Gestión por objetivos de quién?

A pesar de que el concepto de gestión por objetivos (MBO) se ha convertido en una parte integral del proceso de gestión, el esfuerzo típico de MBO perpetúa e intensifica la hostilidad, el resentimiento y la desconfianza entre un gerente y sus subordinados. Como se practica actualmente, en realidad solo se trata de ingeniería industrial con un nuevo nombre, aplicada a niveles superiores de gestión y con las mismas resistencias intactas.

Obviamente, en algún lugar entre el concepto de MBO y su implementación, algo ha salido muy mal. Junto con la evaluación del desempeño, la intención es seguir la tradición de Frederick Taylor de un proceso de gestión más racional. Es decir, qué personas deben hacer qué, quién va a tener un control efectivo sobre el proceso y cómo la compensación debe relacionarse directamente con los logros individuales. El proceso de MBO, en esencia, es un esfuerzo por ser justo y razonable, para predecir el desempeño y juzgarlo con más cuidado, y presumiblemente para proporcionar a las personas la oportunidad de motivarse a sí mismas estableciendo sus propios objetivos.

La intención de aclarar las obligaciones laborales y medir el desempeño con respecto a los objetivos propios de un empleado parece bastante razonable. La preocupación por que el superior y el subordinado consideren los mismos asuntos al revisar el desempeño de este último es eminentemente sensata. El esfuerzo por llegar a un acuerdo común sobre lo que constituye el trabajo del subordinado es muy deseable.

Sin embargo, como la mayoría de las racionalizaciones de la tradición de Taylor, la MBO como proceso es una de las mayores ilusiones gerenciales porque no tiene en cuenta adecuadamente los componentes emocionales más profundos de la motivación.

En este artículo indicaré cómo creo que la gestión por objetivos, como se practica actualmente en la mayoría de las organizaciones, es contraproducente y sirve simplemente para aumentar la presión sobre el individuo. Al hacerlo, no estoy rechazando ni el MBO ni la evaluación del desempeño de la mano.

Más bien, planteando la pregunta básica, «¿De quién son los objetivos?» Propongo sugerir cómo podrían convertirse en dispositivos más constructivos para una gestión eficaz. Las cuestiones que voy a plantear tienen que ver en gran medida con consideraciones psicológicas y, en particular, con los supuestos sobre la motivación que subyacen a estas técnicas.

El proceso «ideal»

Dado que la gestión por objetivos está estrechamente relacionada con la evaluación y revisión del desempeño, las consideraré conjuntamente como una sola práctica, que pretende:

• Para medir y juzgar el desempeño,

• Para relacionar el desempeño individual con los objetivos de la organización,

• Para aclarar tanto el trabajo que hay que hacer como las expectativas de logro,

• Para fomentar la competencia y el crecimiento crecientes del subordinado,

• Para mejorar la comunicación entre superior y subordinado,

• Para servir de base para los juicios sobre sueldos y ascensos,

• Estimular la motivación del subordinado, y

• Sirve como dispositivo para el control e integración de la organización.

Problemas importantes.

Según el pensamiento contemporáneo, el proceso «ideal» debe desarrollarse en cinco pasos: 1) discusión individual con el superior de la descripción del trabajo del subordinado, 2) establecimiento de los objetivos de desempeño a corto plazo del empleado, 3) reuniones con el superior para discutir el progreso del empleado hacia objetivos, 4) establecimiento de puntos de control para medir el progreso y 5) discusión entre superior y subordinado al final de un período definido para evaluar los resultados de los esfuerzos del subordinado. En la práctica ideal, este proceso se produce en un contexto de contactos más frecuentes, incluso cotidianos, y es independiente de la revisión salarial. Pero, en la práctica real, hay muchos problemas:

No importa cuán detallada sea la descripción del puesto, es esencialmente estática, es decir, una serie de afirmaciones.

Sin embargo, cuanto más compleja sea la tarea y más flexible sea un empleado en ella, menos se ajustará a lo que hace esa persona una declaración fija de elementos de trabajo. Por lo tanto, cuanto más se eleva una persona en una organización y cuanto más variado y sutil sea el trabajo, más difícil será precisar objetivos que representen más de una fracción de su esfuerzo.

Con las metas y descripciones preestablecidas, se puede dar poco peso a las áreas de discreción abiertas al individuo pero no incorporarlas a una descripción u objetivos del puesto.

Me refiero aquí a las actividades espontáneamente creativas que un ejecutivo innovador podría elegir realizar, o a aquellas tareas que un ejecutivo responsable considera que deben realizarse. A medida que avanzamos hacia una sociedad de servicios, en la que las tareas están menos definidas pero la espontaneidad del servicio y la responsabilidad asumida por nosotros mismos son cruciales, esto se vuelve apremiante.

La mayoría de las descripciones de puestos se limitan a lo que hacen los empleados en su trabajo.

No tienen en cuenta adecuadamente la creciente interdependencia del trabajo directivo en las organizaciones. Esta limitación se vuelve más importante a medida que se comprende mejor el impacto de los factores sociales y organizativos en el desempeño individual. Cuanto mayor sea la eficacia de los empleados depende de lo que hagan los demás, menos se puede responsabilizar a un empleado del resultado de los esfuerzos individuales.

