Gestión estratégica para una ventaja competitiva

Para la mayor parte de una década, la estrategia ha sido una palabra de moda. Los principales ejecutivos reflexionan sobre objetivos y misiones estratégicas. Los gerentes en la línea se extienden las estrategias de productos / mercado. Los jefes funcionales establecen “estrategias” para todo, desde I + D hasta las relaciones de abastecimiento de materias primas y distribuidores. Mere planificación ha perdido su glamour; Los planificadores se han convertido en […]
Gestión estratégica para una ventaja competitiva

Durante la mayor parte de un decenio, estrategia ha sido una palabra de moda en los negocios. Los altos ejecutivos reflexionan sobre objetivos y misiones estratégicas. Los gerentes a lo largo de la línea elaboran estrategias de producto/mercado. Los jefes funcionales establecen «estrategias» para todo, desde I+D hasta el abastecimiento de materias primas y las relaciones con los distribuidores. La mera planificación ha perdido su atractivo; todos los planificadores se han convertido en estrategas.

Todo esto puede haber desdibujado el concepto de estrategia, pero también ha ayudado a desviar la atención de los gerentes de los aspectos técnicos del proceso de planificación a cuestiones sustantivas que afectan el bienestar a largo plazo de sus empresas. Las señales de que se ha producido un cambio real en el enfoque de la planificación empresarial han sido visibles durante algún tiempo en el desempeño de algunas corporaciones multinacionales grandes y complejas: General Electric, Northern Telecom, Mitsubishi Heavy Industries y Siemens AG, por nombrar cuatro.

En lugar de comportarse como grandes burocracias difíciles de manejar, han estado superando ágilmente a los competidores más pequeños con innovaciones técnicas o de mercado, en un verdadero estilo empresarial. Han estado ejecutando lo que parecen ser estrategias comerciales bien pensadas de manera coherente, consistente y, a menudo, con una velocidad sorprendente. En repetidas ocasiones, han ido ganando cuotas de mercado lejos de los competidores gestionados de manera más tradicional.

¿Cuál es la fuente del notable vigor empresarial de estas gigantescas empresas? ¿Es el resultado de sus inversiones sustanciales en planificación estratégica, que parecen haber producido algo así como un salto cuántico en la sofisticación de sus procesos de planificación estratégica? De ser así, ¿qué lecciones se pueden extraer de las medidas que han tomado y de la experiencia que han adquirido?

Para explorar estas preguntas, nos embarcamos en un examen sistemático de la relación entre la planificación formal y el desempeño estratégico en un amplio espectro de empresas (consulte la barra lateral). Buscamos patrones comunes en el desarrollo de sistemas de planificación a lo largo del tiempo. En particular, examinamos su evolución en aquellas empresas gigantes donde la planificación formal y la toma de decisiones estratégicas parecían estar más estrechamente entrelazadas y eficazmente.

Nuestros hallazgos indican que la planificación estratégica formal evoluciona en líneas similares en diferentes empresas, aunque a tasas variables de progreso. Esta progresión se puede segmentar en cuatro fases secuenciales, cada una marcada por avances claros sobre su predecesor en términos de formulación explícita de problemas y alternativas, calidad del trabajo del personal preparatorio, disposición de la alta dirección para participar y guiar el proceso de decisión estratégica, y efectividad de la implementación (ver la prueba).

Gestión estratégica para una ventaja competitiva

Exponer cuatro fases en la evolución de la planificación estratégica formal

La evolución del modelo de cuatro fases que describiremos ya ha demostrado ser útil para evaluar los sistemas y procesos de planificación corporativa y para indicar formas de mejorar su eficacia.

En este artículo, describimos cada una de las cuatro fases, con especial énfasis en la Fase IV, la etapa que hemos elegido llamar gestión estratégica. Para resaltar las diferencias entre las cuatro etapas, cada una se dibujará con trazos algo audaces. Obviamente, no todas las empresas de nuestra muestra se ajustan al patrón con precisión, pero las generalizaciones se aplican ampliamente a todas.

