Gestión sin excusas

Cómo los sistemas de gestión de Cypress permiten a los ejecutivos monitorear el rendimiento, anticipar problemas e intervenir selectivamente, sin capas de burocracia.

Gestión sin excusas

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Si todos en nuestra empresa tomaran decisiones comerciales ordinarias de forma sensata, seríamos imparables. Resulta que muy pocas personas, en nuestra empresa o en cualquier otro lugar, toman decisiones comerciales ordinarias de forma sensata. La mayoría de las empresas no fracasan por falta de talento o visión estratégica. Fracasan por falta de ejecución: el bloqueo y el abordaje mundanos que las grandes empresas siempre hacen bien y se esfuerzan por hacerlo mejor.

En Cypress, nuestros sistemas de gestión hacen un seguimiento del rendimiento corporativo, departamental e individual con tanta regularidad y detalle que ningún gerente, incluido yo, puede afirmar plausiblemente que no se trata de problemas críticos. Nuestros sistemas ofrecen a los gerentes la capacidad de monitorear lo que sucede en todos los niveles de la organización, anticiparse a problemas o conflictos, intervenir cuando sea apropiado e identificar las mejores prácticas, sin crear capas de burocracia que atasquen las decisiones y saquen la moral.

Muchas empresas adoptan una filosofía de «sin sorpresas». En Cypress, «no hay sorpresas» es una forma de vida. Operamos en un negocio traicionero e implacable. Un circuito integrado es el resultado final de mil tareas multidisciplinarias; hacer 999 de ellas correctamente garantiza el fracaso, no el éxito. El año pasado, enviamos 159 chips diferentes (56 de los cuales eran nuevos en 1989) en 7 categorías de productos distintas utilizando 26 variaciones diferentes de tecnología de proceso. Este año, tenemos previsto añadir otros 50 productos a nuestra cartera. Nuestras consignas son disciplina, responsabilidad y atención incesante a los detalles, en todos los niveles de la organización.

¿Cómo medimos el éxito en Cypress? Haciendo lo que decimos que vamos a hacer. Cumplimos con las proyecciones de ventas en un punto porcentual o dos cada trimestre. No nos excedemos del presupuesto, nunca. Nuestra planta de fabricación de obleas de silicio en Round Rock, Texas, que ahora cuenta con 70% de nuestras ventas, envió su primera oblea de ingresos ocho meses después de la primera construcción. Ese desempeño empató el récord de la industria, establecido en 1984 por nuestra planta de fabricación en San José.

Cumplimos con las proyecciones de ventas en un punto porcentual o dos. No nos excedemos del presupuesto, nunca.

Algunos que aprenden sobre nuestros sistemas aumentan el espectro del Gran Hermano o usan términos como «cinta de correr electrónica». Esto no tiene sentido. Nuestros sistemas de gestión no están diseñados para castigar ni presionar; las personas se presionan lo suficiente sin mi ayuda. Los sistemas están diseñados para fomentar el pensamiento colectivo y obligarnos a cada uno de nosotros a enfrentar la realidad todos los días.

En Cypress, recopilamos información con tanto detalle y la compartimos tan ampliamente que la empresa es prácticamente transparente. Esto va en contra de las luchas políticas internas y la ofuscación burocrática que paralizan a tantas organizaciones. La gente de Cypress discrepan vigorosamente en muchas cosas; en nuestras reuniones de administración, las personas de cualquier rango son libres (y ansiosas) de desafiar a los altos ejecutivos. Pero no estamos de acuerdo sobre el fondo y las mejores formas de hacer las compensaciones obstinadas que son la esencia de la administración. Nadie sale adelante utilizando la información de forma selectiva para ganar batallas internas.

El cambio tecnológico impulsa la industria de los semiconductores, y varios de nuestros sistemas de gestión nos ayudan a tomar decisiones sobre evaluación tecnológica y desarrollo de productos que son muy específicas de nuestro negocio. Sin embargo, la mayoría de nuestros sistemas de gestión (y ciertamente los más importantes) abordan los desafíos universales de las empresas: motivan a las personas a desempeñarse eficazmente y asignan recursos de forma productiva. Para tener éxito a largo plazo, tenemos que hacer al menos cuatro cosas mejor que nuestros competidores:

1. Contrata a personas sobresalientes y aférrate a ellas.

2. Anime a todos los miembros de la organización a establecer metas desafiantes y cumplirlas.

3. Asigne recursos clave (personal, capital, gastos operativos) para maximizar la productividad.

4. Recompense a las personas de manera que fomenten un rendimiento superior en lugar de desmotivar a los mejores intérpretes.

Antes de describir varios de nuestros sistemas más importantes, permítanme hacer tres puntos. En primer lugar, no uso la palabra sistemas sin apretar. Cada una implica la celebración de reuniones específicas, el mantenimiento de bases de datos, la presentación de informes específicos y la obtención de aprobaciones. Por ejemplo, los gerentes conceden aumentos utilizando un paquete de software que les guía paso a paso por el procedimiento de evaluación del desempeño requerido, recomienda aumentos salariales que pueden modificar dentro de los límites y les avisa si sus decisiones finales infringen la política de la empresa. Algunos de nuestros sistemas funcionan virtualmente solos. Hemos desarrollado un conjunto de aplicaciones informáticas que apaga automáticamente una operación de fabricación si detecta que el rendimiento ha infringido un procedimiento crítico. Conocidas como «software asesino» por nuestro grupo MIS, estas aplicaciones han inspirado mejoras drásticas en el rendimiento de nuestras fábricas y estamos transfiriendo el concepto a funciones administrativas como la entrada de pedidos y las cuentas por cobrar.

Nuestro «software asesino» cierra automáticamente una operación de fabricación si infringe los procedimientos críticos.

En segundo lugar, no confundimos los sistemas con la planificación burocrática. En nuestro negocio (y, sospecho, en la mayoría de las empresas), los planes quinquenales, incluso los planes de un año, quedan obsoletos 60 segundos después de su redacción. Así que tenemos planes, pero no nos dejamos esclavizar por ellos con un nivel de precisión poco realista. Nuestras previsiones de marketing anuales son probablemente del 95%% precisa, con respecto a los ingresos totales de cada una de nuestras líneas de productos. Para grupos de productos dentro de cada línea, los planes pueden ser 70% preciso. Para productos individuales dentro de grupos, no es tan inusual tener un descuento del 100%%.

Al mismo tiempo, somos absolutamente estrictos en cuanto al cumplimiento de los objetivos trimestrales de ingresos y ganancias. Precisamente porque entendemos que las previsiones detalladas a largo plazo son tan poco fiables, hacemos un seguimiento de los envíos de productos y de los ingresos en un diario , evaluar cómo se comparan con el plan e identificar qué ajustes tenemos que hacer para cumplir con el plan en conjunto. Nos preocupa menos cumplir las previsiones producto por producto que reaccionar instantáneamente ante desarrollos competitivos imprevistos.

