de informes financieros. Preocupado por la moral, el gerente quería encontrar la manera de aliviar la presión. El resultado fue un programa llamado Control de nuestras vidas, o COOL, que permitía a los trabajadores programar una tarde fuera del trabajo durante cada período de dos semanas.

Desde que comenzó el programa, las puntuaciones de compromiso de los empleados han aumentado considerablemente. Igual de importante, el equipo ha reducido el tiempo dedicado a compilar los informes de fin de mes de cuatro días a dos días y medio. «Ahora mi equipo es más productivo, comprometido y colaborativo que nunca», dice el director del equipo, e informa que otros gerentes han notado el cambio. Explica: «Un movimiento de base ha creado el rumor necesario para conseguir la aceptación del liderazgo para expandir el programa». Otros equipos de Estados Unidos, así como equipos de Brasil e India, se han entusiasmado con el establecimiento de tardes COOL.

Para ayudar a los trabajadores a administrar su tiempo, debemos dejar de decirles a las personas que cambien a sí mismas y empezar a empoderarlas para que actúen juntas para cambiar su forma de trabajar. Los pequeños pasos pueden marcar una gran diferencia. Al reunirse en torno a un modesto objetivo de tiempo libre, los equipos pueden desarrollar una nueva capacidad: administrar su tiempo en equipo. Como resultado, las personas pueden gestionar mejor sus vidas fuera del trabajo y, al mismo tiempo, lograr más en el trabajo. Para decirlo de otra manera, la gestión del tiempo del equipo puede mitigar el problema de los empleados sobrecargados de trabajo y sobrecargados, al tiempo que hace que la organización haga mejor su trabajo principal. Para los gerentes, eso es un gran beneficio para todos.


Escrito por
Leslie A. Perlow



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