Si una preocupación principal en la revisión del desempeño es asesorar al subordinado, la evaluación debe considerar y tener en cuenta la situación total en la que operan el superior y el subordinado.

Además, esto debería tener en cuenta la relación del trabajo del subordinado con otros trabajos. En el asesoramiento, gran parte del enfoque se centra en ayudar al subordinado a aprender a negociar el sistema. No hay ninguna disposición en la mayoría de las revisiones ni lugar en los formularios de evaluación con los que estoy familiarizado para informar y registrar dicha discusión.

El establecimiento y la evolución de los objetivos se realizan en un período de tiempo demasiado breve para proporcionar una interacción adecuada entre los diferentes niveles de una organización.

Esto va en contra de la oportunidad de que los compañeros, tanto en la misma unidad de trabajo como en unidades complementarias, desarrollen objetivos juntos para lograr la máxima integración. Por lo tanto, tanto el establecimiento de objetivos como la evaluación del desempeño contribuyen poco al desarrollo del trabajo en equipo y al autocontrol organizacional más eficaz.

Junto con estos problemas está la dificultad que experimentan los superiores cuando hacen evaluaciones.

Douglas McGregor se quejó de que la principal razón por la que fracasó la tasación fue que a los superiores no les gustaba jugar a ser Dios al hacer juicios sobre el valor de otra persona.¹ Comparó la experiencia del superior con la inspección de productos de línea de ensamblaje y sostuvo que su repulsión estaba en contra de ser inhumano. Para hacer frente a este problema, McGregor recomendó que una persona estableciera sus propias metas, las consultara con el superior y que usara la sesión de evaluación como un dispositivo de asesoramiento. Así, el superior se convertiría en alguien que ayudaba a sus subordinados a alcanzar sus propios objetivos en lugar de ser un inspector deshumanizado de productos.

Entre paréntesis, dudo mucho que el fracaso de la evaluación se deba a jugar a ser Dios o sentirse inhumano. Mi propia observación me lleva a creer que los gerentes experimentan su valoración de los demás como un acto hostil y agresivo que inconscientemente se siente que lastima o destruye a la otra persona. La situación de evaluación, por lo tanto, da lugar a sentimientos de culpa poderosos y paralizantes que hacen extremadamente difícil para la mayoría de los ejecutivos criticar constructivamente a sus subordinados.

Sello de objetividad. Sea como sea, cuanto más complejo y difícil sea el proceso de evaluación y el establecimiento y evaluación de objetivos, más apremiante será el grito de objetividad. Es un alegato vano. Cada organización es un sistema social, una red de relaciones interpersonales. Una persona puede hacer un trabajo excelente según estándares objetivos de medición, pero puede fracasar miserablemente como pareja, subordinado, superior o colega. Es común que no se promueva a más personas por motivos personales que por deficiencias técnicas.

Además, dado que todos los subordinados son un componente de los esfuerzos de sus superiores por alcanzar sus propios objetivos, los subordinados serán evaluados inevitablemente en función de lo bien que trabajan con los superiores y ayudan a estos últimos a alcanzar sus metas. Un elemento subjetivo pesado entra necesariamente en cada experiencia de evaluación y establecimiento de objetivos.

La petición de objetividad se hace en vano por otra razón. Cuanto mayor sea el énfasis puesto en la medición y la cuantificación, es más probable que se sacrifiquen los elementos sutiles y no mensurables de la tarea. Por lo tanto, la calidad del rendimiento suele perder con la cuantificación.

Un ejemplo de caso:

Una planta de fabricación que produce productos de alta calidad y prestigio, respaldada por una reputación de consideración y servicio al cliente, ha instituido un programa MBO. Está bien elaborado y ha hecho mucho para aclarar los objetivos individuales y el desempeño organizacional. Es un componente importante del estilo de gestión profesional de esa empresa, lo que ha dado lugar a un crecimiento encomiable.

Pero se ha puesto en marcha un proceso interesante y, en última instancia, destructivo. Los directivos empiezan a preocuparse porque ahora, cuando preguntan por qué no se ha hecho algo, se escuchan unos de otros: «Eso no está en mis objetivos». Se quejan de que el servicio al cliente se está deteriorando. El objetivo vago de «mejorar el servicio al cliente» es casi imposible de medir. Por lo tanto, hay una gran concentración en los subejetivos que se pueden medir. Por lo tanto, el tiempo por cliente, el número de llamadas de los clientes y medidas similares se utilizan como guía para evaluar el rendimiento. Cuanto menos tiempo por cliente y menos llamadas, mejor cumplirá sus objetivos el gestor de atención al cliente. Está reduciendo costos, aumentando las ganancias y acabando con el negocio. Peor aún, se odia a sí mismo.

La mayoría de los directivos de esa organización se unieron a ella por su reputación de alta calidad y buen servicio. Quieren hacer buenos productos y ganarse la admiración continua de sus clientes, así como la envidia de su industria. Cuando no están operando a un nivel tan alto, se sienten culpables. Se enfadan consigo mismos y con la compañía. Sienten que podrían estar trabajando para otro lugar que, sin duda, hace un trabajo descuidado de control de calidad y que difícilmente podría importarle menos el servicio.