Por último, la alta dirección no puede gestionar sin un dominio completo de los detalles de su negocio. En mi opinión, ningún CEO puede afirmar que está a cargo de la organización a menos que en 15 minutos, y lo digo literalmente, pueda responder a las siguientes preguntas. ¿Cuáles son los ingresos de la empresa por empleado? ¿Cómo se comparan las cifras con las de la competencia? ¿Cuáles son las cifras de ingresos por empleado de cada una de las principales líneas de productos de la empresa? ¿Qué explica las tendencias recientes de cada línea? ¿Cuál es el nivel medio de calidad saliente de cada línea de productos? ¿Cuántos pedidos son morosos? ¿Cuáles de los 20 principales ejecutivos de la compañía destacan, cuáles son los de bajo rendimiento y por qué? ¿Qué departamentos podrían recuperarse de una crisis competitiva importante y cuáles son vulnerables al cambio? ¿Cuáles son los rendimientos, los costos y los tiempos de ciclo de cada operación de fabricación? ¿Qué explica la valoración bursátil de la empresa en relación con la de sus competidores?

Sospecho que los lectores ya están listos para protestar: ¿no es esta una fórmula para la «microgestión» del CEO? ¿No se perderán los altos ejecutivos en la espesura de los detalles y perderán de vista los imperativos estratégicos más amplios? Estar al mando de los detalles no significa interferir donde no perteneces. Recopilar información, revisarla regularmente y compartirla ampliamente me permite practicar la gestión por excepción en el sentido más verdadero. Mientras nos apegemos a nuestros sistemas, esta organización prácticamente se ejecuta sola. Intervengo solo para resolver problemas y defender proyectos urgentes.

Cómo contratar a personas sobresalientes

Las grandes personas por sí solas no garantizan el éxito corporativo, pero ninguna empresa puede tener éxito sin ellas. Suena como un truismo, ¿verdad? Sin embargo, ¿cuántas empresas son tan científicas en cuanto a la contratación como a diseñar nuevos productos o perfeccionar las últimas técnicas de investigación de mercado? La contratación es una de las partes más burocráticas, pasivas y arbitrarias de la vida corporativa. El día que fundamos Cypress entendimos que nuestra mayor ventaja de propiedad exclusiva sería hacer un mejor trabajo de contratación que las grandes empresas contra las que competiríamos. Creemos que hemos mantenido esa ventaja.

En la actualidad, Cypress emplea a más de 1.400 personas. Nuestra filosofía de contratación (y el sistema que pone en práctica la filosofía) no ha cambiado mucho desde que fundamos la empresa en 1982. Sé que toda la organización está implementando el sistema porque nadie puede contratar a un nuevo empleado, sin importar el rango, sin presentar un «libro de contratación» que documenta todo el proceso y da resultados completos de entrevistas y controles de referencia. Hasta que llegamos a 400 empleados, leí cada uno de esos libros antes de hacer una oferta de trabajo. Ahora comparto esa tarea con otros seis altos directivos. En no más de 15 minutos, sin comunicación verbal alguna, uno de nosotros puede determinar si un gerente de contratación ha seguido o no nuestros procedimientos. Cuando se ha seguido el sistema, hacemos la contratación. Cuando no lo ha hecho, no lo hacemos.

Recientemente, por ejemplo, uno de nuestros vicepresidentes presentó un libro de contratación que violaba una regla fundamental de no ofrecer grandes aumentos a los candidatos a puestos de trabajo. Su explicación era familiar: «En mi antigua empresa, tuvimos que dar grandes aumentos para convencer a la gente de que se inscribiera». Mi respuesta fue inequívoca: «Hemos contratado a 1.400 personas con este sistema. ¿Hay alguna razón por la que no podamos contratar al número 1.401 de la misma manera?» El vicepresidente volvió a presentar el libro de contratación dos semanas después, y todavía contenía un aumento fuera de la política. Para enfatizar mi punto, localicé un par de tijeras grandes, corté el libro por la mitad y se lo devolví por correo. Ahora lo hace bien la primera vez.

El libro de contratación tiene otro propósito. Cuando la gente no funciona, nos ayuda a volver atrás y evaluar qué salió mal. Contratar a la gente equivocada es un error muy costoso. No damos aumentos a unos 3% de nuestros empleados cada año, una señal de que tienen un bajo rendimiento. Esta empresa moriría si 3% de los productos que enviamos eran defectuosos. Nos esforzamos por alcanzar el 100%% calidad en la fabricación; tenemos el mismo objetivo para la contratación. En muchos casos, cuando un empleado se va por un desempeño deficiente, le enviamos a su gerente el libro de contratación, le preguntamos cómo podríamos haber detectado el problema antes y utilizamos la salida como una oportunidad para mejorar nuestros procedimientos de contratación.

Tres creencias firmemente arraigadas impulsan nuestro sistema de contratación. En primer lugar, la única forma de contratar a personas destacadas es que los propios directivos encuentren a las personas que necesitan. La contratación, como casi todo lo demás en los negocios, es una habilidad adquirida. Cuantas más personas entrevistes, evalúes y selecciones, mejor podrás entrevistar, evaluar y seleccionar. Por lo tanto, si uno de mis 12 informes directos (8 vicepresidentes y 4 presidentes subsidiarios) está autorizado a contratar a un nuevo gerente, o 1 de nuestros 72 gerentes está autorizado a contratar a un colaborador individual, depende de ese gerente, no al personal de recursos humanos, para localizar a los candidatos deseables, preseleccionarlos antes de que entren en el proceso de evaluación formal y supervisar el proceso a medida que se desarrolla. Casi no utilizamos a los reclutadores ejecutivos. El departamento de recursos humanos desempeña un papel modesto al sugerir candidatos, pero no desempeña ningún papel en su evaluación. De hecho, los posibles empleados no ven a nadie en recursos humanos hasta que se presentan a trabajar y llenan sus solicitudes de seguro.

La única forma de contratar a personas excelentes es que los gerentes, no el personal o los cazatalentos, encuentren a las personas que necesitan.

La mayoría de las empresas, y ciertamente la mayoría de las grandes empresas, hacen exactamente lo contrario. Los gerentes se sientan detrás de sus escritorios y esperan a que el personal desfile de candidatos por su oficina. Por supuesto, el personal nunca está tan motivado como el gerente de contratación para ocupar un puesto vacante. A medida que el horario de contratación se retrasa, el gerente se desespera cada vez más y hace una oferta al primer cuerpo cálido que cumple con los requisitos rudimentarios. Este enfoque garantiza que la calidad de la fuerza laboral de la empresa reflejará de manera agradable (y desastrosa) la calidad de la mano de obra disponible. La organización se desplaza hacia el promedio.

En nuestro sistema, los gerentes solo tienen la culpa a sí mismos si no pueden llenar los espacios vacantes. Después de ocho años, tenemos una buena idea de la «tasa de aciertos» del empleo. Se necesitan diez entrevistas telefónicas previas para encontrar a una persona lo suficientemente buena como para calificar para el proceso de evaluación formal. Hacemos ofertas a unos 25% de las personas que pasan por nuestra evaluación, y alrededor del 85% de las personas a las que hacemos ofertas aceptan. Si nuestros gerentes hacen sus cálculos, entienden rápidamente que la contratación de calidad requiere mucho trabajo. Tendrán que hacer unas 100 llamadas telefónicas para encontrar a dos personas geniales. Por cierto, si no llenan sus vacantes al final del trimestre, pierden la solicitud de contratación y tienen que volver a justificar el nuevo puesto.

