EMC no es un nombre familiar, pero es una de las empresas más exitosas de la última década. La acción con mejor rendimiento de los diez primeros años del último mercado alcista (el período que finalizó el 11 de octubre de 2000) superó a empresas como Cisco Systems y Dell Computer con un precio de acciones que subió 84.000%. El valor de mercado reciente de EMC ha igualado aproximadamente al de la competencia IBM, aunque los ingresos estimados de EMC en 2000 de $ 8.500 millones es una décima parte de su rival. A pesar de las predicciones de que la compañía se ha vuelto demasiado grande para mantener su ritmo tórrido, EMC ha registrado 14 trimestres consecutivos de al menos 20% crecimiento de los ingresos y los beneficios.
Hasta cierto punto, el éxito de EMC proviene de estar en la industria adecuada en el momento adecuado. El almacenamiento de datos, durante años un negocio llamativamente poco atractivo, está de moda en estos días, especialmente con el auge de Internet. Cada clic del ratón en línea crea nueva información, que debe almacenarse en algún lugar, o pulsa un repositorio en expansión de información existente, gran parte de material rico en datos, como imágenes fotográficas y archivos de música. Internet no ha hecho más que acelerar el rápido crecimiento del almacenamiento de datos, ya que las empresas se apresuran a recopilar información cada vez más detallada sobre sus clientes y otros aspectos de su negocio. Se espera que la demanda de almacenamiento crezca exponencialmente, porque cada vez más, las personas guardan todo tipo de datos personales, desde vídeos familiares hasta historias clínicas, en formatos electrónicos.
Pero, ¿cómo ha llegado EMC a dominar la industria a expensas de otros nuevos participantes que alguna vez eran de alto nivel, por no hablar de actores establecidos como IBM? La respuesta radica en una serie de prácticas administrativas específicas que han ayudado repetidamente a EMC a anticipar y explotar oportunidades rentables antes que sus competidores. Por ejemplo, a principios de la década de 1990, EMC robó el mercado de almacenamiento de información para mainframe de IBM con un sistema más rápido con software capaz de anticipar y pasar a una «memoria caché» temporal los datos que un usuario probablemente necesitaría a continuación. Varios años después, EMC previó y capitalizó la tendencia hacia el reemplazo de numerosas unidades de almacenamiento de información aisladas conectadas a servidores por un único sistema de almacenamiento de información. Más recientemente, fue pionera en redes de almacenamiento de datos en toda la empresa, en las que se puede conectar un gran número de servidores a un gran número de unidades de almacenamiento. Las experiencias de EMC proporcionan lecciones para cualquier empresa que se esfuerce por mantener el crecimiento frente a cambios inesperados, disruptivo y casi constantes.
Gran parte del mérito del éxito de EMC es de Michael Ruettgers, CEO de la compañía durante los últimos ocho años. Al liderar repetidamente a la empresa hacia mercados no probados —una vez incluso abandonando un negocio rentable que en ese momento generaba la mayor parte de los ingresos de la empresa—, ha convertido a un fabricante de tarjetas de memoria para minicomputadoras en el actor dominante en una de las industrias de más rápido crecimiento de la nueva economía.
Ruettgers, de 58 años, no tuvo exactamente un comienzo rugiente en el camino hacia convertirse en uno de los directores ejecutivos más exitosos de Estados Unidos. Reprobó la salida de la Universidad de California en Los Ángeles en su primer año porque, según su propia cuenta, pasó demasiado tiempo en la playa observando chicas desde su Triumph TR3 rojo. Pero se reagrupó, primero en el diminuto St. Martin’s College en el estado de Washington y más tarde en la Universidad Estatal de Idaho, de la que se graduó en 1964. Trabajó para el contratista de defensa LTV y luego asistió a la Escuela de Negocios de Harvard, graduándose en 1967. Después de trabajar en Raytheon, donde trabajó en el desarrollo inicial del misil Patriot, y en varias firmas de consultoría de software, se incorporó a EMC en 1988 como vicepresidente ejecutivo de operaciones.