Fase I: Planificación financiera básica

La mayoría de las empresas rastrean los orígenes de un sistema de planificación formal hasta el proceso presupuestario anual, donde todo se reduce a un problema financiero. Se desarrollan procedimientos para pronosticar ingresos, costos y necesidades de capital e identificar límites para los presupuestos de gastos sobre una base anual. Los sistemas de información informan sobre el desempeño funcional en comparación con los objetivos presupuestarios.

Las empresas de la Fase I a menudo muestran estrategias comerciales poderosas, pero rara vez se formalizan. En cambio, existen. La única indicación concreta de que existe una estrategia empresarial puede ser una tasa de crecimiento de las ganancias proyectada, ocasionalmente calificada por ciertos objetivos de deuda/capital u otros objetivos financieros explícitos.

La calidad de la estrategia de la Fase I depende en gran medida del CEO y del equipo superior. ¿Conocen realmente los productos y mercados de su empresa y tienen una buena idea de lo que harán los principales competidores a continuación? Con base en su conocimiento de su propia estructura de costos, ¿pueden estimar cuál será el impacto de un cambio de producto o marketing en sus plantas, su sistema de distribución o su fuerza de ventas? Si es así, y si no planifican que el negocio crezca más allá de los límites tradicionales, es posible que no necesiten establecer un aparato de planificación costoso.

Fase II: Planificación basada en previsiones

Sin embargo, las complejidades de la mayoría de las grandes empresas exigen una documentación más explícita de las estrategias implícitamente entendidas de la Fase I. El número de productos y mercados atendidos, el grado de sofisticación tecnológica requerida y los complejos sistemas económicos involucrados exceden con creces la comprensión intelectual de cualquier gerente.

El zapato suele pellizcar primero en la planificación financiera. A medida que los tesoreros luchan por estimar las necesidades de capital y negociar planes de financiamiento alternativos, ellos y su personal extrapolan las tendencias pasadas e intentan prever el impacto futuro de las fuerzas políticas, económicas y sociales. Comienza así una segunda fase, la planificación basada en previsiones. La mayoría de la planificación estratégica o a largo plazo en la actualidad es un sistema de Fase II

Al principio, esta planificación difiere de la presupuestación anual solo en la longitud de su marco temporal. Sin embargo, muy pronto, el mundo real frustra a los planificadores al variar perversamente de sus pronósticos.

En respuesta, los planificadores suelen busca herramientas de previsión más avanzadas, incluidos modelos de análisis de tendencias y regresión y, finalmente, modelos de simulación por computadora. Logran alguna mejora, pero no lo suficiente. Tarde o temprano, los planes basados en modelos predictivos no señalan cambios ambientales importantes que no solo parecen obvios después del hecho, sino que también tienen un impacto grande y generalmente negativo en la suerte de las empresas.

Sin embargo, la Fase II mejora la efectividad de la toma de decisiones estratégicas. Obliga a la gerencia a enfrentar las implicaciones a largo plazo de las decisiones y a pensar en el impacto comercial potencial de las tendencias actuales discernibles, mucho antes de que los efectos sean visibles en los estados de resultados actuales. Los problemas que abordan los planes basados en pronósticos (por ejemplo, el impacto de la inflación en las necesidades de capital futuras o las incursiones que los fabricantes extranjeros pueden hacer en los mercados nacionales) a menudo conducen a decisiones comerciales oportunas que fortalecen la posición competitiva a largo plazo de la empresa.

Uno de los subproductos más fructíferos de la Fase II es la asignación efectiva de recursos. Bajo la presión de las restricciones de recursos a largo plazo, los planificadores aprenden a establecer un flujo circulatorio de capital y otros recursos entre las unidades de negocio. Una herramienta principal es el análisis de carteras, un dispositivo para organizar gráficamente los negocios de una empresa diversificada en dos dimensiones: fortaleza competitiva y atractivo para el mercado.