Otra debilidad del enfoque pasivo de la mayoría de las empresas hacia la contratación es que los ejecutivos pierden contacto con el mercado laboral. La interacción regular con el mercado laboral proporciona información sobre la dinámica del mercado. Hace unos años, en un memorando explicando nuestro sistema de contratación a un nuevo alto directivo, escribí lo que había aprendido como resultado de mis propias llamadas y entrevistas relacionadas con el trabajo. Por ejemplo, a la gente no le gustó el 8 de Intel a.m. política de inicio de sesión, que la empresa ha eliminado desde entonces. Intel y National Semiconductor pagaban 15% primas a los diseñadores de maquetación en el turno de noche mientras que Cypress no pagó ninguna. Pero a la mayoría de los diseñadores de maquetación les importaban menos los diferenciales de turnos que los tipos de chips que estaban diseñando. El valor de mercado de los ingenieros de plasma osciló entre$ 20.000 al año para$ 50.000 al año, con poca variación de precio con calidad. La lista podría haber durado varias páginas.

Tenemos un segundo principio inviolable de contratación: no compramos empleados. Esto es poco común en Silicon Valley, pero sirve como una pantalla excelente. Alguien que se unirá a Cypress por unos puntos porcentuales más en salario o un mejor plan dental no es el tipo de persona orientada a la carrera que queremos. La gente buena quiere que se les pague de manera justa, de manera que refleje el éxito de la organización a largo plazo. Rara vez les preocupa ganar una cantidad excesiva de dinero en relación con sus pares. Lo que les impulsa es el deseo de ganar.

Hasta 1986, por lo tanto, teníamos una política muy sencilla: un candidato que había recibido un aumento de un empleador anterior en los últimos cuatro meses llegó a Cypress sin aumento. Ahora ofrecemos un 8% aumento prorrateado, pero la premisa básica se mantiene. No apostamos por grandes talentos; las personas con grandes talentos vienen a Cypress porque quieren ganar. Los miembros de nuestro equipo son recompensados con opciones sobre acciones y los aumentos porcentuales más altos de la industria. Todos en la empresa, desde los recepcionistas hasta el CEO, participan en un agresivo programa de opciones sobre acciones. (Recientemente recompramos dos millones de acciones para financiar ese programa de opciones). En cuanto a los aumentos, nuestra política formal es encuestar a la competencia, calcular el promedio de las tres empresas que conceden los aumentos más altos y añadir medio punto porcentual o más para determinar el presupuesto de aumento de Cypress.

Tenemos un tercer principio: el proceso de entrevista y evaluación debe ser duro, justo y rápido. Las entrevistas de calidad son la parte más importante del proceso de contratación, y algo en lo que la mayoría de los gerentes son terribles. Hemos desarrollado varias técnicas de entrevista para mantener la productividad de estas sesiones. (Consulte el inserto «La ciencia de las entrevistas»). Aunque el proceso de entrevista y evaluación es exigente, no tiene por qué llevar una eternidad. No hay razón para que un gerente no pueda preselectificar a un candidato por teléfono, llevarlo a dos rondas de entrevistas y hacer una oferta en el plazo de una semana. Todavía no hemos llegado; cumplimos el objetivo de una semana de aproximadamente 75% de la época. También esperamos que el gerente de contratación esté en diario contacto con el candidato a medida que se desarrolla el proceso.

Establece objetivos: luego mide y cumple con ellos

Todos los 1.400 empleados de Cypress tienen objetivos, lo que, en teoría, no los diferencia de los empleados de la mayoría de las demás empresas. Lo que hace que nuestra gente sea diferente es que cada semana establecen sus propios objetivos, se comprometen a alcanzarlos en una fecha específica, los ingresan en una base de datos e informan si han cumplido o no los objetivos anteriores. El sistema informatizado de objetivos de Cypress es una parte importante de nuestra infraestructura de gestión. Es una guía detallada del futuro y un registro objetivo del pasado. En una semana determinada, se vencen unos 6.000 goles en la base de datos. Nuestra capacidad para alcanzar esos objetivos determina, en última instancia, nuestro éxito o fracaso.

La mayor parte del trabajo en nuestra empresa se organiza por proyecto y no por líneas funcionales estrictas. Los miembros de un equipo de proyecto pueden ser (y suelen serlo) de distintas partes de la organización. Los gestores de proyectos no tienen por qué ser (y a menudo no lo son) el miembro más alto del grupo. Del mismo modo, el sistema de objetivos está organizado por proyecto y función. En las reuniones del proyecto del lunes, los empleados establecen objetivos a corto plazo y los clasifican en orden de prioridad. Los objetivos a corto plazo tardan de una a seis semanas en completarse, y los diferentes empleados tienen diferentes números de objetivos. Al comienzo de una semana típica, por ejemplo, un miembro de nuestro personal de control de producción inició siete nuevos objetivos en relación con tres proyectos diferentes. Dijo que, entre otras cosas, informaría sobre el progreso con ciertos problemas de las minicomputadoras (dos semanas), supervisaría e informaría sobre las tasas de rechazo de calidad para ciertos productos (tres semanas), actualizaría el software asesino para el departamento de ensamblaje (dos semanas) y ayudaría a un ejecutivo de marketing con un software de pronóstico mejora (cuatro semanas).

El lunes por la noche, los objetivos del proyecto se vuelven a introducir en un ordenador central. Los martes por la mañana, los gerentes funcionales reciben una copia impresa de los objetivos del proyecto nuevos y pendientes de sus informes directos. Estas copias impresas son la base de las reuniones del martes por la tarde en las que los gerentes trabajan con su personal para anticipar la sobrecarga y los objetivos conflictivos, ordenar las prioridades, organizar el trabajo y asumir compromisos mutuos sobre lo que se va a hacer. Se trata de un paso crítico. El modo de fracaso en nuestra empresa (y sospecho que en la mayoría de las empresas en crecimiento) es que las personas se comprometen en exceso en lugar de establecer objetivos infalibles. Por 5 p.m. El martes, el calendario revisado se vuelve a introducir en la base de datos central.

Este sistema de «dos pases» genera el programa de trabajo que coordina las actividades autoimpuestas en su mayoría de los empleados de Cypress. Permite que la organización sea impulsada por proyectos, lo que nos ayuda a enfatizar la velocidad y la agilidad, así como a la precisión funcional, lo que funciona contra el agotamiento y la falta de ejecución. El miércoles por la mañana, nuestros ocho vicepresidentes reciben impresiones de objetivos para su gente y las personas que están por debajo de ellos, otro mecanismo de resolución de conflictos.