En ese momento, EMC, con sede en Hopkinton, Massachusetts, era$ 120 millones de empresas que estaban perdiendo dinero por problemas de calidad con sus tarjetas de memoria. Ruettgers tomó el mando rápidamente. En una reunión temprana con altos ejecutivos, colocó bolsas de mareo en cada asiento, una referencia gráfica a la forma en que se sentía sobre los productos de la compañía. Como si fuera necesaria alguna elaboración, dijo a los ensamblados: «La calidad de nuestros productos me hace vomitar». El evento presagió la atmósfera de responsabilidad que más tarde trabajó para cultivar. «Sin lloriqueos, sin excusas, sin sorpresas» es ahora un credo de la empresa. De hecho, aunque los modales de Ruettger son informales (ocasionalmente usa botas vaqueras para trabajar y come regularmente en la cafetería de los empleados), puede marchitarse a los subordinados con una mirada o una pregunta difícil. «El jefe tranquilo del infierno» es como un subordinado lo describe en broma.
Ruettgers finalmente resolvió los problemas de calidad del producto, que casi habían llevado a la bancarrota a la empresa, y en 1989 fue ascendido a presidente y director de operaciones. En 1992, se convirtió en CEO y aceleró la transición de EMC al negocio del almacenamiento de información. Desde entonces, los ingresos y beneficios han crecido a un ritmo medio de más del 50%% al año. Al hablar del éxito de la empresa, así como de los desafíos y nuevos competidores que se esperan, Ruettgers suele utilizar la analogía de un surfista que ve, atrapa y monta olas sucesivas, cada una de las cuales representa una oportunidad creada por una tecnología disruptivo, un nuevo mercado o un modelo de negocio.
¿Hubo un momento en el que de repente te volviste y, con el corazón en la garganta, viste una ola que se acercaba más cerca y se acercaba mucho más rápido de lo que pensabas?
Sí, el que estamos montando ahora mismo. En febrero de 1999, viajé a la costa oeste y pasé cuatro días hablando con puntocom y otras compañías de Internet. De repente se hizo evidente que había una demanda creciente que no habíamos visto y que corríamos el riesgo de perdernos. De hecho, Sun Microsystems lo había visto y ya había hecho incursiones con sus sistemas de almacenamiento. Inmediatamente establecimos una fuerza de ventas dedicada a centrarse en las empresas de Internet. Y nos propusimos identificar a las personas que influirían en la compra de nuestros productos. Se trataba principalmente de capitalistas de riesgo, personas que podían vivir con el riesgo empresarial de una start-up pero que no querían el riesgo técnico de que una empresa perdiera todos sus datos.
Recuerdo que uno de nuestros vendedores en Arizona dijo que había recibido una llamada del CIO de una puntocom cuya junta directiva acababa de aprobar la compra del sistema de almacenamiento de otra persona. El CIO mencionó que uno de sus compañeros de empresa había dicho: «¿Por qué no estás hablando con EMC?» En ese momento, estábamos en la pantalla del radar como el estándar de facto en almacenamiento. La junta revocó su decisión y obtuvimos la venta. En un plazo de seis a ocho meses, habíamos pasado de no tener mucha visibilidad en este espacio a ser considerados uno de los «cuatro jinetes de Internet»: Oracle en bases de datos, Sun en servidores, Cisco en redes y EMC en almacenamiento de información.
Pero, ¿no era bastante obvio para usted hace algún tiempo que la revolución de Internet crearía una gran demanda de almacenamiento de información?
Sí y no. Hace casi cuatro años, formamos nuestro Grupo de Soluciones de Internet, que incluye una pequeña empresa de alojamiento web, porque quería que tuviéramos experiencia de primera mano con el almacenamiento de datos en Internet. Alojamos los sitios web de 50 o 60 clientes, lo que nos permite asesorar a nuestros clientes de almacenamiento de información (por ejemplo, proveedores de servicios de Internet) sobre cuestiones técnicas de vanguardia.
Al mismo tiempo, sin embargo, la mayoría de las puntocom estaban pasando desapercibidas mientras mirábamos a los clientes potenciales. En nuestro negocio, solo unas pocas grandes empresas proporcionaban la mayor parte del almacenamiento de datos, por lo que nos centramos en empresas con más de$ 500 millones de ingresos, 150 personas en el departamento de IT,. Pero, de repente, había empresas con pocos o ningún ingreso que estaban preparadas para comprar inmediatamente tanto almacenamiento como algunos de nuestros clientes más importantes.
El recuerdo de casi perder la ola de Internet es un recordatorio constante de que siempre debemos mirar más allá de nuestros clientes actuales. Lo importante, sin embargo, es que nos ajustamos rápidamente. Y montar una ola es tan importante como atrapa.
