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Gestión en un mundo sin fronteras

La mayoría de los gerentes están miope. A pesar de que el paisaje competitivo de hoy, a menudo se extiende a un horizonte global, ven mejor lo que saben mejor: los clientes geográficamente más cercanos a los hogares. Estos gerentes pueden tener fábricas o laboratorios en una docena de países. Pueden tener joint venture en una docena más. Pueden fuente materiales y vender en […]
Gestión en un mundo sin fronteras

La mayoría de los directores son miopes. Aunque el panorama competitivo actual a menudo se extiende a un horizonte global, ven mejor lo que mejor saben: los clientes geográficamente más cercanos a casa. Estos gerentes pueden tener fábricas o laboratorios en una docena de países. Pueden tener joint venture en una docena más. Pueden obtener materiales y venderlos en mercados de todo el mundo. Pero cuando llega el momento, su campo de visión está dominado por los clientes de su país de origen y las unidades organizativas que los atienden. Todo el mundo, y todo lo demás, es simplemente parte del «resto del mundo».

Esta miopía no es intencional. Ningún gerente responsable diseña o implementa intencionadamente una estrategia astigmática. Pero de la misma manera, muy pocos gerentes intentan conscientemente establecer planes y crear organizaciones como si vieran a todos los clientes clave equidistantes del centro corporativo. Independientemente de lo que muestren las cifras comerciales, los mercados nacionales suelen estar en el centro de atención; los mercados extranjeros no.

Las operaciones globales eficaces requieren una verdadera equidistancia de perspectiva. Pero incluso con la mejor voluntad del mundo, a los directivos les resulta difícil desarrollar ese tipo de visión y más difícil de mantener. No hace mucho, el CEO de un importante productor japonés de bienes de capital canceló varias reuniones importantes para asistir al funeral de uno de los distribuidores locales de su empresa. Cuando le pregunté si habría hecho lo mismo con un concesionario belga, uno que hacía un volumen de negocio mayor cada año que su homólogo fallecido en Japón, la respuesta inequívoca fue no. Tal vez la sede hubiera hecho que el gerente europeo pertinente enviara una carta de condolencias. No más que eso. En Japón, sin embargo, la tradición dictó la presencia del CEO. Pero la tradición japonesa no lo es todo, le recordé. Después de todo, era el jefe de una organización global, no solo japonesa. Al violar el principio de equidistancia, su asistencia subrayó las distinciones entre los concesionarios. Enviaba señales equivocadas y reforzaba los valores equivocados. La mala visión tiene consecuencias.

Puede que no sea familiar e incómodo, pero la regla principal de la equidistancia es ver —y pensar— lo global primero. Honda, por ejemplo, tiene divisiones de fabricación en Japón, Norteamérica y Europa (las tres etapas de la tríada), pero sus gerentes no piensan ni actúan como si la empresa estuviera dividida entre operaciones japonesas y extranjeras. De hecho, la palabra «ultramar» no tiene cabida en el vocabulario de Honda porque la corporación se considera equidistante de todos sus clientes clave. En Casio, los altos directivos recopilan información directamente de cada uno de sus mercados principales y luego se reúnen una vez al mes para diseñar planes revisados para el desarrollo de productos globales.

No existe la mejor manera de evitar o superar la miopía. Una perspectiva equidistante puede adoptar muchas formas. Independientemente de cómo lo hagan los gerentes, sin importar cómo lleguen, construir un sistema de valores que haga hincapié en ver y pensar a nivel mundial es el precio final de la admisión a la economía sin fronteras actual.

Una geografía sin fronteras

En un mapa político, las fronteras entre los países están tan claras como siempre. Pero en un mapa competitivo, un mapa que muestra los flujos reales de la actividad financiera e industrial, esos límites han desaparecido en gran medida. Lo que los ha devorado es el flujo de información persistente y cada vez más rápido: información que los gobiernos monopolizaban anteriormente, la preparaban como creían conveniente y la redistribuían en formas de su propia concepción. Su monopolio del conocimiento sobre las cosas que ocurren en todo el mundo les permitió engañar, engañar o controlar a la gente porque solo los gobiernos poseían hechos reales en tiempo real.