El mismo problema existe con respecto al desarrollo del personal, que es otro objetivo vago que es difícil de medir en comparación con los subejetivos que son mensurables. Si se le pregunta, cada gerente puede nombrar a un empleado más joven como posible sucesor, especialmente si un ascenso depende de hacerlo; pero nadie tiene tiempo, o de hecho se le paga, para capacitar a fondo a la persona más joven. Tampoco se puede tener tiempo ni que se le pague, porque no hay forma en esa organización de medir qué tan bien le va a un directivo en el desarrollo de otro.

El punto perdido

Todos los problemas relacionados con los objetivos y las valoraciones descritos en el ejemplo comentado en la sección anterior indican que MBO no funciona bien a pesar de lo que algunas empresas piensan sobre sus programas. La razón subyacente por la que no funciona bien es que pierde todo el punto humano.

Para ver cómo se pasa por alto el punto, sigamos el proceso típico de MBO. De forma característica, la alta dirección establece su objetivo corporativo para el próximo año. Esto puede ser en términos de rentabilidad de la inversión, ventas, producción, crecimiento u otros factores medibles.

Dentro de este marco de referencia, a los gerentes informadores se les puede preguntar cuánto pretenden contribuir sus unidades para alcanzar ese objetivo, o se les puede pedir que establezcan sus propios objetivos de forma relativamente independiente del objetivo corporativo. Si se les deja libre para establecer sus propios objetivos, en cualquier caso se espera que sean superiores a los que tenían el año anterior. Por lo general, el rango de opciones de cada gestor de informes se limita a una opción para una parte de la acción organizativa o la mejora de estadísticas específicas. En algunos casos, también puede incluir la obtención de formación o destrezas específicas.

Una vez que un gerente informante decide los objetivos de la unidad y los hace aprobar por su superior, estos se convierten en los objetivos del gerente. Presumiblemente, se ha comprometido a lo que quiere hacer. Lo ha dicho y es responsable de ello. A partir de entonces, está sujeto a ser izado con su propio petardo.

Ahora, reexaminemos este proceso detenidamente: todo el método se basa en una perspectiva a corto plazo orientada al egocéntrico y en una psicología subyacente de recompensa y castigo. El proceso típico de MBO coloca al gerente de informes en la misma posición que una rata en un laberinto, que tiene opciones entre solo dos alternativas. El experimentador que pone a la rata en el laberinto asume que la rata elegirá la recompensa de comida. Si eso no se puede suponer, la rata se muere de hambre para asegurarse de que quiere la comida.

La gestión por objetivos solo difiere en que permite al gerente determinar su propio cebo a partir de un rango limitado de opciones. Una vez hecho esto, el proceso de MBO asume que el gerente a) trabajará duro para conseguirlo, b) será empujado internamente por este compromiso, y c) será responsable ante la organización de hacerlo.

Para ser justos con la mayoría de los gerentes, ciertamente lo intentan, pero no sin aumentar el resentimiento y la queja por sentirse como ratas en un laberinto, culpabilidad por no prestar atención a aquellas partes del trabajo que no están en sus objetivos y resistencia pasiva a la creciente presión por metas cada vez más altas.

Objetivos personales.

El proceso de MBO omite las respuestas a preguntas tales como: ¿Cuáles son los objetivos personales de los directivos? ¿Qué necesitan y quieren de su trabajo? ¿Cómo cambian sus necesidades y deseos de un año a otro? ¿Qué relevancia tienen los objetivos de la organización y su participación en ellos para tales necesidades y deseos?

Obviamente, ningún objetivo tendrá un poder de incentivo significativo si son decisiones forzadas que no están relacionadas con los sueños, deseos y aspiraciones personales subyacentes de una persona.

Por ejemplo: si un vendedor disfruta del placer de sus relaciones con sus clientes ganados con esfuerzo pero de bajo volumen, esta es una necesidad poderosa para él. Supongamos que su jefe, que está preocupado por aumentar el volumen de ventas, le insta a concentrarse en los clientes de mayor cantidad en lugar de en los más pequeños, lo que proporcionará el aumento de volumen necesario, y luego le pregunta cuánto aumento puede lograr.

Trabajar con los clientes de mayor cantidad significa que será menos probable que venda a las personas con las que tiene relaciones bien establecidas y que sea más probable que trate con agentes de compras, técnicos y especialistas del personal que le exigirán conocimientos e información que tal vez no tenga en detalle sofisticado. Además, como vendedor único, es posible que su organización no le apoye con ayuda técnica para satisfacer estas demandas.

Cuando esto sucede, no solo puede perder su forma favorita de operar, que ha servido bien sus propias necesidades, sino que puede tener exigencias que le hacen sentirse inadecuado. Si se ve obligado a tomar una decisión sobre el porcentaje de aumento del volumen de ventas que espera lograr, bien puede hacerlo, pero ahora está bajo una gran presión psicológica. Nadie ha reconocido las realidades psicológicas a las que se enfrenta, y mucho menos le ha ayudado a trabajar con ellas. Simplemente se supone que debido a que su objetivo de ventas es racional, verá su racionalidad y lo perseguirá.

El problema puede agravarse aún más si, como no es inusual, se hacen cambios formales en la estructura organizativa. Si se cambian los territorios de venta, si se producen problemas de entrega, si se cambian los modos de compensación, o lo que sea, todos estos factores escapan al control del vendedor. Sin embargo, incluso con ciertas asignaciones, sigue siendo responsable de cumplir su objetivo de ventas.