Así que sí, hace tres o cuatro años, vimos venir la ola de Internet. Pero resultó ser mucho más grande y rápido de lo que pensábamos inicialmente. Podría haberse estrellado sobre nosotros. El recuerdo de casi perderlo es un recordatorio constante de que siempre tenemos que mirar más allá de nuestros clientes actuales. Lo importante, sin embargo, es que nos ajustamos rápidamente. Y montar una ola es tan importante como atrapa. De hecho, hubo una o dos veces en el último año o dos en que cambios repentinos e inesperados amenazaron con desequilibrarnos, si no nos arrastraron hacia abajo.
Volvamos a esos casi fallos en un minuto. Primero, hablemos de cómo has anticipado algunas de las grandes olas de tu industria.
Hay que verlo en el contexto del ciclo de vida típico de una empresa tecnológica. Por lo general, hay un período de crecimiento, a veces tremendo y rápido. Luego hay sorpresa, ya que alguna tecnología disruptivo o competencia sigilosa aparece de la nada. Luego entra en pánico, con la consiguiente pérdida de foco y parálisis. Y luego declinar. De vez en cuando, una empresa se reinventa y vuelve a empezar el ciclo. Pero cuánto mejor quedarse simplemente en la etapa de crecimiento.
Dentro de una etapa de crecimiento, existe el típico ciclo de adopción de productos, el que Geoffrey Moore [autor de Cruzando el abismo y Dentro del tornado] escribe sobre. Cuando se introduce un nuevo producto, un puñado de innovadores lo probarán, seguidos por algunos primeros en adoptarlo. Y luego está ese abismo crucial que hay que cruzar para llegar a la mayoría temprana de los usuarios y una aceptación cada vez más amplia. Luego, el crecimiento se va estrechando hasta que solo los rezagados quedan para comprar el producto.
Mantenerse en la etapa de crecimiento requiere tiempo y rapidez. Por ejemplo, escalonamos nuestros productos en lugar de desarrollarlos uno tras otro: a medida que un producto alcanza su punto máximo, el siguiente en la tubería está a punto de cruzar el abismo. Una señal de nuestro propio éxito en este ámbito es que, en los últimos años, hasta 80% de nuestros ingresos anuales proceden de productos introducidos durante el año.
Por lo tanto, el desarrollo simultáneo de productos implica el tiempo. ¿Qué pasa con la velocidad?
Recibimos rápidamente un nuevo producto para los primeros usuarios, tal vez no con todas las campanas y silbatos en su lugar, pero con la expectativa de una funcionalidad completa en un futuro próximo. A continuación, podemos modificar y refinar el producto para ellos (y para los usuarios posteriores) en función del uso real. Así que cuando cruzamos el abismo y extendemos el producto ampliamente, el producto ya ha estado en manos de los clientes.
El impulso de introducir algo en el mercado lo antes posible puede resultar frustrante para los ingenieros, que suelen querer refinar y refinar para asegurarse de que un producto sea perfecto antes de dejarlo salir por la puerta. Pero si se deja en sus manos, un producto puede ser liberado demasiado tarde para atrapar la ola, si es que sale de la fábrica. Al mismo tiempo, la disciplina de limitar estos envíos anticipados a un puñado de primeros usuarios puede ser frustrante para los vendedores, que quieren implementarlo e impulsar las ventas rápidamente.
Recuerdo cuando decidimos encargarnos de IBM en el negocio del almacenamiento de información de mainframe. Teníamos nuestro producto, pero no estábamos listos para el prime time. Bueno, sabíamos que siempre hay suficientes sombrereros locos entre los innovadores y los primeros en adoptar que comprarán uno de casi cualquier cosa. Al mismo tiempo, no queríamos ningún fracaso de alto perfil, ni siquiera entre los Sombrereros Loco. Así que vendimos la mayoría de estos primeros sistemas en los boondocks. Teníamos tres cuentas en Vermont, y hoy, diez años después, como proveedor líder del mundo, no creo que tengamos más que esas tres cuentas originales en el estado. Desde allí, seguimos la autopista del estado de Nueva York, con cuentas en Rochester, Siracusa y Albany. Era como hacer una prueba fuera de la ciudad para un espectáculo de Broadway. No quería que una gran cuenta en Boston tuviera una mala experiencia y nunca pudiera volver a aparecer en Boston.
Ya no tenemos que llevar estas primeras versiones de productos a Vermont. Ahora los clientes confían lo suficiente en nosotros como para saber que les ofreceremos algo de alta calidad y que la funcionalidad completa les seguirá. Una forma en que hemos ganado esa credibilidad es en nuestra negativa a seguir la práctica común de «anunciar previamente» los productos meses antes de su lanzamiento: el fenómeno del vaporware, diseñado para que los clientes detengan las compras planificadas de productos de la competencia. Como no hacemos esto, nunca hay un retraso tan familiar en el lanzamiento. Cuando finalmente anunciamos un producto y lo ofrecemos ampliamente, los clientes ya lo han utilizado y refinado en respuesta a sus necesidades.