Sin embargo, como practican las empresas de Fase II, el análisis de cartera tiende a ser estático y centrarse en las capacidades actuales, más que en la búsqueda de opciones. Además, es determinista, es decir, la posición de una empresa en la matriz se utiliza para determinar la estrategia apropiada, de acuerdo con una fórmula generalizada. Y las empresas de Fase II suelen considerar el posicionamiento de la cartera como el producto final de la planificación estratégica, más que como un punto de partida.

Los sistemas de Fase II también hacen un buen trabajo al analizar las tendencias a largo plazo y establecer objetivos (por ejemplo, mejora de la productividad o una mejor utilización del capital). Pero en lugar de sacar a la luz problemas empresariales clave, a menudo los entierran bajo grandes cantidades de datos. Además, los sistemas de Fase II pueden motivar a los gerentes en la dirección equivocada; tanto el programa de compensación de incentivos como las recompensas y valores informales generalmente se centran en el desempeño operativo a corto o mediano plazo a expensas de los objetivos a largo plazo. En resumen, la planificación de la Fase II se convierte con demasiada facilidad en una rutina mecánica, ya que los gerentes simplemente copian el plan del año pasado, hacen algunos ajustes en el déficit de rendimiento y extienden las líneas de tendencia otros 12 meses en el futuro.

Fase III: Planificación orientada externamente

En un entorno de cambios rápidos, los eventos pueden hacer que las previsiones del mercado queden obsoletas casi de la noche a Después de haber experimentado tales frustraciones en repetidas ocasiones, los planificadores comienzan a perder la fe en los pronósticos y, en cambio, intentan comprender los fenómenos básicos del mercado que impulsan el cambio. El resultado es a menudo una nueva comprensión de los determinantes clave del éxito empresarial y un nuevo nivel de efectividad de la planificación, Fase III.

En esta fase, la asignación de recursos es dinámica y creativa. Los planificadores de la Fase III ahora buscan oportunidades para «cambiar el punto» de un negocio en una matriz de cartera hacia un sector más atractivo, ya sea desarrollando nuevas capacidades comerciales o redefiniendo el mercado para que se ajuste mejor a las fortalezas de sus empresas. Un conglomerado japonés con una capacidad de fabricación de acero infrautilizada en su astillero y un negocio vacilante de chimeneas de hormigón de gran altura los combinaron en una exitosa empresa de control de la contaminación.

En la búsqueda de nuevas formas de definir y satisfacer las necesidades de los clientes, los estrategas de la Fase III intentan analizar las ofertas de productos de sus empresas y las de sus competidores desde el punto de vista de un extraño objetivo. Por ejemplo, un fabricante de equipos pesados asignó un equipo de estrategia para realizar ingeniería inversa del producto de la competencia, reconstruir sus instalaciones de fabricación en papel y estimar el costo de fabricación del producto de la competencia en la planta de la competencia. Los miembros del equipo descubrieron que las mejoras de diseño habían dado al competidor una ventaja tan dominante en el costo de producción que no tenía sentido intentar competir en precio. Pero también descubrieron que los menores costos de mantenimiento y combustible de sus propios productos ofrecían a los clientes ahorros claros en función del costo del ciclo de vida. En consecuencia, se capacitó a la fuerza de ventas para vender ventajas de costos del ciclo de vida. Durante los siguientes tres años, la compañía aumentó su participación en el mercado en un 30%.% y duplicó sus beneficios netos.

Otra estrategia, derivada de una perspectiva externa, fue ideada por un fabricante estadounidense de productos básicos industriales. Cuando las ventas de una de sus principales líneas de productos disminuyeron rápidamente tras la introducción de un producto competitivo nuevo y más barato, decidió averiguar el motivo. A través de entrevistas de campo con los clientes, descubrió que la caída de ventas estaba a punto de terminar, algo que la competencia no se había dado cuenta. Dado que las ventas del producto habían caído en algunos mercados principales donde no había una alternativa rentable disponible, decidió apoyar más esta línea de productos, justo cuando la competencia cerraba sus plantas.