Necesidades psicológicas.

Para que el lector no piense que el ejemplo que acabamos de ver está sobregirado o es irrelevante, sé de un joven gerente de ventas que está a punto de renunciar a su trabajo, a pesar del éxito en él, porque elige no ser prescindible en una organización que considera que solo lo considera un instrumento para alcanzar una meta. Muchos jóvenes se niegan a ingresar en grandes organizaciones por este motivo.

Algunos pueden argumentar que mi crítica es injusta, que muchas organizaciones empiezan a planificar y establecer objetivos desde abajo. Por lo tanto, no se puede acusar a la empresa de meter a una persona en un laberinto. Pero sí lo hace. En casi todos los casos, los únicos objetivos legítimos que deben fijarse son aquellos que tienen que ver con aumentos mensurables del rendimiento. Esto pone de relieve, una vez más, la pregunta: «¿De quién son los objetivos?» La pregunta se vuelve más apremiante en aquellas circunstancias en las que las personas de nivel inferior establecen sus objetivos, solo para ser cuestionadas por los gerentes de nivel superior y les dicen que sus objetivos no son lo suficientemente altos.

Podrías preguntarte: «¿Qué pasa con eso? ¿No estamos en el negocio y el propósito del trabajo del empleado no es satisfacer los requisitos de la empresa?» La respuesta a ambas preguntas es: «Obviamente». Pero eso es solo una parte de la historia.

Si la fuerza motriz más poderosa de una persona está compuesta por necesidades, deseos y aspiraciones personales, combinadas con el deseo irresistible de verse bien ante sus propios ojos para alcanzar esas metas personales profundamente arraigadas, entonces la gestión por objetivos debe comenzar con su objetivos. ¿Qué quiere hacer con su vida? ¿A dónde quiere ir? ¿Qué la hará sentir bien consigo misma? ¿Qué quiere poder mirar hacia atrás cuando ha pasado sus años irrecuperables?

En este punto, algunos pueden decir que eso es asunto suyo. La empresa tiene otros negocios, y debe asumir que la empleada está interesada en trabajar en el negocio de la empresa en lugar de en el suyo. Ese tipo de diferenciación es imposible. Todo el mundo siempre está trabajando para satisfacer sus necesidades psicológicas. Cualquiera que piense lo contrario, y que crea que fuerzas internas tan poderosas pueden ser ignoradas con éxito o compradas por mucho tiempo, está engañado.

La tarea mutua

La tarea organizativa se convierte en comprender primero las necesidades del empleado y luego, con él o ella, evaluar qué tan bien se pueden satisfacer en esta organización, haciendo lo que la organización necesita haber hecho. Por lo tanto, el punto más alto de la automotivación surge cuando existe una conjunción complementaria de las necesidades del individuo y los requisitos de la organización. Los requisitos de ambos se entrelazan, se interrelacionan y se vuelven sinérgicos. Las energías de los empleados y de la organización se agrupan en beneficio mutuo.

Si los dos conjuntos de necesidades no se ajustan, entonces una persona tiene que luchar contra sí misma y contra la organización, además del trabajo que se debe hacer y los objetivos que se han definido. En tal caso, esto requiere que el subordinado y el jefe evalúen juntos a dónde quiere ir el empleado, hacia dónde va la organización y qué tan significativa es la discrepancia. Esta persona podría estar mejor en otro lugar, y la organización haría mejor si tuviera a alguien más en su lugar cuyas necesidades encajen mejor con los requisitos de la organización.

Costos a largo plazo.

La cuestión de los intereses entresados es particularmente relevante para los directivos de mediana edad y nivel superior.² A medida que las personas llegan a la mediana edad, sus valores a menudo comienzan a cambiar y sienten de nuevo la presión de lograr muchos sueños diferidos durante mucho tiempo. Cuando esos deseos comienzan a agitarse, comienzan a experimentar un conflicto severo.

Hasta este punto, se han comprometido con la organización y lo han hecho lo suficientemente bien como para alcanzar un alto rango. Por lo general, están programados para niveles de responsabilidad aún más altos. La organización ha sido buena con ellos y sus superiores dependen de ellos para que les brinden su liderazgo. Han sido modelos para los empleados más jóvenes, a quienes han instado a aspirar a alcanzar alturas organizativas. Pensar en irse es abandonar tanto a sus superiores como a sus subordinados.

Debido a que hay pocas vías dentro de la organización para hablar de tal conflicto, estos gerentes intentan suprimir sus deseos. La presión interna sigue aumentando hasta que finalmente hacen una ruptura impulsiva, sorprendiendo y consternando tanto a ellos mismos como a sus colegas. Se me ocurren tres vicepresidentes que han hecho precisamente eso.

El problema no es tanto que decidan irse, sino el costo de la forma en que parten. La discusión temprana con los superiores sobre sus objetivos personales habría permitido a ambos examinar posibles alternativas de reubicación dentro de la organización. Si no hubiera ninguno, tanto los gerentes como sus superiores podrían haber tomado una decisión más temprana y cómoda sobre la separación. La organización habría tenido más tiempo para hacer planes alternativos satisfactorios, así como para haber tomado medidas para compensar el entusiasmo rezagado del gerente. Los gerentes de nivel inferior habrían visto a la empresa como humana en su propio interés ilustrado y no habrían tenido que crear fantasías temerosas sobre cuáles eran los conflictos de la alta dirección que habían provocado que una buena persona se fuera.