Hablas de la importancia de poner rápidamente los productos en manos de tus clientes. ¿Cómo sabes lo que quieren o, lo que es más importante, qué es probable que quieran en el futuro?
Nos centramos en los clientes que llamamos «usuarios principales». Estos son los primeros usuarios que probarán enfoques poco convencionales y nos impulsarán a buscar soluciones personalizadas, que luego podemos modificar para un uso más amplio de los clientes. En todos los casos, tratamos de entender no solo sus necesidades actuales sino también sus necesidades futuras, inarticuladas. Hay formas formales e informales de llegar a esto. Por ejemplo, celebramos lo que llamamos «consejos de clientes» dos veces al año en Norteamérica y Europa y anualmente en otros lugares del mundo. No se trata de reuniones de ventas ni de grupos de usuarios convencionales. Los clientes no traen palos de golf. Traen tareas completadas.
El objetivo de estas reuniones es extraer metódicamente los requisitos de los productos de los clientes, probar la validez de los conceptos que estamos considerando para futuros productos y, en general, crear un clima de innovación colaborativa. Las reuniones incluyen de 50 a 60 clientes cuidadosamente seleccionados y nuestros propios ejecutivos de ingeniería y gestión de productos. Veinte horas de intensas discusiones se reparten en dos días y medio. Los clientes se comprometen a trabajar con nosotros en este puesto durante al menos 18 meses y firmar acuerdos de confidencialidad. Lo hacen voluntariamente para tener la oportunidad de influir en nuestras prioridades y resolver sus problemas de almacenamiento lo antes posible.
Normalmente, la sesión comienza con una serie de presentaciones que exponen nuestra visión de los desafíos a corto y largo plazo a los que se enfrenta la industria. Luego recibimos comentarios para ver si nuestra comprensión de dónde sienten el dolor los clientes coincide con la suya. Si parece que estamos sincronizados, presentamos una visión detallada de las soluciones «trabajo en proceso» de EMC para estos problemas; por ejemplo, cómo automatizar la administración de una red de almacenamiento de información. Esto puede llevar a discusiones intensas sobre si la solución propuesta resolverá el problema y tendrá un impacto positivo en el negocio. Los clientes nos han dicho a menudo: «Oye, no hagas eso. Otro software ya resuelve ese problema, así que perderás el tiempo». Y así podemos sacar ese tema de nuestra lista de prioridades. Este proceso también nos ayuda a determinar qué incluir en las primeras versiones de los nuevos productos que lanzamos a nuestros usuarios principales. Diremos: «¿Qué quieres primero?»
Adelantarse demasiado a tus clientes es tan peligroso como no anticipar sus necesidades, porque si vas demasiado por delante, es poco probable que cruces el abismo hacia una aceptación generalizada.
Otro pensamiento aquí: adelantarse demasiado a tus clientes es tan peligroso como no anticipar sus necesidades, porque si vas demasiado por delante, es poco probable que cruces el abismo de una aceptación generalizada. O para usar la imagen del surf, perderás impulso y te hundirás mientras esperas a que la ola te atrape. Así que, de nuevo, hay que frenar los instintos de un ingeniero para dar a las personas el producto perfecto en lugar de lo que realmente necesitan o con lo que pueden lidiar. Para utilizar una analogía familiar aunque algo simplista, observe lo molestos que se ponen los clientes cuando intentan programar una grabadora de videocasete. La mayoría de la gente termina poniendo cinta adhesiva sobre el reloj digital que sigue parpadeando a las 12:00 de fábrica. Queremos asegurarnos de que nuestros productos no ofrecen más de lo que los clientes pueden hacer frente.
Cinco formas de explotar la próxima gran novedad
También ha hablado de obtener información sobre los clientes de su organización de servicio al cliente. ¿De qué manera?
Cuando recibimos una llamada frenética de que el sistema de alguien ha fallado, no preguntamos si uno de nuestros productos tiene la culpa. Lleguemos inmediatamente y solucionaremos el problema. Además de ganarnos la gratitud de numerosos gerentes, inevitablemente aprendemos algo nuevo sobre los requisitos presentes y futuros de ese cliente.