El fabricante capacitó a la fuerza de ventas para dar servicio a los distribuidores que continuaron llevando la línea y revisó los precios para recoger la distribución competitiva a través de acuerdos de distribuidores maestros. Incluso se resistió a la decisión de la asociación comercial de reducir los requisitos de seguridad exigidos por el gobierno para el manejo de los productos más nuevos. En el momento en que su estrategia era obvia para la competencia, el fabricante había establecido firmemente un liderazgo de distribución en un segmento de producto/mercado pequeño pero atractivo.

El concepto SBU

Una característica distintiva de la planificación de la Fase III en empresas diversificadas es la agrupación formal de negocios relacionados en unidades de negocio estratégicas (SBUs) o entidades organizativas lo suficientemente grandes y homogéneas como para ejercer un control efectivo sobre la mayoría de los factores que afectan a sus negocios. El concepto de SBU reconoce dos niveles estratégicos distintos: las decisiones corporativas que afectan la forma y la dirección de la empresa en su conjunto, y las decisiones de la unidad de negocio que afectan solo a la SBU individual que opera en su propio entorno. La planificación estratégica se empaqueta en piezas relevantes para los tomadores de decisiones individuales, y el desarrollo de estrategias está vinculado a la implementación de la estrategia como la responsabilidad explícita de la gestión operativa.

El concepto de SBU tiene limitaciones. Muchas empresas, como las empresas integradas verticalmente en industrias orientadas a procesos, no se pueden clasificar claramente en unidades de negocios discretas porque sus negocios comparten recursos corporativos importantes: ventas, fabricación y/o I+D. En otras situaciones, la estrategia puede dictar un impulso concertado de varios unidades de negocio para satisfacer las necesidades de un grupo de clientes compartido, como vender a la industria automotriz o construir una posición corporativa en Brasil. En otros casos, el poder adquisitivo combinado de varias SBUs o la libertad de transferir tecnologías de una empresa a otra puede ser más valiosa que la oportunidad de tomar decisiones orientadas a las ganancias en unidades de negocio discretas. Por ejemplo:

  • Una importante empresa química descubrió que varios de sus competidores, que habían crecido lo suficiente como para integrarse hacia atrás en la producción de materias primas, estaban empezando a roer su ventaja competitiva histórica como productor totalmente integrado. Parte de la razón era que, al otorgar licencias a la competencia de cierta tecnología, la empresa había regalado una ventaja de costo de materia prima que no podía igualar con sus propias plantas más antiguas. El problema básico, sin embargo, era que sus gerentes de producto estaban preocupados por las amenazas competitivas en solo un puñado de los muchos segmentos de producto/mercado a los que prestaban servicios. Las decisiones que parecían tener sentido a nivel de unidad de negocio individual estaban sumando graves problemas para la empresa en su conjunto.
  • Un importante proveedor de equipos industriales dividió su negocio de servicios eléctricos en dos SBU, un negocio de generación de energía y un negocio de transmisión de energía. Demasiado tarde, la alta dirección descubrió que ninguna de las SBU había considerado que los equipos de control de la contaminación formaban parte de su carta legítima. Como resultado, la empresa se vio incapaz de pujar por ese negocio, que representó un cuarto completo de los gastos de capital de los servicios públicos de electricidad.

La forma más significativa en que la Fase III difiere de la Fase II es que se espera que los planificadores corporativos ofrezcan una serie de alternativas a la alta dirección. Cada elección se caracteriza generalmente por un perfil de riesgo/recompensa diferente o da prioridad a un objetivo diferente (por ejemplo, una mayor seguridad en el empleo a algún costo para el ROI). Este cambio es bastante generalizado; de hecho, una forma sencilla de determinar si una empresa ha avanzado a la Fase III es preguntar a los gerentes si su jefe consideraría la presentación de alternativas estratégicas como una señal de indecisión.