Hoy, por supuesto, las personas de todo el mundo son cada vez más capaces de obtener la información que desean directamente de todos los rincones del mundo. Pueden ver por sí mismos cuáles son los gustos y preferencias en otros países, los estilos de ropa que están de moda, los deportes, los estilos de vida. En Japón, por ejemplo, nuestros líderes ya no pueden mantener a la gente en viviendas de calidad inferior porque ahora sabemos, directamente, cómo vive la gente en otros lugares. Ahora viajamos al extranjero. De hecho, diez millones de japoneses viajan al extranjero anualmente en estos días. O podemos sentarnos en nuestras salas de estar en casa, ver CNN y saber instantáneamente lo que está sucediendo en los Estados Unidos. Durante 1988, casi 90% de todos los recién casados japoneses se fueron al extranjero. Este tipo de hechos es difícil de ignorar. El gobierno ahora reconoce seriamente que ha construido plantas y oficinas, pero no ha logrado satisfacer las necesidades de relajación y recreación de sus jóvenes. Por lo tanto, por primera vez en 2.000 años, nuestro pueblo se rebela contra su gobierno y le dice lo que debe hacer por ellos. Esto habría sido impensable cuando solo una pequeña élite oficial controlaba el acceso a toda la información.

En el pasado, había grandes ineficiencias (algunas con propósito, otras no) en el flujo de información en todo el mundo. Las nuevas tecnologías están eliminando esas ineficiencias y, con ellas, la oportunidad de una especie de arbitraje informativo de arriba hacia abajo, es decir, la capacidad de un gobierno para beneficiarse a sí mismo o a poderosos intereses especiales a expensas de su gente siguiendo políticas que nunca ganarían su apoyo si lo hubiera hecho acceso sin restricciones a toda la información relevante. Un gobierno podría, por ejemplo, proteger a las industrias débiles por temor a provocar disturbios sociales por el desempleo. Eso es menos fácil de hacer ahora, porque más gente se ha vuelto cosmopolita y tiene sus propias fuentes de información. Saben lo que les costaría una política de este tipo.

En Corea, los estudiantes se manifiestan frente a la embajada estadounidense porque el gobierno permite a Estados Unidos exportar cigarrillos a Corea y así amenazar a los agricultores locales. Eso es lo que sucede cuando el PNB per cápita se ejecuta en el vecindario de$ 5.000 al año y los gobiernos aún pueden controlar el flujo de información y engañar a su gente. Cuando el PNB sube a$ 10.000 al año, la religión se convierte en una industria en declive. También lo hace el gobierno.

En$ 26.000 al año, donde está Japón ahora, las cosas son muy diferentes. La gente quiere comprar los mejores productos y los más baratos, sin importar en qué parte del mundo se produzcan. Las personas se convierten en consumidores auténticamente globales. Importamos carne de res y naranjas de los Estados Unidos, y todo el mundo piensa que es genial. Sin embargo, hace diez años, nuestros estudiantes habrían sido los que habrían arrojado piedras a la embajada estadounidense. Nuestros líderes solían decirnos que la carne de res estadounidense y australiana era demasiado magra y difícil de masticar. Pero hemos estado allí y lo hemos probado y sabemos por nosotros mismos que es barato y bueno.

A través de este flujo de información, nos hemos convertido en ciudadanos del mundo, al igual que las empresas que quieren vendernos cosas. Los televisores en blanco y negro penetraron ampliamente en los hogares de los Estados Unidos casi una docena de años antes de alcanzar un número comparable de espectadores en Europa y Japón. Con la televisión en color, el desfase se redujo a unos cinco o seis años para Japón y unos pocos más para Europa. Con las grabadoras de videocasetes, la diferencia fue de solo tres o cuatro años, pero esta vez Europa y Japón lideraron el camino; Estados Unidos, con su enfoque en la televisión por cable, siguió. Con el disco compacto, las tasas de penetración de los hogares se igualaron después de solo un año. Ahora, con MTV disponible por satélite en toda Europa, no hay ningún retraso. La nueva música, los estilos y la moda llegan a todos los jóvenes europeos casi al mismo tiempo que llegan a sus homólogos en Estados Unidos. Todos compartimos la misma información.