Menos dramático pero aún más potente, incorporamos en cada uno de nuestros sistemas de almacenamiento un sistema de autodiagnóstico integrado que está conectado mediante líneas telefónicas dedicadas de alta velocidad directamente a nuestro centro de atención al cliente las 24 horas del día. Esto significa que conocemos el estado minuto a minuto de nuestras más de 40.000 máquinas en todo el mundo, lo que nos permite detectar errores antes de que se vuelvan lo suficientemente graves como para poner en peligro la disponibilidad de los datos. Además de proporcionar tranquilidad a los clientes, esto permite a nuestros ingenieros experimentar los problemas diarios de los clientes y traducir ese aprendizaje en futuras versiones de software que evitarán que esos problemas se repitan.
Una ventaja añadida es que un sistema de soporte de este tipo, estrechamente integrado en el negocio de un cliente, crea no solo barreras a la entrada de los competidores, sino también barreras a la salida de los clientes. Simplemente les resulta difícil salir de la infraestructura de apoyo de la que les hemos rodeado.
¿Con qué frecuencia se reúne personalmente con los clientes?
Hablo con unos 500 clientes y prospectos al año, lo que representa unos 20% de mi tiempo. Claramente, estas conversaciones no son sistemáticas en la forma en que lo son los consejos de clientes. Pero pueden producir información inesperada. Normalmente hago tres o cuatro preguntas, probando algo que acabo de escuchar de uno o dos ejecutivos más: «¿Estás viendo esto? ¿Qué opinas de esto? ¿Es verdad esto?»
Por ejemplo, nuestra agresiva transición hacia el almacenamiento abierto, donde diferentes tipos de servidores están vinculados a un único sistema de almacenamiento, surgió de una conversación que mantuve a principios de la década de 1990 con el CIO de John Deere. Le pregunté si veía algún indicio de que la gestión del almacenamiento de datos regresaría a la sede corporativa desde las unidades de negocio, donde había migrado a medida que las empresas pasaban de los mainframes a las redes de área local construidas alrededor de un servidor. Y empezó a ponerse rojo y dijo: «Sí. Ya sabes que se lo dije» —y aquí surgieron un montón de improperios referentes a los gerentes de unidades de negocio de la compañía— «Les dije que no dispersaran nuestras capacidades de almacenamiento de datos. Los servidores suelen estar inactivos y, incluso cuando no lo están, la información se encuentra en islas de datos aisladas en toda la empresa». La evidente frustración del tipo reforzó nuestra corazonada de que estábamos en algo: existía el deseo de consolidar el almacenamiento de datos, pero requeriría un sistema de almacenamiento fiable capaz de comunicarse con la variedad de ordenadores que normalmente existen dentro de una organización.
Pero obviamente, no soy el único que habla con los clientes. Tanto nuestro personal de atención al cliente como el de ventas obtienen información constante de ellos. Algo atípicamente, también lo hacen nuestros ingenieros. Recientemente he leído que Hewlett-Packard, como parte de una reorganización, estaba separando sus actividades de desarrollo de productos de sus actividades de marketing, lo que parece aislar a los ingenieros de HP de los clientes. Nuestros ingenieros siempre se reúnen con los clientes para ver cómo las tecnologías emergentes podrían resolver los problemas emergentes de los clientes.
Rivales como IBM, Hitachi y Sun Microsystems venden almacenamiento como complemento de otros productos. ¿No les da esto un apalancamiento adicional con los clientes?
Creo que centrarnos en una sola empresa nos ayuda a mantenernos a la vanguardia. En algunos aspectos, esto va en contra de lo que aprendí en la escuela de negocios, donde la sabiduría predominante era diversificar. Pero nuestro enfoque único crea una lente especial a través del cual ver e interpretar las necesidades actuales y futuras de los clientes. Por ejemplo, nuestra perspectiva nos permitió ver que la industria informática, de alguna manera, había perdido de vista su razón de ser. IT había consumido tanto con la «T» (la creación de procesadores más rápidos y redes más eficientes) que se había olvidado de la «I». Sin embargo, en última instancia, es la información que interesa a los clientes: la velocidad de acceso a ella, su disponibilidad y la capacidad de compartirla en toda la organización. Otras empresas, con las distracciones de sus diferentes áreas de negocio, no lo vieron tan rápido.
Basta con echar un vistazo a IBM. Hace diez años, tenía 80% del mercado de almacenamiento de datos; ahora tiene de 10 a 15%. Probablemente haya varias razones por las que esto sucedió, pero el enfoque debe haber tenido algo que ver con ello. Hoy en día, el negocio de sistemas de almacenamiento de IBM es probablemente inferior a 1% de su negocio, por lo que sabe que es probable que solo unas pocas personas buenas de IBM trabajen en este espacio.