Poner en primer lugar la consideración de los objetivos personales de los gerentes no minimiza la importancia de las metas de la organización. No significa que haya nada malo en la necesidad de la organización de aumentar su retorno de la inversión, su tamaño, su productividad u otros objetivos. Sin embargo, sostengo que es ridículo hacer suposiciones sobre las motivaciones de los individuos y luego establecer medios para aumentar las presiones sobre las personas sobre la base de estas suposiciones a menudo cuestionables. Si bien puede haber ciertas ganancias estadísticas demostrables a corto plazo, ¿cuáles son los costes a largo plazo?

Un costo es que las personas se vayan; otro, que puedan retroceder de posiciones competitivas a mesetas. ¿Por qué un individuo debe ser prescindible por otra persona y sacrificarse por algo que no es un sueño personal y preciado? Otro coste puede ser la pérdida de la esencia del negocio, como ocurrió en el caso que vimos anteriormente de la planta de fabricación con el problema del deterioro del servicio al cliente.

En ese ejemplo, inicialmente no había diálogo. Nadie escuchó lo que decían los gerentes, qué querían, adónde querían ir, adónde querían que fuera la organización y cómo se sentían acerca de los procedimientos supuestamente racionales que se habían iniciado. La suposición psicológica subyacente que la gerencia hacía inconscientemente era que los gerentes tenían que ser más eficientes; por lo tanto, la gestión por objetivos.

Por lo general, la alta dirección asume que tiene la prerrogativa de a) establecer los objetivos, b) proporcionar las recompensas y los objetivos, y c) impulsar a cualquier persona que trabaje para la organización. Mientras exista esta psicología de recompensa y castigo en cualquier organización, el proceso de evaluación de MBO seguramente fracasará.

Muchas organizaciones están empeorando este problema al prometerles a los jóvenes que tendrán desafíos porque asumen que estos empleados se verán desafiados por los objetivos de la dirección. Las administraciones están teniendo dificultades, incluso cuando tienen altas tasas de rotación, escuchando a estos jóvenes decir que difícilmente les importarían menos los objetivos determinados unilateralmente por la dirección. Los directivos se enojan y se quejan de que los jóvenes no quieren trabajar o que quieren ser presidentes de la noche a la mañana.

Lo que preguntan los jóvenes es: ¿Qué hay de mí y de mis necesidades? ¿Quién va a escuchar? ¿En qué medida me ayudará la administración a satisfacer mis propios requisitos y a la vez cumplir sus objetivos?

El poder de esta fuerza se refleja en la conclusión de que cuanto más participa un subordinado en la entrevista de evaluación mediante la presentación de ideas y creencias personales, más probable es que sienta que a) el superior es útil y constructivo, b) se están aclarando algunos problemas laborales actuales, y c) se están estableciendo metas futuras razonables.³

Pasos recomendados

Dada la validez de todos los problemas de MBO que he estado debatiendo hasta este punto, existen varias posibilidades de hacerles frente. A continuación, sugiero tres pasos iniciales a considerar.

Evaluación motivacional.

Cada programa de MBO y el sistema de evaluación de la actuación profesional que lo acompaña deben examinarse en cuanto a la medida en que: a) expresa la convicción de que las personas son patsies que deben ser impulsadas, instadas y manipuladas, y b) fomenta una asociación genuina entre el empleado y la organización, en la que cada uno tiene cierta influencia por encima del otro, en contraste con una relación de ratas en laberinto.

No es fácil para el no psicólogo responder a estas preguntas, pero hay pistas sobre las respuestas. Una pista es cómo se toman las decisiones sobre la compensación, en particular las bonificaciones. Por ejemplo: un gerente de ventas me pidió mi opinión sobre un plan de incentivos para vendedores altamente motivados que estaban en un mercado de vendedores. Le pregunté por qué se necesitaba uno y me respondió: «Para darles un incentivo». Cuando señalé que ya estaban muy motivados y que aparentemente no necesitaban ningún incentivo, cambió su razonamiento y dijo que la empresa quería compartir su éxito para mantener al personal de ventas identificado con ella y expresar su reconocimiento por su contribución.

Pregunté: «¿Por qué no dejar que establezcan la recompensa relacionada con el rendimiento?» La pregunta lo sorprendió; obviamente, si iban a decidir, ¿quién lo necesitaba? Un aspecto fundamental de su papel, como él lo veía, era impulsarlos siempre hacia adelante, lo necesitaran o no.

En una empresa de fabricación de plásticos, un plan de bonificación para la gerencia intermedia vinculado al rendimiento demostró ser muy insatisfactorio. Frustrados porque sus esfuerzos bien intencionados no estaban funcionando y decididos a seguir los preceptos de la gestión participativa, los ejecutivos de clasificación de la empresa involucraron a muchas personas en la formulación de uno nuevo: personal, control, ejecutivos de marketing y otros; de hecho, todos menos los gerentes que se suponía que debían hacerlo. recibir las bonificaciones. La alta dirección está ahora consternada porque el nuevo plan es tan insatisfactorio como el viejo y amargo que la participación no funcionó.