Más que eso, todos vamos a compartirlo en un lenguaje común. Hace diez años, cuando hablaba en inglés a estudiantes de Bocconi, una universidad italiana, la mayoría me escuchaba a través de un traductor. El año pasado me escucharon directamente en inglés y me hicieron preguntas en inglés. (Incluso se rieron cuando deberían de lo que dije, aunque mis chistes no han mejorado). Se trata de un cambio trascendental. La preparación para 1992 ha tenido lugar en el lenguaje mucho antes de lo que lo ha hecho en política. Todos podemos hablar entre nosotros ahora, entendernos y los gobiernos no pueden detenernos. «Ciudadanía global» ya no es solo una frase bonita en el léxico de los futurólogos optimistas. Es tan real y concreto como los cambios mensurables en el PNB o en los flujos comerciales. En realidad está llegando a suceder.

Lo mismo ocurre con las corporaciones. En la industria farmacéutica, por ejemplo, las actividades críticas de descubrimiento, detección y pruebas de fármacos son prácticamente las mismas entre las mejores empresas del mundo. Los científicos pueden pasar de un laboratorio a otro y empezar a trabajar al día siguiente con pocas dudas o problemas. Encontrarán equipos con los que están familiarizados, equipos que han usado antes, equipos que provienen de los mismos fabricantes.

Las compañías farmacéuticas no están solas en esto. La mayoría de la gente, por ejemplo, creía que pasaría mucho tiempo antes de que las empresas coreanas pudieran producir chips semiconductores de última generación, como DRAM NMOS de 256 mil. No es así. Se pusieron al día con el resto de la tríada en pocos años. En Japón, no hace mucho tiempo, una broma común entre la fraternidad de fabricación de chips tenía que ver con el «Friday Express». Los ingenieros japoneses que trabajan para diferentes compañías en Kyushu, la «isla de Silicon» del suroeste de Japón, a solo 100 km de Corea, tomarían un vuelo tardío a Corea el viernes por la noche. Durante el fin de semana, trabajarían en privado para empresas de semiconductores coreanas. Esto era ilegal, por supuesto, y violaba los acuerdos laborales de los ingenieros en Japón. Sin embargo, tantos tomaron el vuelo que tuvieron el acuerdo tácito de un caballero de no saludarse ni reconocerse abiertamente en el avión. Sin embargo, su viaje no habría tenido sentido si las máquinas, los métodos, el software y las estaciones de trabajo relacionados con los semiconductores no se hubieran vuelto similares en todo el mundo desarrollado.

Entra en una fábrica de bienes de capital en cualquier parte del mundo desarrollado y encontrarás las mismas máquinas de soldar, los mismos robots, las mismas máquinas herramienta. Cuando la información fluye con relativa libertad, las antiguas barreras geográficas se vuelven irrelevantes. Las necesidades globales llevan a productos globales. Para los gerentes, este flujo universal de información da mucha prioridad al aprendizaje de cómo desarrollar las estrategias y las organizaciones capaces de satisfacer los requisitos de un mundo sin fronteras.

¿Qué es un producto universal?

Imagina que eres el CEO de una importante empresa automotriz que revisa tus planes de productos para los próximos años. Tus datos de mercado te indican que tendrás que desarrollar cuatro docenas de modelos diferentes si quieres diseñar coches independientes para cada segmento del mercado de la tríada. Pero no tienes suficientes ingenieros de clase mundial para diseñar tantos modelos. No tienes suficiente talento gerencial ni suficiente dinero. Nadie lo sabe. Peor aún, no hay un solo auto «global» que resuelva tus problemas por ti. Estados Unidos, Europa y Japón son mercados muy diferentes con mezclas de necesidades y preferencias muy diferentes. Peor aún, como director de una empresa mundial, no se puede descartar ninguno de estos mercados de la tríada. Simplemente tienes que estar en cada una de ellas y con productos exitosos de primer nivel. ¿Qué haces?