En los primeros días de la empresa, hasta que llegamos a unos 100 empleados, leía las metas de cada empleado cada semana. Sabía lo que hacían todas las personas de la empresa semana a semana. Ese no es el papel del CEO en una empresa con más de 1.400 personas, por lo que mi enfoque del sistema de objetivos ha cambiado. Hoy mi trabajo es anticiparme a los problemas, en gran medida clasificando el sistema de objetivos en busca de patrones. Utilizo el sistema como una especie de velocímetro organizacional que no solo me indica lo rápido que estamos viajando, sino que también ayuda a explicar qué nos está frenando.

Los miércoles por la tarde, en mi reunión semanal de personal, reviso varios informes de bases de datos con mis vicepresidentes. Hablamos de lo que va mal y de cómo ayudar a los gerentes que tienen problemas. Los siguientes informes suelen servir de base para la discusión: progreso con objetivos en proyectos críticos; porcentaje de objetivos morosos ordenados por los gerentes (sus objetivos más los de sus subordinados); porcentaje de objetivos pendientes morosos que son morosos para todas las personas que reportan la cadena de mando a cada vicepresidente); todos los empleados sin metas (algo que no tolero); todos los objetivos de cinco o más semanas de morosidad; y todos los empleados con dos o más objetivos morosos, ordenados por gerente.

A medida que hemos perfeccionado el sistema de objetivos y lo hemos usado más ampliamente, he desarrollado algunos principios generales. En primer lugar, las personas van a tener metas que no alcanzan a tiempo; la clave es detectar cuándo un vicepresidente o un gerente están perdiendo el control de la operación. Mi regla general es que los vicepresidentes no deben tener tasas de morosidad superiores a 20%, y los gerentes no deben dejar que más de 30% de sus objetivos se convierten en delincuentes. Cuando los gerentes tienen un problema de morosidad, suelo intervenir con una breve nota: «Tu tasa de morosidad es de 35%, ¿qué puedo hacer para ayudar?» A menudo recibo solicitudes de ayuda específica. Parte de mi papel es hacer que la gente rinda cuentas. Pero también es identificar los problemas antes de que se conviertan en crisis y proporcionar ayuda para solucionarlos.

En segundo lugar, la gente necesita comentarios positivos. Cada mes emitimos un informe de objetivos completo para cada persona de la empresa. El informe enumera todos los objetivos cumplidos en las últimas cuatro semanas, así como los que aún no se han cumplido.

Gestión sin excusas

Informe mensual individual de metas Este extracto enumera todos los objetivos que un empleado de control de producción completó en la semana laboral 45. El informe completo constaba de 49 metas completadas y pendientes.

El informe de objetivos completado también es una herramienta valiosa para la evaluación del desempeño. Como la mayoría de las empresas, utilizamos revisiones anuales para establecer aumentos salariales. El problema de las revisiones anuales es que los gerentes sucumben al «efecto de proximidad». Un empleado que tiene un desempeño sobresaliente durante los primeros diez meses del año, pero que tiene un desempeño inferior a dos meses justo antes de la revisión, es más probable que reciba una evaluación deficiente que un colega que tuvo diez meses pésimos pero que hizo un gran trabajo en los dos meses anteriores a la evaluación. En Cypress, el informe de objetivos completado desencadena una minirevisión del desempeño; todos los meses, los gerentes leen las impresiones de sus empleados y preparan evaluaciones breves y fácticas. A fin de año, los gerentes tienen una docena de revisiones objetivas para refrescar sus recuerdos y luchar contra el efecto de proximidad.

Es importante tener en cuenta que el sistema de objetivos no requiere grandes inversiones en hardware y software informático. De hecho, no tenemos equipo dedicado exclusivamente al sistema de goles. Utilizamos ordenadores personales y un miniordenador DEC que también se encarga de las tareas administrativas de la empresa. El software es Lotus 1-2-3 y Paradox, dos de las aplicaciones de microordenador más comunes. Gran parte del sistema sigue funcionando en «sneakernet»: la gente pasa discos de un lado a otro en lugar de usar sistemas de red, aunque estamos en el proceso de conectar en red a toda la empresa de manera más eficaz.

El sistema de objetivos no requiere grandes inversiones informáticas. Solía manejarlo con una pizarra.

De hecho, desarrollé el sistema de objetivos mucho antes de que existieran las computadoras personales. Tiene sus raíces en técnicas de gestión por objetivos que aprendí a mediados de la década de 1970 en American Microsystems (AMI), donde dirigí el grupo de memoria de acceso aleatorio (RAM).1 En aquel entonces, mi hardware era una pizarra y mi software era tiza. En un año típico, desarrollaríamos hasta diez chips nuevos, y el seguimiento de cada proyecto se convirtió en una pesadilla. Así que compré una pizarra, anoté todo lo que había que hacer antes de que se pudiera enviar cada producto y adjunté nombres y fechas de vencimiento a cada tarea. Mi rutina de actualización era una goma de borrar.

Después de que me fui a Advanced Micro Devices (AMD), donde era responsable de la fabricación y el diseño de RAM, se hizo un poco más difícil llevar la puntuación. Así que cubrí mis paredes con pizarras, usé cinta adhesiva para dividirlas en paneles de proyecto y transporté el sistema desde AMI. Una vez a la semana, mi asistente ponía una máquina de escribir eléctrica, grabar el horario y enviarlo a las tropas. Si la gente de mi organización quería saber dónde estaban las cosas, todo lo que tenían que hacer era entrar en mi oficina y mirar las pizarras.

El sistema Cypress es solo una versión electrónica mejorada de lo que he estado haciendo durante 15 años. El registro informático de cada objetivo incluye una descripción de la tarea, cuándo se estableció la meta, cuándo debe cumplirla, qué prioridad tiene, quién ha acordado completarla, a qué gerente informa esa persona y a qué vicepresidente informa el gerente. Ahora estamos mejorando el sistema registrando los objetivos a largo plazo (que llamamos objetivos «estratégicos») y todos los objetivos orientados a la calidad. Por supuesto, registrar esa información significa que puedo ordenar por cada uno de esos campos y crear informes de excepciones especiales. Con unas pocas pulsaciones, puedo comprobar el desempeño de cualquiera de mis vicepresidentes, ver cómo se relaciona un gerente con los subordinados o comprobar el progreso de un proyecto en particular.

Nadie me puede acusar de no «conocer los detalles» de mi negocio. Sin embargo, no tengo que intervenir donde no pertenezco ni tratar de estar en cien lugares a la vez. El sistema de objetivos proporciona advertencias cuando algo sale mal y ofrece acceso instantáneo a los datos en cualquier área que me preocupe. Soy un gran defensor de la administración al caminar por ahí, y regularmente bloqueo el tiempo en mi calendario para visitar nuestras instalaciones. El sistema de objetivos me permite practicar MBWA de manera más eficaz. Al ordenar la base de datos y hacer un seguimiento de las llamadas telefónicas, puedo ponerme al día sobre una operación antes de llegar.