Otra pista es el foco de las reuniones de empresa. Algunas se dedican a intensificar la competencia entre unidades. Otros se inclinan fuertemente por la exhortación y la inspiración. Contrasta estas orientaciones con reuniones en las que las personas son informadas de los problemas y planean hacerles frente.

Acción grupal.

Todos los objetivos y programas de evaluación deben incluir el establecimiento de metas grupales, la definición grupal de tareas individuales y grupales, la evaluación grupal de sus logros, la evaluación grupal de la contribución de cada miembro individual al esfuerzo grupal (sin basar la compensación en esa evaluación) y la compensación compartida basándose en el éxito relativo con el que se alcanzan los objetivos de grupo. Los objetivos deben incluir metas a largo y corto plazo.

El razonamiento es sencillo. Cada puesto directivo es una tarea interdependiente. Los gerentes tienen responsabilidades entre sí y con sus superiores. La razón de tener una organización es lograr más juntos de lo que cada uno podría por sí solo. ¿Por qué, entonces, enfatizar y recompensar el desempeño individual solo, basándose en descripciones estáticas de puestos de trabajo? Ese enfoque solo puede orientar a las personas hacia objetivos incorrectos y egocéntricos.

Por lo tanto, cuando las personas están en relaciones complementarias, independientemente de que informen al mismo superior o no, se debe formalizar la formulación de objetivos tanto horizontales como verticales, con la oportunidad regular y frecuente de revisar los problemas y el progreso. Deben ayudarse mutuamente a definir y describir sus respectivos puestos de trabajo, mejorando el control y la integración en el punto de acción.

A mi juicio, por ejemplo, un grupo de gerentes (ventas, promoción, publicidad) que informa a un vicepresidente de marketing debe formular sus objetivos colectivos y definir formas de ayudarse mutuamente y de evaluar la eficacia de los demás en la tarea común. La evaluación grupal del trabajo de cada gerente debe ser un medio para proporcionar a cada uno una retroalimentación constructiva, no para determinar la remuneración. Sin embargo, además de sus salarios, cada uno debe recibir, como parte de cualquier compensación adicional que se ofrezca, una rentabilidad basada en el esfuerzo del grupo.

La discusión del grupo entre sí y con su superior debe incluir el examen de los obstáculos organizacionales y ambientales para el logro de los objetivos, y particularmente de qué apoyo organizacional y de liderazgo se requieren para alcanzar los objetivos. Una razón importante para ello es que a menudo la gente piensa que hay barreras en las que no existiría ninguna si iniciaran una acción. («¿Quiere decir que el presidente realmente quiere que nos unamos y resolvamos este problema?»)

Otra razón es que, con frecuencia, cuando la alta dirección establece objetivos, desconoce las barreras significativas para el logro, lo que hace que los directivos sean cínicos. Por ejemplo, si no existe un programa integral de orientación y apoyo para ayudar a los nuevos empleados a adaptarse, la presión sobre los gerentes de nivel inferior para que empleen a miembros de grupos minoritarios desfavorecidos y reduzcan su rotación de personal solo puede ser experimentada por esos gerentes como burla vacía.

Valoración de tasadores.

Cada programa de gestión por objetivos y evaluación debe incluir evaluaciones periódicas del gerente por parte de los subordinados, y ser revisado por el superior del gerente. Cada gerente debe recibir una compensación específica por lo bien que desarrolla a las personas, basándose en tales evaluaciones. La misma frase «informar a» refleja el hecho de que, aunque un gerente tiene una responsabilidad, el superior también tiene la responsabilidad de lo que hace y cómo se hace.

De hecho, tanto el sentido común como la investigación indican que la influencia externa más significativa en el desempeño de un gerente es la superior. Si ese es el caso, el factor ambiental clave en la realización de tareas y el crecimiento gerencial es la relación entre el gerente y el superior.

Por lo tanto, los objetivos deben incluir no solo las metas personales y ocupacionales del gerente individual, sino también el gerente de metas corporativas y la parte superior en común. Juntos deben evaluar su relación con las metas individuales del gerente y sus objetivos conjuntos, revisar lo que han hecho juntos y discutir sus implicaciones para sus próximos pasos conjuntos.

Un gerente rara vez está en condiciones de juzgar el desempeño general de un superior, pero puede evaluar qué tan bien lo ha ayudado el superior a hacer el trabajo, qué tan bien está ayudando el superior a aumentar la competencia y visibilidad del gerente, qué problemas plantea el superior para el gerente y qué tipos de soporte que el superior puede usar. Dicha retroalimentación sirve para varios propósitos.

Lo que es más importante, ofrece algunas orientaciones sobre el propio desempeño gerencial del superior. Además, y especialmente cuando el gerente está protegido por una revisión de alto nivel de esta evaluación, proporciona al supervisor una retroalimentación directa sobre su propio comportamiento. Esto es mucho más constructivo que las quejas detrás de la espalda y las entrevistas terminales vituperativas, en cuyo caso no hay oportunidad ni de defensa propia ni de comportamiento correctivo. Todos los consejeros profesionales han despedido recientemente a clientes ejecutivos que no sabían por qué habían sido dados de alta por ser superiores pobres cuando, según su información, sus subordinados pensaban tanto de ellos. En su propio interés, todo gerente debe querer que los subordinados lo tasen.