El enfoque de «estrategias alternativas» se convierte tanto en la fuerza como en la debilidad de la planificación de la Fase III, ya que comienza a imponer una carga pesada, a veces inaceptable, a la alta dirección. A medida que la capacidad organizativa para la planificación detallada de productos/mercados y unidades de negocio se extiende por toda la organización, la cantidad de problemas planteados, las alternativas surgidas y las oportunidades desarrolladas se expande de manera alarmante. Los altos directivos pronto reconocen que los planificadores y gerentes en las profundidades de la organización están tomando decisiones explícitas sin una participación de alto nivel, y que estas decisiones podrían afectar significativamente la fortaleza competitiva y el bienestar de su empresa a largo plazo. Este conocimiento perturba a la alta dirección y la empuja a una mayor participación en el proceso de planificación, Fase IV.

Fase IV: Gestión estratégica

La fase IV une la planificación estratégica y la gestión en un solo proceso. Solo unas pocas empresas que estudiamos están claramente administradas estratégicamente, y todas son corporaciones manufactureras multinacionales y diversificadas. El desafío de planificar las necesidades de cientos de empresas diferentes y en rápida evolución, que atienden a miles de productos/mercados en docenas de entornos nacionales distintos, los ha empujado a generar técnicas de planificación sofisticadas y excepcionalmente efectivas. Sin embargo, no es tanto la técnica de planificación lo que diferencia a estas organizaciones, sino más bien la minuciosidad con la que la administración vincula la planificación estratégica con la toma de decisiones operativas. Esto se logra en gran medida mediante tres mecanismos:

1. Un marco de planificación que traspasa los límites de la organización y facilita la toma de decisiones estratégicas sobre los grupos de clientes y los recursos.

2. Un proceso de planificación que estimula el pensamiento empresarial.

3. Un sistema de valores corporativos que refuerza el compromiso de los directivos con la estrategia de la empresa.

Marco de planificación

Como se señaló anteriormente, muchas empresas de la Fase III confían en el concepto de SBU para proporcionar un marco de planificación, a menudo con resultados decepcionantes. Sin embargo, con frecuencia hay más niveles en los que se deben tomar decisiones estratégicamente importantes que los dos implícitos en la teoría de la SBU. Además, la estructura organizativa actual puede no ser el marco ideal para planificar los negocios del mañana, y una empresa administrada estratégicamente puede organizar su proceso de planificación en hasta cinco niveles de planificación distintos:

1. Planificación de productos/mercados—El nivel más bajo en el que se lleva a cabo la planificación estratégica es la unidad de producto/mercado, donde normalmente se planifican el producto, el precio, las ventas y el servicio, y se identifican los competidores. Los planificadores de productos/mercados a menudo no tienen control sobre los diferentes conjuntos de instalaciones de fabricación y, por lo tanto, deben aceptar un conjunto predeterminado de economía empresarial.

2. Planificación de unidades de negocio—La mayor parte del esfuerzo de planificación en la mayoría de las empresas diversificadas de fabricación y venta se realiza a un nivel en el que las empresas en gran medida autónomas controlan su propia posición en el mercado y la estructura de costos. Estos planes de unidades de negocios individuales se convierten en los componentes básicos del plan estratégico corporativo.

3. Planificación de recursos compartidos—Para lograr economías de escala o evitar el problema de la masa subcrítica (por ejemplo, en las instalaciones de I+D), se comparten los recursos. En algunos casos, la asignación de prioridades de recursos a diferentes unidades de negocio o el desarrollo de un plan para administrar un recurso corporativo en su conjunto es estratégicamente importante. En industrias basadas en recursos u orientadas a procesos, las estrategias para las unidades de recursos compartidos a menudo determinan o restringen la estrategia de la unidad de negocio.

4. Planificación de preocupaciones compartidas—En algunas grandes empresas, se requiere un nivel distinto de responsabilidad de planificación para diseñar estrategias que satisfagan las necesidades únicas de ciertos grupos de clientes industriales o geográficos o para planificar tecnologías (por ejemplo, microprocesadores, fibra óptica) utilizadas por varias unidades de negocios.