No quiero dar la impresión de que el sistema de objetivos es estrictamente un mecanismo de apoyo. Me da la munición que necesito para atravesar la ofuscación burocrática. Mi acceso a los detalles significa que los vicepresidentes y gerentes saben que no pueden ignorarme. Por ejemplo, recientemente despachamos a un cliente valioso al entregar un envío de piezas de emergencia con un día de retraso. (Me enteré del problema porque todos los oficiales de Cypress son «padrinos» de un cliente estratégico y yo soy el padrino de este cliente). Pasé 15 minutos en la pantalla de mi computadora revisando los informes de objetivos relevantes y los datos de algunos otros sistemas. Con una o dos llamadas telefónicas de seguimiento, descubrí qué salió mal. El envío se sobrecargó el día en que se programó la salida de las piezas; las piezas no estaban marcadas como «pedido JIT», por lo que no se enviaron inmediatamente. Para cuando el departamento envió las piezas, llegaron con un día de retraso. Con otra llamada, me enteré de que ciertas personas en marketing no entendían el sistema de prioridad del departamento de envíos. Llamé a las personas pertinentes a mi oficina y les pedí que cambiaran nuestros procedimientos para que el problema no volviera a ocurrir nunca más.

Ahora piensa en lo que podría haber pasado sin el sistema de goles. Después de enterarme del problema, habría llamado al gerente de marketing, que habría puesto excusas plausibles, habría producido gráficos bonitos que mostraban un 99% rendimiento de entrega a tiempo, y culpó a los idiotas del envío. Entonces habría llamado al transporte marítimo, un gerente se habría quejado de haber estado sobrecargado, de que el marketing siempre espera milagros, y las luchas políticas internas habrían sido ardientes y pesadas. Hubiera sido prácticamente impotente para llegar a la verdad.

La gente de Cypress sabe que no tolero la política burocrática; es uno de los elementos de una lista muy corta de lo que puede hacer que te despidan. También saben que tengo la capacidad de asomarme a las entrañas de la organización, arrastrar datos relevantes, hacer algunas llamadas telefónicas y averiguar qué pasó realmente en cualquier situación. El conocimiento de que puedo recurrir a tantos detalles tan fácilmente significa que rara vez tengo que hacerlo. Ningún vicepresidente o gerente quiere estar en una posición incómoda en la que el CEO sabe más de una situación que él o ella.

Asigne recursos para obtener la máxima productividad

Los mandos intermedios pueden ser la fortaleza más duradera de una organización. Son más conscientes de las realidades empresariales cotidianas de la empresa que cualquier otro grupo, y son serios, comprometidos y creativos. Los mandos intermedios también pueden hacer que las empresas engorden y no sean competitivas, no porque no hagan su trabajo, sino porque piensan que su trabajo es el más importante del mundo y, por lo tanto, pierden de vista el imperativo corporativo más amplio. A este fenómeno lo llamo miopía de gestión media. En las organizaciones que padecen esta enfermedad (y afecta a la mayoría de las grandes empresas), los gerentes intermedios reclaman recursos, mientras que los altos directivos son contratados para mantener la línea. Por lo general, los altos directivos se ven obligados a ceder porque los mandos intermedios pueden recurrir a mucha más información y experiencia funcional. ¿Cómo puede un alto ejecutivo rechaza una solicitud de recursos (personal, equipo, gastos) cuando un gerente intermedio respetado presenta un argumento plausible de que el departamento se desmoronará sin ellos, probablemente llevándose a la empresa?

Estas historias de «arma a la cabeza» son un elemento básico de la vida corporativa. Si no crees que un buen gerente intermedio pueda encontrar varios de ellos, te estás engañando a ti mismo. Considera solo dos:

  • De un gestor financiero: «Tenemos$ 40 millones de cuentas por cobrar excedentes por las que pagamos$ 140.000 de intereses cada año. Podría bajar las cuentas por cobrar a$ 20 millones, pero necesito otro empleado para hacerlo. El problema básico es el papeleo; a veces nuestras facturas no coinciden con los registros de nuestros clientes y tenemos que trabajar con los teléfonos para que acepten pagar. Sé que te dije que siete empleados eran suficientes. Pero si contratamos a uno más en$ 30.000 al año, podemos reducir a la mitad las cuentas por cobrar no cobradas, ahorrándonos$ 70.000. Es una tontería no contratar».
  • Del director de ingeniería: «Generamos ingresos anuales de$ 20 millones con este chip en particular. El rendimiento de nuestra prueba final es del 90%%, lo que significa que vamos a tirar $ 2 millones al año. Si me dejas contratar a dos ingenieros más (nos costarán menos de$ 100.000 al año combinados), podemos obtener rendimientos de hasta 94%, ahorrando $ 400.000: una amortización de cuatro meses. Es una tontería no hacer las contrataciones».

En el momento en que los altos ejecutivos adquieren la visión de túnel de sus gerentes intermedios, han perdido el control de la empresa. Si eso sucede, es no culpa de los mandos intermedios; simplemente están haciendo su trabajo tal y como los entienden. Nuestros sistemas de asignación de recursos están diseñados para prevenir la miopía de los mandos intermedios forzando el pensamiento colectivo a todos los niveles. Cada trimestre, basándonos en nuestras proyecciones de ingresos, establecemos asignaciones corporativas totales para nuevas contrataciones, inversiones de capital y gastos operativos. A continuación, asignamos este objetivo general por departamentos y forzamos las decisiones críticas de compensación hasta el nivel directivo intermedio. Ponemos a estas personas en la misma sala al mismo tiempo, con un modelo informático que nos permite llevar a cabo negociaciones de recursos en línea y cortar los acuerdos que de otro modo llevarían a guerras de memo y alegatos especiales.

Nuestros sistemas de asignación de recursos también abordan una segunda fuente de despilfarro e ineficiencia: la falsa confianza creada por la prosperidad. Las semillas del fracaso empresarial se cosen en los buenos tiempos, no en los malos. Los reveses económicos tienen una forma maravillosa de concentrar las mentes y alentar a los grupos a superar diferencias de larga data. Sin embargo, en tiempos de prosperidad, el peligro acecha por todas partes. El crecimiento enmascara el desperdicio, la extravagancia y la ineficiencia. En el momento en que el crecimiento se ralentiza, los pecados acumulados del pasado se revelan hasta el fondo.

La prosperidad es peligrosa. El crecimiento enmascara el desperdicio, la extravagancia y la ineficiencia.

En Cypress, nuestros ingresos anuales han crecido un 40%% o más al año desde que fundamos la empresa en 1982. Estamos orgullosos de ese récord, pero estamos aún más orgullosos de nuestra rentabilidad constante trimestre a trimestre. Incluso en 1986, cuando la industria de los semiconductores se encontraba en medio de una desaceleración paralizante, mantuvimos márgenes operativos líderes en la industria de 20%. Y lo hicimos con ingresos de solo $ 50 millones.

No fue casualidad. Las medidas de rendimiento que impulsan a la empresa ajustan nuestro pensamiento para controlar la ilusión de prosperidad. Claro que queremos un crecimiento agresivo de los ingresos. Pero nosotros demanda ingresos cada vez mayores por empleado, productividad del capital cada vez mayor (dólares de ingresos por dólar de activos fijos no depreciados) y tasas de gastos cada vez más bajas. Y comparamos constantemente nuestro rendimiento con el mejor de nuestra competencia. Los gráficos de «Seguimiento del rendimiento en Cypress» revisan nuestro historial de estas medidas.