Si eres el CEO de Nissan, primero observas la región de la tríada por región e identificas los requisitos dominantes de cada mercado. En el Reino Unido, por ejemplo, las políticas fiscales hacen imprescindible que desarrolles un coche adecuado para la venta de flotas corporativas. En los Estados Unidos, necesitas un modelo deportivo «Z» así como un vehículo familiar con tracción en las cuatro ruedas. Cada una de estas categorías es lo que el presidente de Nissan, Yutaka Kume, llama un modelo de «país líder», un producto cuidadosamente adaptado a las necesidades dominantes y distintas de los mercados nacionales individuales. Una vez que tengas a mano tu lista corta de modelos de «países líderes», puedes preguntar a tus altos directivos de otras partes de la Tríada si algunos cambios menores pueden hacer que alguno de ellos sea adecuado para las ventas locales. Pero empiezas con los modelos de países líderes.

«Con este tipo de pensamiento», dice el Sr. Kume, «hemos podido reducir a la mitad el número de modelos básicos necesarios para cubrir los mercados globales y, al mismo tiempo, cubrir 80% de nuestras ventas con vehículos diseñados para mercados nacionales específicos. No te pierdas los 20 restantes% , sin embargo, también proporcionamos a cada gestor de país una gama de tipos de modelos adicionales que podrían adaptarse a las necesidades de los segmentos locales. Este enfoque», informa Kume, «nos permitió centrar nuestros recursos en cada uno de nuestros mercados principales más grandes y, al mismo tiempo, proporcionar un conjunto de diseños complementarios que podrían adaptarse a las preferencias locales. Les dijimos a nuestros ingenieros que «sean estadounidenses», «sean europeos» o «sean japoneses». Si a los japoneses les gustaba algo que diseñamos para el mercado estadounidense, tanto mejor. Las ventas incrementales y de bajo costo nunca hacen daño. Nuestro principal desafío, sin embargo, era evitar la trampa de no agradar bien a nadie tratando de complacer a todos a mitad de camino».

Imagínese, en cambio, si Nissan hubiera tomado a su equipo central de ingenieros y diseñadores en Japón y les hubiera pedido que diseñaran solo automóviles globales, automóviles que se venderían en todo el mundo. Su única respuesta posible habría sido sumar todas las preferencias nacionales y dividirlas por el número de países. Habrían tenido que optimizar en todos los mercados mediante una especie de promedio aproximado. Pero cuando se trata de cuestiones de gusto y, sobre todo, de preferencia estética, a los consumidores no les gustan los promedios. Les gusta lo que les gusta, no un compromiso matemático. Kume es enfático sobre este punto en particular. «Nuestro éxito en EE. UU. con Maxima, 240 SX y Pathfinder, todos diseñados para el mercado estadounidense, demuestra que nuestro enfoque es el correcto».

En física de secundaria, recuerdo haber aprendido sobre un fenómeno llamado primarias decrecientes. Si mezclas los colores primarios de rojo, azul y amarillo, lo que obtienes es negro. Si Europa dice que sus consumidores quieren un producto en verde, déjelos que lo tengan. Si Japón dice rojo, que tengan rojo. Nadie quiere el promedio. Nadie quiere que los colores se mezclen todos juntos. Por supuesto, tiene sentido aprovechar, digamos, cualquier característica tecnológica en la creación de la pintura. Pero los gerentes locales cercanos a los clientes locales tienen que ser capaces de elegir el color.