La consideración básica

Cuando las tres condiciones organizativas que acabamos de ver existen de hecho, entonces es apropiado pensar en iniciar la gestión por objetivos teniendo en cuenta los objetivos personales de cada empleado; si la actitud subyacente de la organización hacia el subordinado es que él o ella no es más que un objeto, ciertamente no tiene sentido empezar por la persona. Tampoco tiene sentido tratar de establecer confianza en los superiores cuando no hay protección contra su rivalidad o enfrentarse a sus compañeros. Cualquiera que expresara sus miedos personales y deseos íntimo en estas circunstancias sería un maldito tonto.

Por razones que ya he indicado, debería ser totalmente legítimo en todas las empresas que estas preocupaciones sean la base para establecer objetivos individuales. Esto se debe a que la consideración administrativa fundamental debe centrarse necesariamente en la pregunta: «¿Cómo cumplimos los propósitos individuales y organizativos?» Si una intención importante de la gestión por objetivos es conseguir el compromiso automotivado del individuo, entonces ese compromiso debe derivar de los poderosos deseos del individuo de apoyar las metas de la organización; de lo contrario, el compromiso será incidental a cualquier deseo personal.

Dicho esto, comienza la verdadera dificultad. ¿Cómo puede un superior saber cuáles son los objetivos y deseos personales de un subordinado si ni siquiera el subordinado —como la mayoría de nosotros lo somos— los tiene claros? ¿Qué tan ético es para un superior entrometerse en la vida personal de un empleado? ¿Cómo puede evitar formarse un juicio negativo sobre alguien que está perdiendo interés en el trabajo o que no está completamente identificado con la empresa? ¿Cómo puede el superior evitar que ese conocimiento interfiera con los juicios que de otro modo podría hacer, las oportunidades que de otro modo podría tener y las oportunidades que podría ofrecer de otro modo? ¿Con qué frecuencia los objetivos personales, particularmente en la mediana edad, son fantasías temporales que es mejor no discutir? ¿Puede un superior que no está capacitado en psicología manejar esa información de manera constructiva? ¿Puede que él o ella haga más daño que bien?

Se trata de preguntas de importancia crítica. Merecen una cuidadosa reflexión. Mis respuestas deben tomarse como simples pasos iniciales.

Conceptos del ego.

Vivir es un proceso de adaptación constante. Las metas, los deseos y las aspiraciones personales de un individuo evolucionan continuamente y las experiencias las modifican continuamente. Esta es una de las razones por las que es tan difícil para un individuo especificar objetivos personales concretos.

Sin embargo, cada uno de nosotros tiene una hoja de ruta incorporada, una imagen de su mejor yo futuro. Los psicólogos hablan de esto como un ego ideal, que se compone de los valores de una persona, las expectativas que los padres y otras personas han mantenido en cuanto a competencias y aptitudes y formas de comportarse favoritas. Un ideal del ego es esencialmente la forma en que un individuo piensa que debería ser. Gran parte del ideal del ego de una persona está inconsciente, lo cual es otra razón por la que no está claro.

Autoexamen de los subordinados:

Aunque las personas generalmente no pueden explicar su ideal de ego, pueden hablar de esas experiencias que han sido muy gratificantes, incluso estimulantes. Pueden especificar esas raras experiencias pico que los hicieron sentir muy bien consigo mismos. Cuando tienen la oportunidad de hablar de lo que les ha parecido especialmente gratificante y también de lo que creen que sería gratificante para ellos, la gente está tocando los elementos centrales de su ideal de ego.

Dada la oportunidad de hablar sobre tales experiencias y deseos en sucesivas ocasiones, las personas pueden comenzar a explicar por sí mismas el eje central de sus vidas. Al revisar todas las decisiones ocupacionales que han tomado y las razones para tomarlas, las personas pueden empezar a ver los hilos comunes en esas elecciones y, por lo tanto, el impulso de sus personalidades. A medida que éstos se vuelven más claros, están en mejor posición para sopesar las alternativas frente a la corriente principal de sus personalidades.

Por ejemplo, una persona que ha elegido sucesivamente alternativas ocupacionales en las que era competitiva individualmente, y cuyas experiencias más estimulantes han venido de derrotar a un oponente o vencer un problema por sí solo, sería poco probable que encontrara un puesto de personal estimulante, pase lo que pase pagó o cómo se llamaba. Su ideal para sí misma es el de una persona competitiva y vencadora.

El concepto importante aquí es que no es necesario que un individuo especifique objetivos concretos en ningún momento; más bien, es útil tanto para el individuo como para la organización si es capaz de examinar y revisar en voz alta de forma continua los pensamientos y sentimientos personales en relación con los suyos trabajo. Tal proceso hace que sea legítimo tomar conciencia de sus propios sentimientos y hablar de ellos en el contexto empresarial como base para una relación con la organización.

Al escuchar y ayudar al subordinado a explicar cómo y qué siente, el superior no le hace nada al subordinado y, por lo tanto, mediante ese proceso de autoevaluación no puede ser hiriente. La información sirve tanto al empleado como al superior como criterio para examinar la relación de los sentimientos del empleado y, por muy poco que se perciban, los objetivos personales con los objetivos de la organización. Aunque algunos de estos deseos y aspiraciones sean meras fantasías e imposibles de satisfacer, si es legítimo hablar de ellos sin que se rían de ellos, el individuo puede compararlos con las realidades de su vida y tomar decisiones más razonables.