5. Planificación a nivel corporativo—Identificar las tendencias técnicas y de mercado mundiales no captadas por los planificadores de unidades de negocio, establecer objetivos corporativos y organizar los recursos financieros y humanos para cumplir esos objetivos son finalmente responsabilidad de las sedes corporativas.

Para las corporaciones involucradas en solo unos pocos productos/mercados estrechamente relacionados, un marco de planificación de dos o tres niveles puede ser completamente adecuado. Incluso cuando se requieren niveles de planificación adicionales, estas empresas no necesitan insertar otro nivel de jerarquía organizacional para planificar los recursos compartidos o los problemas del sector del cliente. La experiencia sugiere, sin embargo, que es importante reconocer estos problemas cuando existen y asignar una responsabilidad de planificación explícita a una persona o grupo apropiado en la organización.

De lo contrario, las decisiones comerciales críticas pueden pasar desapercibidas y la corporación en su conjunto puede verse incapaz de capitalizar sus oportunidades estratégicas. Debido a que la selección de un marco para la planificación tenderá a influir en la gama de alternativas propuestas, pocas opciones de planificación estratégica son más importantes. La definición de un marco de planificación estratégica es, por lo tanto, una responsabilidad fundamental de la alta dirección, apoyada por el personal de planificación corporativa.

Proceso de planificación

Mientras planifican de la manera más completa y exhaustiva posible, las empresas de la Fase IV también intentan mantener su proceso de planificación flexible y creativo.

Una de las principales debilidades de los procesos de planificación estratégica de las fases II y III es su ineludible enredo en el calendario corporativo formal. La planificación estratégica degenera fácilmente en un ejercicio burocrático aturdidor, salpicado por reuniones de planificación formales rituales que no informan a la alta dirección ni ayudan a los gerentes de negocios a hacer su trabajo. Se sabe que los gerentes de división intentan escapar de la carga de la planificación anual «inútil» al proponer que doblen sus negocios en otras SBUs, al menos con fines de planificación.

Para evitar tales problemas, un conglomerado europeo ha ordenado que cada una de sus SBUs estudie inicialmente a fondo su negocio, elabore una estrategia detallada y luego vuelva a planificar según sea necesario. Ha descubierto que las empresas bien administradas en industrias relativamente estables a menudo pueden existir con bastante comodidad con un monitoreo rutinario de los objetivos estratégicos cada trimestre y una revisión estratégica intensiva cada tres o cinco años. El tiempo que se ahorra de las sesiones de planificación anuales detalladas para cada empresa se dedica a las empresas en entornos que cambian rápidamente o a las que no se desempeñan de acuerdo con el plan corporativo.

Debido a que es difícil institucionalizar un proceso que pueda producir planes creativos de manera confiable, las empresas administradas estratégicamente desafían y estimulan el pensamiento de sus gerentes al:

  • Hacer hincapié en la competitividad—El requisito de una comprensión profunda de las estrategias de la competencia recientemente ha sido la nota clave de planificación de una empresa estadounidense de productos eléctricos conocida por su compromiso con la planificación. La alta dirección acude a las reuniones de planificación preparadas por su personal para abordar algunos temas o eventos clave. «Si, como usted dice, nuestros competidores están a solo tres años de introducir microprocesadores en sus unidades de control, ¿por qué ya lo hablan en sus informes anuales?» el presidente podría preguntar. «¿Qué ahorros de costos podrían lograr nuestros clientes con equipos controlados por microprocesador?» o «¿Quiénes son los principales ingenieros de la competencia?» Solo se necesita una de esas sesiones de parrilla para que los gerentes de división sean conscientes de las brechas en su información competitiva.
  • Centrarse en un tema—Varias empresas importantes revitalizan periódicamente sus procesos de planificación al pedir a sus gerentes que realicen planes anuales clave para un tema específico. Los negocios internacionales, la nueva tecnología de procesos de fabricación, el valor de nuestros productos para los clientes y los canales de distribución alternativos se han utilizado con éxito. Este enfoque tiene limitaciones obvias: no funciona con unidades de negocios en problemas y debe evitarse hasta que el valor de la planificación formal esté bien establecido.
  • Objetivos de negociación—Varias empresas están tratando de negociar objetivos estratégicamente coherentes entre las sedes corporativas y la dirección general de la unidad de negocios. «Queremos dos años y $ 35 millones en inversiones adicionales para demostrarle que podemos convertir esto en un 35% negocio de margen bruto», dijo el nuevo gerente general de una división en apuros. «Durante ese tiempo, no obtendremos ganancias, pero reforzaremos nuestra participación de mercado en tres puntos y reduciremos el desperdicio de material en nuestra planta de Atlanta del 10%.% a 3%. Como alternativa, puede tener $ 4 millones por año en la línea de fondo el próximo año y$ 6 millones al año siguiente. Sin inversión y solo una pérdida mínima de acciones. Pero prepárate para vender toda la división, porque después de eso todo es cuesta abajo». Frente a opciones claras, la administración corporativa podría sugerir ideas y concesiones que les prometan la mayor parte del crecimiento de sus acciones y cierta rentabilidad por mucho menos compromiso de efectivo por adelantado.
  • Conocimientos estratégicos exigentes —Evitar la competencia mediante un enfoque indirecto es la esencia de la estrategia creativa e innovadora: una reformulación de la función de un producto, el desarrollo de nuevos métodos de fabricación o canales de distribución, o el descubrimiento de dimensiones de la competencia a las que los competidores tradicionales son ciegos. Una forma de generar este tipo de pensamiento es pedirle a cada gerente de negocios que describa la ventaja comercial específica que pretende lograr. La alta dirección revisa cada plan de negocios con escepticismo. Como dice un CEO a los jefes de división: «Si no pueden decirme algo sobre su negocio que no sepa ya, probablemente tampoco sorprenderán a nuestros competidores». Esta técnica depende en gran medida del personal de planificación corporativa, que se encarga de demostrar a los planificadores de unidades de negocios poco creativos que hay nuevas formas de ver las empresas antiguas.

Sistema de valor corporativo

El sistema de valores compartido por los altos directivos e intermedios de la empresa proporciona un tercer vínculo, menos visible, entre la planificación y la acción. Aunque los estilos de liderazgo y los climas organizacionales de las empresas que se pueden llamar administradas estratégicamente varían considerablemente, e incluso en una empresa se puede encontrar una gran diversidad, surgen cuatro temas comunes de las entrevistas con el personal en todos los niveles en empresas administradas estratégicamente:

1. El valor del trabajo en equipo, que conduce a una flexibilidad organizacional orientada a las tareas.

2. El impulso emprendedor o el compromiso de hacer que las cosas sucedan.

3. Comunicación abierta, en lugar de preservar la confidencialidad.

4. Una creencia compartida de que la empresa puede crear en gran medida su propio futuro, en lugar de ser arrastrada a un rincón predeterminado por los vientos del cambio ambiental.

El trabajo en equipo en los proyectos del grupo de trabajo es la regla y no la excepción en las empresas gestionadas estratégicamente. En lugar de temer estas expediciones excepcionalmente peligrosas más allá de la seguridad del impulso organizacional, los gerentes aprenden a vivir con la ambigüedad que crean los equipos a cambio de la emoción y la variedad de nuevos desafíos.

La reorganización continua resultante puede parecer extraña desde fuera de la organización. Por ejemplo:

  • Los observadores que trataban de dar sentido a los cambios de personal de alta dirección en una empresa de telecomunicaciones de gran éxito se quedaron rascándose la cabeza, ya que primero el presidente renunció para convertirse en presidente y luego fue degradado aún más para convertirse en CEO de una subsidiaria importante. Preguntaron los observadores quién dirigía la empresa. ¿Qué persona fue responsable de su estrategia ejecutada de manera brillante? A nadie. Todo el equipo en la cima era tan fuerte que ningún entrenador merecía el crédito exclusivo. Los cambios en el título visibles para el público eran más una indicación de la ejecución exitosa de las fases de la estrategia de la empresa que señales del ascenso o la caída de la carrera de un solo individuo.