Gestión sin excusas

Seguimiento del rendimiento en Cypress

Nuestro sistema de control de la plantilla es uno de los tres sistemas más importantes que tenemos en Cypress. Así es como funciona. Al principio de cada trimestre, celebramos una reunión de recuento de personal de toda la empresa. Nuestros ocho vicepresidentes asisten a la reunión junto con los mandos intermedios. Juntos revisamos los ingresos totales, la plantilla total y los ingresos por empleado del último trimestre. A continuación, utilizamos los ingresos previstos para determinar el número de personal permitido al final del trimestre y, por lo tanto, el número total de solicitudes que podemos permitirnos abrir en el nuevo trimestre. Hay dos cosas que hay que tener en cuenta. En primer lugar, casi siempre estamos dentro de 1% o 2% de los ingresos previstos: no se trata de un ejercicio hipotético. En segundo lugar, nuestro número de empleados objetivo se basa en la mejora continua de los ingresos por empleado. Esperamos que esta medida crítica de la productividad mejore cada trimestre o, en tiempos económicos difíciles, mantenga la línea.2

Así, de forma rápida y directa, todos los presentes en la sala (es decir, prácticamente todos los miembros de la empresa con autoridad de contratación) comprenden cuántos nuevos empleados se unirán a Cypress en los próximos tres meses. Esta cifra no es negociable. Las negociaciones comienzan una vez que sumamos las solicitudes de recuento de personal de los vicepresidentes y empezamos a ajustarlas para alcanzar el nuevo total.

El poder de nuestro sistema es que presenta las verdaderas compensaciones a todos al mismo tiempo. Todos en la sala entienden que estamos jugando a un juego de zero sum. Un vicepresidente que insiste en todas sus solicitudes entiende (como todos los demás) que estas franjas horarias se hacen a expensas de otras solicitudes. Estas crudas compensaciones crean incentivos para que todos los demás piensen creativamente en resolver los problemas de ese vicepresidente sin contratar a más personas. En otras palabras, alisté a muchos aliados en mi esfuerzo por mantener la línea de los recursos. Además, los vicepresidentes que no pueden hacer el número de contrataciones que desean no se sienten negados arbitrariamente. Incluso si no están contentos, entienden la lógica detrás de las decisiones finales.

Las negociaciones se llevan a cabo con gran detalle; no son para los débiles de corazón. Cada departamento tiene un índice de microrendimiento que divide una medida útil de la producción por el número de personas. Estos índices, que parpadeamos en pantalla para que todos los vean, se convierten en la base de las compensaciones entre departamentos. Supongamos que el envío y la recepción han solicitado un empleado adicional. Flasheamos un gráfico que hace un seguimiento del índice de productividad del departamento (líneas de pedido enviadas por semana por empleado) y pedimos al gerente y al vicepresidente que justifiquen la solicitud. O digamos que el vicepresidente de fabricación necesita diez operadores más en nuestra fábrica de San José. El grupo revisa la producción semanal de obleas por empleado por semana, aumenta el progreso sobre este índice de rendimiento y sopesa la solicitud del vicepresidente en consecuencia. En cada negociación, el grupo conoce el número de solicitudes que debemos eliminar para cumplir el objetivo corporativo, las tendencias de productividad de cada departamento que realiza solicitudes y qué departamentos no podrán contratar a nuevas personas si otros departamentos realizan todas las contrataciones que han solicitado.

Nuestro sistema de asignación de capital funciona de la misma manera. Realizamos un seguimiento de los ingresos totales en función del capital no depreciado, insistimos en la mejora continua del macroíndice, aprobamos los objetivos corporativos generales sobre esta base y utilizamos los objetivos para reducir el gasto de capital en los departamentos. En nuestro negocio de gran densidad de capital, tener el capital justo a tiempo es incluso más importante que controlar el número de personas.

Nuestro sistema de control de gastos va un paso más allá. El CEO de cualquier startup firma cada orden de compra durante los primeros años. Esta es una forma mortífera y eficiente de controlar el gasto. Pero llega un momento (aproximadamente$ 40 millones de ingresos anuales para una empresa de semiconductores) cuando el CEO se enfrenta a un momento de verdad: puede dedicar cada minuto a firmar órdenes de compra o desarrollar un nuevo enfoque. Aquí es donde suele comenzar la extravagancia o donde una nueva burocracia de compras ahoga los gastos necesarios y crea frustración en toda la empresa.

Hemos desarrollado un sistema que otorga a la alta dirección un control irrefutable de los gastos y que no requiere más de cinco días hábiles para que una orden de compra sea aprobada o devuelta al solicitante por causa justificada. Al igual que con el recuento de personal y el capital, los gastos permitidos en un trimestre determinado parten de la línea superior. Proyectamos ingresos, insistimos en mejorar la relación gasto/ingresos corporativos y luego asignamos las compras permitidas por función y departamento mediante negociación y ajuste en tiempo real.

Luego viene un segundo paso crítico. Dividimos los gastos trimestrales de cada gerente por 13 y creamos un presupuesto semanal que rige el gasto del trimestre. Por supuesto, algunos gastos vienen en grupos; un gerente puede necesitar hacer una compra que exceda el presupuesto semanal. Eso está permitido, siempre y cuando el gerente haya acumulado suficiente «crédito» en semanas anteriores para que la gran compra no desvía el gasto general del trimestre.

Este sistema es riguroso. También funciona. Si la alta dirección controla el medidor de gastos trimestrales y el medidor determina qué tan rápido fluye el dinero en el embudo corporativo cada semana, no podemos sorprendernos de lo que sale al final de las 13 semanas.

Controlar el contador no significa que abdique de mi papel en el control de los gastos. Con pocas excepciones de «correos de emergencia», la ventana de gastos de Cypress está abierta dos horas a la semana. Cada jueves a partir de las 8 a.m. a 10 a.m., celebramos una reunión de compromiso de orden de compra con los vicepresidentes. Resume las órdenes de compra que necesitan mi aprobación esa semana; busco gastos cuestionables y busco extravagancia. Lo que es aún más importante, las reuniones semanales se convierten en una forma de transferir las mejores prácticas sobre gastos a toda la organización. Invariablemente salgo de ellos lleno de ideas sobre la reducción de costos que comparto inmediatamente con personas que pueden beneficiarse de ellas.

Un visitante que no esté familiarizado con nuestro sistema podría asistir a una reunión de compromiso de orden de compra y concluir que el CEO de este$ 200 millones de compañías aún firman cada orden de compra por encima del límite de caja chica. Ese visitante estaría en lo correcto en el sentido literal pero totalmente equivocado sobre cómo funciona realmente el sistema. De hecho, nuestro enfoque del control de gastos ha caído en cascada en los cuatro niveles de la empresa, hasta un punto en el que no me preocupa perderme una reunión de compromiso de pedido de compra. (Me pierdo uno de cada tres). Los vicepresidentes toman rutinariamente sus presupuestos de gastos semanales y los dividen adecuadamente entre sus gerentes para guiar los presupuestos semanales. A su vez, los gerentes toman sus gastos semanales y los dividen adecuadamente entre sus subordinados, quienes toman sus presupuestos semanales y los dividen entre sus colaboradores.