O mira Data General, que adquirimos en 1999. La empresa se enfrentó a grandes desafíos cuando el negocio de las minicomputadoras colapsó, pero pasó al negocio del almacenamiento abierto casi al mismo tiempo que nosotros. Tenía un producto de almacenamiento excelente y una posición relativamente buena en ciertos segmentos del mercado del almacenamiento. Sin embargo, sus ejecutivos nunca estuvieron dispuestos a renunciar a su otro negocio hasta que los adquirimos, a pesar de que sus ingresos por minicomputadoras estaban disminuyendo y comprendieron que sus oportunidades estaban en el lado del almacenamiento. Actuar sobre una oportunidad, así como simplemente identificarla, es hasta cierto punto más fácil cuando estás comprometido con una sola industria.
Las personas comparan la intensa atmósfera de EMC con la de una start-up. ¿Puedes describir la cultura de la empresa?
Creo que la característica definitoria es un sentido de urgencia. Esto nos prepara para aprovechar las oportunidades que recién están surgiendo, así como para ejecutar nuestros planes existentes. Por ejemplo, cuando lanzamos nuestro producto de almacenamiento abierto en 1995, me puse el objetivo de$ 200 millones en ventas al año. Al final del primer trimestre, estábamos muy por detrás de nuestros objetivos de ventas, aunque habíamos creado suficientes productos para cumplirlos. Así que para asegurarnos de que todos entendieran lo importante que era esto, tomamos todo ese inventario extra y lo pusimos en las oficinas de la gente. La gente tenía que trepar por las cajas para llegar a sus escritorios. Milagrosamente, a finales del próximo trimestre, habíamos alcanzado nuestros objetivos de ventas. Y todas las oficinas estaban vacías.
Ayudamos a alimentar este sentido de urgencia estableciendo metas trimestrales para los aproximadamente 800 ejecutivos de la organización. Medimos y pagamos a las personas con respecto a esos objetivos trimestrales. Sigo sorprendido por las empresas que todavía tienen metas anuales para los ejecutivos. Puedo entender tener un objetivo de ganancias para el año, pero no puedo imaginar simplemente dejarlos sueltos y decir: «Siempre y cuando termines esto a finales de año, está bien». Todos sabemos que probablemente será mucho más valioso para la empresa si se hace en un plazo de dos meses. Es como la rima del viejo granjero sobre el valor de una colmena de miel: «Un enjambre de abejas en mayo vale mucho heno. Un enjambre de abejas en junio vale una cuchara de plata. Un enjambre de abejas en julio no vale la pena volar».
Relacionado con esto está nuestro énfasis en los resultados y en la responsabilidad personal. Somos una cultura muy poco burocrática y le damos mucha responsabilidad a la gente. Pero tienen que cumplir. No hay excusas. No creo la «excusa del cuñado»: que no podemos hacer una venta porque el cuñado de nuestro contacto trabaja para un competidor. En los primeros días, honestamente por Dios, solía oír eso. O si no es el cuñado, es el padrino. Esa fue la razón por la que, durante un par de años, no pudimos entrar en este banco de California. El padrino del tipo trabajaba para IBM. Eso no es aceptable. Y este enfoque orientado a los resultados también se aplica a la alta dirección. Los empleados saben si los altos directivos alcanzan sus objetivos o no.
¿En qué medida la cultura de la empresa refleja tu propia personalidad?
Bueno, soy bastante escéptico del éxito, lo que probablemente contribuya a nuestro sentido de urgencia y a que buscamos constantemente más allá de nuestro éxito actual para lo siguiente. Siempre pienso en una experiencia que tuve cuando estaba en LTV. Estábamos probando un misil en White Sands [Rango de Misiles en Nuevo México]. Pusimos una estaca en el desierto y el misil hizo el proverbial William Tell y aterrizó sobre ella. Pero nunca analizamos la telemetría. Cuando derribamos la segunda ronda de misiles, no cayeron en la hoguera. Pensamos que debía ser una anomalía. Pero una y otra vez, el misil ni siquiera se acercaban a la hoguera. Así que volvimos y miramos, y nos dimos cuenta de que en la primera prueba el sistema de guía ni siquiera funcionaba. El misil acababa de aterrizar en la hoguera por casualidad. Desde entonces, he sido cauteloso. La gente vendrá y me dará una buena noticia y es probable que diga: «Genial», pero luego sigue diciendo: «¿Por qué crees que pasó eso? ¿Seguirá sucediendo?»