Incluso en el ambiente organizativo más seguro, por las razones ya mencionadas, no será fácil para los gerentes hablar de sus objetivos. Es probable que el supervisor mejor intencionado sea algo menos que un entrevistador altamente cualificado. Estos dos hechos sugieren que cualquier esfuerzo por determinar los objetivos personales de un subordinado es inútil; pero creo que no.

El punto importante no es la especificidad de la declaración que cualquier persona puede hacer, sino la naturaleza de una relación superior-subordinado que hace que sea seguro explorar tales sentimientos y le da la primera consideración al individuo. En tal contexto, tanto el subordinado como el superior pueden acercarse más a la evolución de una organización de empleados que de otra manera.

La introspección del superior:

Una relación entre el empleado y la organización requiere que el superior también se involucre en algo de introspección. Supongamos que se enorgullece de traer consigo a un joven gerente brillante que, ahora aprende, está pensando en mudarse a un campo diferente. ¿Cómo puede evitar estar enojado y decepcionado? ¿Cómo puede hacer frente al conflicto que ahora enfrenta cuando llega el momento de hacer recomendaciones para el avance o un aumento?

El superior no puede evitar estar enfadado y decepcionado. Tales sentimientos son naturales en esa circunstancia. Puede expresar sentimientos de decepción a su protegido sin ser crítico con este último. Pero, si continúa enojado, entonces necesita preguntarse por qué la afirmación de independencia de otra persona lo irrita tanto. Las cuestiones del adelanto y los aumentos deben seguir basándose en las mismas premisas realistas que habrían estado antes.

Por supuesto, ahora resulta apropiado considerar con el individuo si, en vista de sus sentimientos, quiere asumir la carga de la responsabilidad adicional y si puede cumplirla razonablemente. Si cree que lo hace, y puede, es probable que persiga la nueva responsabilidad con mayor determinación. Con su conflicto de elección ocupacional ya no oculto, y con menos sentimientos de culpa al respecto, es probable que su compromiso con la alternativa elegida sea más intenso.

Y si un empleado ha ganado un aumento, debería recibirlo. Retenerlo simplemente lo castiga, lo que vuelve a poner la relación en una base de recompensa y castigo.

La cuestión de cuán ético es llevar a cabo tales discusiones como parte de una situación empresarial depende del clima de la organización y del sentido de responsabilidad personal de cada ejecutivo. Cuando el espíritu de la organización es generar confianza y mantener la confianza, no hay razón para que los ejecutivos no puedan ser tan éticos como los abogados o los médicos.

Si no se puede confiar en el ejecutivo individual en las relaciones con sus subordinados, entonces no puede tener su respeto o confianza en ningún caso, y el proceso ordinario de evaluación de MBO simplemente sirve como un dispositivo de presión de gestión. Si el espíritu de la organización es de competencia interna rapaz, malversación y desconfianza, no tiene sentido hablar de automotivación, necesidades humanas o compromiso.

La gestión por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño, como se practica habitualmente, son intrínsecamente contraproducentes a largo plazo porque se basan en una psicología de recompensa y castigo que sirve para intensificar la presión sobre el individuo y, al mismo tiempo, ofrecer una selección de objetivos muy limitada. Dichos procesos pueden mejorarse examinando los supuestos psicológicos subyacentes, ampliándolos para incluir la evaluación grupal y la valoración de los superiores por parte de los subordinados, y considerando primero los objetivos personales del individuo. Estas prácticas requieren un alto nivel de normas éticas y responsabilidad personal en la organización.

Tales procesos de evaluación disminuirían la sensación por parte del superior de que la valoración es un acto hostil y destructivo. Si bien el superior y el subordinado tendrían que juzgar el desempeño individual de este último, este juicio se produciría en un contexto de consideración continua de las necesidades personales y de reevaluación de las realidades organizativas y ambientales.

Al no tener que estar continuamente a la defensiva y consciente del interés genuino de la organización en lograr que cumpla los objetivos personales y organizativos, un gerente sería más libre de evaluarse a sí mismo en relación con lo que hay que hacer. Debido a que habría muchos marcos de referencia adicionales tanto en el establecimiento de objetivos horizontales como verticales, el gerente ya no tendría que sentirse sometido a evaluación, ataque o juicio como un individuo aislado contra el sistema. Además, habría múltiples modos de aportar ideas y un método variado para ejercer influencia ascendente y horizontalmente.

En estos contextos, también, el gerente podría plantear preguntas e inquietudes sobre los aspectos cualitativos del desempeño. Entonces el gerente, los colegas y los superiores podrían actuar juntos para hacer frente a estos problemas sin la barrera de tener que considerar únicamente las estadísticas. Por lo tanto, un proceso continuo de intercambio contrarrestaría el problema de la descripción estática del trabajo y proporcionaría múltiples vías de retroalimentación sobre el rendimiento y la acción conjunta.

En este clima organizacional, las relaciones laborales se convertirían entonces en redes dinámicas para los logros personales y organizacionales. Una ganancia no incidental de tales arreglos es que es más probable que los problemas se resuelvan espontáneamente en los niveles más bajos posibles y liberen a los superiores simultáneamente de la carga del dinero pasado y la carga de ser los proveedores de hostilidad.