Hoy en día, nuestro sistema de control de gastos funciona prácticamente solo. Nos impulsa todas las semanas de cada mes de cada trimestre. No es casualidad que nunca hayamos superado un presupuesto trimestral en más de 1%.

Saca el misterio de la evaluación del desempeño

Los gerentes no deben esperar un desempeño sobresaliente a menos que estén preparados para recompensar a los mejores. Sin embargo, los sistemas de evaluación y recompensa siguen siendo un agujero negro organizacional por tres razones.

En primer lugar, los gerentes no son muy científicos en cuanto a calificar a su gente. Es posible que sean capaces de identificar a las estrellas reales y a los peores rezagados, pero la gran mayoría de las personas (que aún deben estar clasificadas) se pierden en algún punto intermedio. En segundo lugar, incluso si evalúan a las personas correctamente, a los gerentes les gusta distribuir los aumentos de manera uniforme para mantener contentos a las tropas. Esta es una política mortífera que debilita la moral de los destacados que merecen más y envía una señal equivocada a los jugadores débiles. En tercer lugar, los directivos son totalmente incapaces de distinguir entre «mérito» y «equidad» cuando conceden aumentos. El mérito se refiere a la parte de un aumento otorgada por la calidad del rendimiento anterior. La equidad se refiere a los ajustes en ese aumento para alinear más estrechamente los salarios de los pares de igual rango. El mérito y la equidad tienen un lugar en la mezcla de incentivos, pero confundir ambos genera una lógica blanda, resultados contraproducentes y personas insatisfechas.

Cypress no es inmune a estos problemas; diría que un tercio de nuestros vicepresidentes todavía no tienen una buena idea de cómo revisar el desempeño y los premios recaudados. Pero eso no me preocupa demasiado. Nuestro sistema de revisión focal, uno de los sistemas más eficientes que hemos desarrollado, controla los tres grandes problemas que acabo de identificar. Nuestros gerentes siguen el sistema porque la única forma de conceder aumentos en la empresa es utilizar la serie de plantillas informáticas que guían a los gerentes a través de una serie de pasos del proceso de revisión y les avisan de violaciones de las políticas de la empresa.

Al igual que con todos nuestros sistemas de asignación de recursos, el sistema de revisión focalizada comienza con las políticas en la parte superior y obliga a que las decisiones de los mandos intermedios sean coherentes con ese pensamiento. La alta dirección y el consejo de administración revisan nuestras previsiones de ingresos anuales, analizan las tendencias de compensación entre nuestros competidores y establecen una asignación corporativa total para los aumentos. El «aumento del presupuesto» no es negociable e impulsa aumentos en toda la empresa. Si el presupuesto corporativo es 8%, cada departamento debe cumplir con un aumento salarial medio ponderado de 8%. Los gerentes deben distribuir los 8% pool, que es donde entra en juego el sistema de revisión focal.

El proceso consta de cuatro etapas. Todos en Cypress forman parte de un «grupo focal» (132 grupos en la empresa) compuesto por compañeros con responsabilidades comparables. Por ejemplo, todos los vicepresidentes están en un grupo focal, todos los operadores de montaje de turnos nocturnos de fin de semana están en otro, todos los diseñadores de circuitos RAM están en un tercero. El comité de clasificación de cada grupo focal incluye a los supervisores de los miembros, así como a los gerentes de otras partes de la empresa, en condiciones de juzgar el desempeño y el servicio de cada miembro. El comité de clasificación de nuestros empleados de envío puede incluir representantes de ventas o fabricación. El comité de clasificación de un grupo de diseñadores de circuitos puede incluir representantes de marketing o fabricación. Antes de que se realicen las evaluaciones, publicamos listas de grupos focales y comités de clasificación para que las personas puedan cuestionar sus asignaciones.

Gran parte de la discusión en el comité de clasificación se centra en las revisiones mensuales derivadas del sistema de objetivos. Esto controla el efecto de proximidad que ya he comentado y proporciona un registro objetivo del rendimiento basado en los objetivos que los empleados se han fijado.

El procedimiento de clasificación ayuda a controlar un segundo problema que socava tantas revisiones de rendimiento; yo lo llamo efecto mayonesa. Supongamos que dirige una empresa de alimentos que quiere entrar en el mercado de la mayonesa. Puedes preparar tu mayonesa con aceite de oliva, aceite de girasol o aceite de maíz. Puedes usar vinagre, limón, ambos o ninguno. Puedes emulsionar con yugos de huevo, huevos secos o huevos enteros. Puedes usar mucha sal o no mucha sal. Si pones diez fórmulas diferentes de mayonesa en una mesa y le pides a la gente que califique cada una de ellas, es muy probable que cometan grandes errores. Probablemente recordarán sus favoritos absolutos y las recetas que los enfermaron. Pero, ¿qué pasa con todas las recetas en el medio? ¿Confías en que tus catadores clasificarán correctamente las fórmulas del tres al siete, ninguna de las cuales causó una impresión dramática, pero cada una de las cuales tiene sus cualidades únicas?

Gestión sin excusas

Cómo se elevan los premios Cypress Este informe resumido muestra cómo los premios de un líder de grupos focales se reúnen entre ocho ingenieros de productos de SRAM. El comité de clasificación calificó al ingeniero DD por encima de FF, por lo que el líder del grupo otorgó a DD un aumento mayor de méritos. Sin embargo, el análisis de renta variable de la computadora mostró que DD fue pagado en exceso en 5.500 dólares en relación con sus pares, mientras que FF fue mal pagado en 3.600 dólares. Como resultado de los ajustes de patrimonio, DD recibió un aumento inferior al FF.

Este mismo problema afecta a la evaluación de la actuación profesional. No es demasiado difícil identificar a los dos artistas sobresalientes y a los dos rezagados de un grupo de diez empleados. Pero para la gente del medio, hay una gran diferencia entre ocupar el cuarto y el séptimo lugar, y los directivos pueden amortiguar gravemente estas clasificaciones. Es por eso que nuestro sistema obliga a hacer comparaciones entre pares que dejan poco margen de error. Consideremos un grupo focal de diez personas con miembros de la A a la J. El trabajo del comité de clasificación es revisar todas las comparaciones posibles de dos empleados y determinar quién fue el mejor desempeño durante el año: ¿A ha tenido un mejor desempeño que B? ¿Ha funcionado mejor A que C? ¿Ha funcionado B mejor que C? Y así sucesivamente. El software registra el resultado de cada comparación y desarrolla clasificaciones relativas como base para los aumentos de méritos. Sin confusión, sin errores, sin efecto mayonesa.