Soy bastante escéptico con respecto al éxito, lo que probablemente contribuya a nuestra sensación de urgencia y a que buscamos lo siguiente constantemente más allá de nuestro éxito actual.
La mayoría de las culturas de las empresas son resistentes al cambio. Pero atrapar la siguiente ola, en lugar de simplemente verla formarse en el horizonte, suele requerir un cambio desgarrador. ¿Cómo fomenta la flexibilidad necesaria para hacerlo?
La resistencia interna al cambio es mayor cuando las cosas parecen ir bien. La gente me dirá: «Oye, si estamos tan arruinados, ¿por qué tenemos tanto éxito?» Se podría pensar que una empresa como EMC, que ha cambiado de rumbo al menos cuatro veces durante los últimos diez años, se sentiría cómoda con ello. Pero cada vez que iniciamos un cambio, tiene que haber mucha presión. Normalmente tenemos consecuencias de personas de toda la organización, de arriba a abajo, que simplemente no pueden volver a hacerlo.
Fue aún más difícil hace diez años cuando hicimos nuestro primer gran cambio. Para centrarnos de inmediato en nuestro nuevo negocio, los dispositivos de almacenamiento de mainframe, decidimos acabar con nuestro negocio de tarjetas de memoria, que en ese momento volvió a ser rentable. De hecho, en 90 días, cerramos la mayor parte de ese negocio, que representaba alrededor de 80% de nuestros ingresos. Y me gustaría que vinieran los de marketing y dijeran: «Sabes, estoy realmente de acuerdo con esta decisión. Pero mi caso es diferente porque ahora mismo estoy tratando de cerrar este trato con un cliente». Así que había toda esta guerra de guerrillas entre individuos y unidades de negocio que, si no la eliminabas, se extendería. Finalmente, restringí la capacidad de los vendedores de vender cualquier cosa que no fuera este producto, y vieron que el juego había terminado. Por supuesto, en momentos como estos debes tener fe en tus convicciones. Si te sientes solo en la cima, se vuelve aún más solitario cuando tomas este tipo de decisión.
La democratización de los datos por: Peter Lyman por: Hal R. Varian
Incluso si convences a la gente de la necesidad del cambio, ¿no tienes que dotarla de nuevas habilidades?
Cada vez que hemos hecho un gran cambio, hemos tenido que salir y reclutar gente nueva con las habilidades necesarias. Esas habilidades se han vuelto más sofisticadas con cada movimiento que hemos hecho. Esto significa que estamos actualizando constantemente grandes cantidades de la empresa, lo cual es difícil. Y vale la pena señalar que el CEO no está exento de la reestructuración.
Por ejemplo, nuestro negocio de almacenamiento abierto se basa en la vinculación de distintos tipos de ordenadores. Inicialmente, se trataba de servidores que usaban el sistema operativo UNIX, pero todo lo que conocíamos en ese momento era el negocio de los mainframe. Recuerdo, muy vívidamente, que fuimos a nuestra primera llamada de ventas aquí en el área de Boston. Fue en State Street Bank y éramos tres, dos vendedores y yo. Esperábamos que la reunión incluyera a tres de nosotros y a dos de ellos, o algo así. Y entramos en esta gran sala de conferencias, y debe haber 20 tipos ahí, todos administradores de UNIX. Empezaron a hacer preguntas. Pudimos manejar las tres primeras preguntas, y después de eso, bueno, finalmente se vieron obligados a interrumpir la reunión.
Nos subimos al ascensor y éramos blancos y temblábamos, y no creo que haya ido a otra llamada de ventas en dos semanas. Después de cruzar las playas del día D, lo último que quieres hacer es volver a levantar la cabeza. Pero volvimos y la próxima vez pudimos responder diez preguntas. Y la próxima vez después de eso, 15 preguntas. Y al final podríamos responder a todas las preguntas. Pero la curva de aprendizaje era pronunciada.
Mencionaste anteriormente que ha habido momentos en los que has estado montando con éxito una gran ola pero que podrías haber desaparecido debido a una interrupción inesperada en el negocio. ¿Cómo evitas semejantes contratiempos?