El impulso emprendedor entre los gerentes y el personal técnico en todos los niveles es una forma de comportamiento valiosa en las empresas administradas estratégicamente. La alta dirección de una organización estaba ansiosa por entrar en la planta baja de un negocio de equipos de combustible sintético. Seis niveles por debajo de la alta dirección, un ingeniero de aplicaciones de la división de metales especiales se enfrentó a un aviso de un sobrecosto sustancial en un costoso equipo de prueba.

En lugar de cancelar el pedido para obtener el equipo de un proveedor menos costoso y, por lo tanto, incurrir en un retraso de seis meses, el ingeniero acudió al jefe y, finalmente, al jefe del jefe, para averiguar si el retraso en la ejecución de la estrategia de la empresa valió la pena el ahorro de costos. Como resultado, el ingeniero sobrepasó el presupuesto del proyecto, pero el equipo de prueba estuvo disponible cuando fue necesario.

La confidencialidad sobre la estrategia de la empresa es una de las cosas más difíciles de abandonar para la alta dirección. Y, sin embargo, es imposible que una empresa se gestione estratégicamente sin la participación de amplios nichos de personas relativamente jóvenes en muchos aspectos de los planes estratégicos de la empresa. No es necesario que los altos directivos divulguen todo, pero como mínimo, los gerentes junior deben conocer los propósitos estratégicos a los que sirven sus acciones.

En retrospectiva, un presidente confió que había sobrestimado el valor de la confidencialidad. «Teníamos una buena idea de una estrategia para nuestro negocio especializado. Pero no podíamos implementarlo sin que todos en la empresa lo supieran. Nos arriesgamos; ahora sospecho que todos en la industria saben lo que estamos haciendo. Pero no pueden actuar juntos para superarnos. Nos movemos demasiado rápido».

Un compromiso compartido de crear su propio futuro es la ética subyacente de las empresas gestionadas estratégicamente. En lugar de mejoras marginales (unas cuantas cuotas de mercado más o algunos puntos porcentuales de reducción de costos), los gerentes se fijan metas ambiciosas que, si se logran, conducirán a una ventaja competitiva sostenible para su empresa. Por ejemplo:

  • Un fabricante de televisores japonés, ante el aumento de los costos de materiales y mano de obra, ordenó a sus ingenieros que redujeran el número de componentes en sus televisores en color en un 30%%. Desde entonces, los enfoques de diseño innovadores han permitido al fabricante aumentar el volumen sustancialmente y reducir a la mitad el número de trabajadores en su planta de ensamblaje.
  • Un fabricante de máquinas herramienta se ha comprometido a cambiar la forma en que toda una industria compra su maquinaria. En un entorno de ventas en el que las estrechas relaciones personales en la planta y con los ingenieros de procesos eran anteriormente la clave del éxito, se inyecta sistemáticamente un enfoque de ventas orientado a la alta dirección y argumentado técnica y financieramente.

Al mismo tiempo, está mejorando radicalmente sus capacidades de investigación y desarrollo, agregando ingeniería asistida por computadora, desarrollo de software y soporte de ingeniería de sistemas. «Muy poco de la ventaja de nuestro producto tiene protección de patente», reconoce el CEO. «Pero si podemos convencer a la industria de que compre en función de la productividad en lugar de en el costo y la entrega, la prima que podemos cobrar por el valor de la ingeniería financiará suficiente investigación para mantenernos de tres a cuatro años por delante». Con este enfoque, el fabricante ya ha creado una de las cinco empresas de máquinas herramienta más grandes del mundo.

A medida que el sistema económico se vuelve más complejo y la integración de unidades de negocio únicas en organizaciones multinacionales y diversas continúa, se deben encontrar formas de restablecer el vigor empresarial de una estructura empresarial más simple y orientada más individualmente. La gestión estratégica, que vincula el rigor de la planificación formal con una ejecución operativa vigorosa, puede resultar la respuesta.

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