Estas clasificaciones se convierten en la base de los aumentos de méritos decididos por el líder del grupo focal, el miembro principal del comité de clasificación. (Solo el líder del grupo focal está encargado de dividir el presupuesto de aumento una vez que se completen las clasificaciones). Y mérito significa mérito. El software revisa los juicios individuales del comité de clasificación y recomienda aumentos de méritos apropiados. En este punto del proceso, no se han revelado los salarios; todo se expresa en porcentajes. La computadora utiliza un proceso puro y sencillo para asignar un cierto aumento porcentual para un determinado ranking. El líder puede hacer ajustes a estas recomendaciones, pero el software comprueba que las cifras finales cumplan con varios principios. Hay 20 controles de calidad en total, incluidos los siguientes:

  • Distribución monótona. Cualquier miembro del grupo que tenga un rango superior a otro debe recibir un aumento de mérito más alto. Este cheque evita que los gerentes le quiten dinero a un mejor desempeño que resulta ser muy remunerado y dárselo a un desempeño débil.
  • Diferenciación forzada. Debe haber un margen mínimo (el año pasado fue 8%) entre las subidas más grandes y las más pequeñas del grupo. Esta comprobación evita la expulsión gerencial más común, distribuyendo los aumentos de manera uniforme en todo el grupo.
  • Ajustes razonables. Aunque los líderes pueden ajustar libremente las recomendaciones generadas por ordenador, existen límites. Esta comprobación funciona en contra de agrupar la mayoría de los aumentos en torno a una cifra.
  • Presupuestos. El aumento medio del grupo no puede superar el objetivo corporativo. Esta comprobación enfatiza el punto de que dar grandes aumentos a las personas que merecen subidas bajas perjudica a todo el grupo.

Solo después de haber otorgado aumentos porcentuales basados estrictamente en el mérito, los gerentes pueden hacer ajustes por las desigualdades salariales creadas por circunstancias personales y accidentes históricos. De nuevo, el software desempeña un papel central. Para todos y cada uno de los grupos focales, genera un gráfico sencillo que compara los salarios de cada miembro del grupo (en el eje vertical) con las clasificaciones de méritos (en el eje horizontal). El gráfico también muestra una línea de tendencia que describe la distribución salarial deseada para el departamento. Operamos de acuerdo con el principio general de que el mejor desempeño de un departamento debe ganar al menos el 50%% más que el peor desempeño en ese departamento. Los gerentes ajustan los aumentos al alza o a la baja para acercar los salarios a la línea de tendencia. También en este caso, el sistema comprueba si hay errores y se asegura de que el aumento general se mantenga dentro del presupuesto.

El poder de nuestro sistema de revisión focal radica en su sencillez. Una aplicación de software fácil de usar (se ejecuta en Lotus 1-2-3) aplica rigurosamente un conjunto de principios sin usurpar la discreción gerencial. Guía a los gerentes en un recorrido paso a paso a través del proceso de evaluación y recompensa, les alerta instantáneamente cuando sus decisiones infringen la política de la empresa y garantiza que se mantengan dentro del presupuesto. El sistema también crea un registro en papel que los gerentes pueden utilizar para explicar a los empleados cómo se determinaron los aumentos. Podemos decirle a cada uno de nuestros empleados cómo evaluó su desempeño el comité de clasificación («Calificaste por encima de la media pero no entre los 10 primeros%»), el aumento porcentual de méritos otorgado por el líder del grupo de referencia y cómo el gestor ajustó el aumento de méritos para obtener la equidad. La mayoría de las personas aceptarán un resultado con el que no están contentos siempre y cuando entiendan la lógica que hay detrás de él.

En cuanto a la alta dirección, el sistema se convierte en una herramienta más para la administración por excepción. En una reunión única y efectiva de dos horas, reviso el aumento de cada empleado de Cypress revisando las copias impresas que genera el sistema. Puedo comparar el aumento de un individuo con el otorgado a sus pares, ver la distribución de los aumentos en un grupo frente a los de otro, o comparar los aumentos de este año para un individuo o grupo con aumentos de los últimos dos años. Por supuesto, también puedo comprobar que se ha seguido el sistema. Cualquier gerente que envíe una copia impresa que infrinja nuestra política la devuelve con una nota para hacerlo bien, lo que significa que muy pocos gerentes envían copias impresas defectuosas. El sistema es sencillo, eficaz y coherente.

¿Qué tan grande es demasiado grande?

Es natural preguntarse si los sistemas que he descrito pueden funcionar en empresas mucho más grandes que Cypress. No lo sé. Pero sí sé que si no pueden, estas empresas probablemente sean inmanejables. Respetamos las limitaciones de tamaño. Estoy absolutamente convencido de que cualquier pequeño grupo de profesionales inteligentes, dedicados y trabajadores puede superar a cualquier grupo grande de profesionales promedio con recursos superiores. Llega un punto en la evolución de cualquier organización en el que añadir más personas, más edificios y más equipos reduce la productividad general.

Creo que ese punto está en algún lugar del barrio de$ 100 millones en ingresos anuales para una empresa de semiconductores. Por eso Cypress hoy en día no es una empresa con ingresos totales de$ 200 millones pero cinco empresas distintas vinculadas por una estrategia, visión y sistemas de gestión comunes. Hemos optado por financiar nuestro crecimiento con un modelo de capital riesgo, sembrando nuevas empresas bajo el paraguas de Cypress.

Nuestra primera startup, Cypress Semiconductor (Texas), fue la fábrica de obleas Round Rock. Aspen Semiconductor se fundó en 1987 para diseñar y desarrollar nuevas categorías de chips lógicos. Multichip Technology se fundó en 1988 para combinar varios chips en subsistemas de memoria. Ross Technology, nuestra cuarta empresa nueva, ha entregado el microprocesador RISC de mayor rendimiento de la industria desde su creación en 1988.

Estas filiales tienen una verdadera autonomía. Pero sí espero dos compromisos importantes. Una filial debe utilizar los sistemas de gestión que han servido tan bien a Cypress. También debe enviar a los gerentes de alto nivel (casi siempre el presidente) a unas cuantas reuniones corporativas clave en las que rastreemos y coordinemos las actividades de las filiales.

Pretendemos que Cypress sea una empresa de miles de millones de dólares en poco tiempo, sin el despilfarro, la burocracia y la complacencia que afligen a tantas grandes organizaciones. Lograremos ese objetivo sembrando nuevas startups, dividiendo las empresas exitosas a medida que se hacen demasiado grandes para gestionarlas con firmeza, continuamos perfeccionando nuestros sistemas de gestión y llevándolos a la baja a través de nuestra organización y sus subsidiarias.

1. Varios de los sistemas de Cypress son mejoras de las mejores prácticas entre nuestros competidores o empresas con las que nuestros ejecutivos están afiliados. Por ejemplo, el sistema de metas remonta sus orígenes a las técnicas de gestión por objetivos que aprendí del ex director ejecutivo de AMI, Glenn Penisten, quien las trajo de Texas Instruments. Nuestro sistema de control de gastos se basa en técnicas practicadas en Mostek.

2. No siempre es posible mejorar los ingresos corporativos por empleado. Cuando nuestra fábrica de Round Rock se puso en marcha, la productividad corporativa «bajó» hasta que la planta comenzó a realizar envíos por volumen. Pero seguimos insistiendo en la mejora continua del resto de la compañía y ajustamos nuestras cifras trimestrales para medirlas.


Escrito por
T.J. Rodgers