Tienes que ser lo suficientemente ágil para responder rápidamente a los cambios inesperados, por ejemplo, lo que llamamos el «divorcio de HP». A las 8:15 de la mañana de nuestra reunión anual de 1999, recibí una llamada de Lew [Platt, ex CEO de Hewlett-Packard] diciendo que HP ponía fin a nuestro acuerdo de asociación y se asociaba con Hitachi. Durante algún tiempo, HP vendía nuestros sistemas de almacenamiento a sus clientes de servidores. Esperábamos que la asociación produjera unos$ 200 millones de ingresos para el trimestre, o casi 20% del total de ventas.
En las 48 horas posteriores a la llamada, cambiamos nuestro sistema de compensación de ventas y reorientamos nuestro equipo de ventas para contactar directamente con los clientes de servidores HP. También determinamos que, con la orientación agresiva de estos clientes, el final de la relación no tendría ningún impacto en los ingresos. Y, de hecho, terminamos el trimestre con unos$ 200 millones de ingresos de los clientes de servidores HP, excepto que solo$ 70 millones llegaron a través de HP. El resto lo compensamos a través de ventas directas o de nuestros canales indirectos.
¿Cómo pudiste responder tan rápido?
Varios de nuestros procedimientos nos ayudan a responder rápidamente a los cambios. Por ejemplo, nuestro nuevo proceso presupuestario continuo de seis trimestres nos permite ajustar constantemente nuestras asignaciones presupuestarias para adaptarnos a los cambios del mercado. Pero en el caso de la división con HP, fue la disciplina impuesta por nuestras reuniones mensuales de revisión empresarial, o BRM, la que hemos perfeccionado durante la última década.
Se trata de reuniones de planificación y previsión en las que especificamos, por ejemplo, el número y el tipo de unidades que esperamos vender para que la fabricación construya la cantidad adecuada. Las reuniones están a cargo de nuestro CFO e incluyen altos ejecutivos y representantes de los departamentos de ventas, fabricación y otros departamentos. La asistencia es bastante consistente. De hecho, incluso los asientos están planificados previamente. También hay un elenco de apoyo, armado con datos de respaldo, para que podamos obtener respuestas inmediatas a preguntas detalladas. No hay ningún «te llamaré la semana que viene». La gente entiende que debe haber suficiente información disponible para que podamos tomar decisiones sobre el terreno. El intercambio regular y detallado de información nos permite analizar eficazmente nuestras pérdidas y ganancias mensualmente y hacer ajustes comerciales sobre la marcha.
Cuando tuvimos noticias de HP, el proceso de BRM nos permitió identificar rápidamente qué ingresos podíamos salvar. Esto se debe a que teníamos al alcance de la mano información detallada sobre cada cuenta de HP y sus necesidades probables a corto plazo, por ejemplo, si la empresa estaba considerando realizar una actualización o nuevas aplicaciones que requerían almacenamiento adicional. Luego determinamos cuáles eran los que probablemente nos compraran directamente. La actitud era: «Oye, no me importa si ha habido un terremoto aquí. La organización de ventas se ha inscrito para obtener tantos ingresos y lo haremos». Sin excusas.
A pesar del éxito de EMC durante la última década, describe una empresa que parece que todavía está en marcha para salir adelante. ¿Cómo mantienes esa unidad?
Somos plenamente conscientes de que más empresas fracasan por su éxito que por cualquier otra razón. Le digo a la gente: «Lo que nos ha traído aquí no nos retendrá aquí». El liderazgo tecnológico no es un derecho y tenemos que estar constantemente atentos a las señales de complacencia. Recibo un escalofriante recordatorio de ello todos los días de camino al trabajo cuando conduzco por la Ruta 495, pasando por las lápidas de compañías tecnológicas que alguna vez volaron alto. Si empiezas por el norte, pasarás por Wang. Luego Digital. Luego Prime. Luego Data General. Si vienes un poco, está Computervision y otros.
Somos plenamente conscientes de que más empresas fracasan por su éxito que por cualquier otra razón. Le digo a la gente: «Lo que nos ha traído aquí no nos retendrá aquí».
Si quieres culpar a estas bajas, tienes que culpar a la gerencia. Y a veces la alta dirección. Mi trabajo, más que el de nadie, es asegurarme de que esto no le ocurra a EMC. Pero creo que la paranoia sana recorre toda la compañía. En Milford, ocupamos un edificio que Prime alquiló una vez. En el segundo piso hay un auditorio grande. En la parte trasera del auditorio, sobre un fondo de terciopelo rojo, hay un letrero gigante que dice Prime Computer. Cuando nos mudamos al edificio, los empleados nos pidieron que dejáramos el cartel como recordatorio de lo que podría suceder si EMC se volvía complaciente.