Cuando se trata de estrategia de productos, gestionar en un mundo sin fronteras no significa gestionar por medias. No significa que todos los gustos se combinen en una masa amorfa de atractivo universal. Y no significa que el atractivo de operar a nivel mundial elimine la obligación de localizar productos. El atractivo de un producto universal es un falso atractivo. La verdad es un poco más sutil.

Aunque las necesidades y gustos de los mercados de la tríada varían considerablemente, es posible que haya segmentos de mercado de diferentes tamaños en cada parte de la tríada que compartan muchas de las mismas preferencias. En el mercado del cuidado del cabello, por ejemplo, las empresas japonesas saben mucho más sobre ciertos tipos de cabello negro, que es duro y grueso, que sobre el cabello rubio o castaño, que suele ser suave y fino. Como resultado, han podido capturar algunos segmentos del mercado estadounidense, por ejemplo, en champús. Eso es una buena adición a sus ventas, por supuesto. Pero no los posiciona para hacer incursiones en los principales segmentos de ese mercado.

Volvamos al ejemplo del automóvil: hay un grupo pequeño pero identificable de consumidores japoneses que quieren un coche modelo «Z» como el que tiene mucha demanda en los Estados Unidos. Bastante justo. Durante la temporada alta, Nissan vende unos 5.000 coches «Z» al mes en los Estados Unidos y solo 500 en Japón. Esos 500 coches son una buena adición, por supuesto, generando ingresos adicionales y ampliando la riqueza percibida de la cartera de un concesionario local. Pero no son, ni pueden ser, el pilar de tales carteras.

No existe un coche de «montaje» universal (un eje trasero de Japón, un sistema de frenos de Italia, un tren motriz de los Estados Unidos) que acelera los pulsos en todos los continentes. ¿Recuerdas la forma en que los tabloides cubrían los principales concursos de belleza? Creaban una imagen compuesta usando las mejores características de todas las participantes más bellas: la nariz, la boca, la frente de la otra. Irónicamente, el retrato que surgió nunca fue muy atractivo. Siempre me pareció extraño, un poco fuera de lugar, carente de carácter distintivo. Pero siempre habrá jueces de belleza, y compradores de automóviles, en Europa, quienes, aunque están más acostumbrados a los estándares continentales, encuentran un atractivo especial en las características de un japonés o un latinoamericano. De nuevo, tanto mejor.

Sin embargo, para algunos tipos de productos, el tipo de globalización de la que habla Ted Levitt tiene mucho sentido. Uno de los más obvios son, por extraño que parezca, los productos que funcionan con baterías, como cámaras, relojes y calculadoras de bolsillo. Todos ellos forman parte del «juego de Japón», es decir, provienen de industrias dominadas por compañías electrónicas japonesas. ¿Qué hace que estos productos tengan éxito en toda la tríada? Precios populares, por un lado, basados en una agresiva reducción de costes y economías de escala globales. Sin embargo, también es importante el hecho de que muchas opciones de diseño generales reflejan una comprensión profunda de las preferencias de los principales segmentos de consumidores en los principales mercados de la Tríada. Los rígidos cambios de modelo durante la última década han ayudado a educar a los consumidores sobre los aspectos de «moda» de estos productos y los han llevado a basar sus decisiones de compra en gran medida en esos criterios relacionados con la moda.

Con otros productos, las mismas compañías de electrónica utilizan enfoques bastante diferentes. Los que fabrican equipos estereofónicos, por ejemplo, ofrecen productos basados en la estética y en conceptos de producto que varían según la región. Los europeos tienden a querer equipos físicamente pequeños y de alto rendimiento que puedan esconderse en un armario; los estadounidenses prefieren altavoces grandes que se levantan del suelo de las salas de estar y las guaridas, como las columnas estructurales de los templos antiguos. Las empresas que han tenido éxito a nivel mundial en electrodomésticos como los electrodomésticos de cocina se centran en la interacción estrecha con los usuarios individuales; las que han prosperado con equipos que requieren instalación (aires acondicionados, por ejemplo, o ascensores) se centran en las interacciones con diseñadores, ingenieros y sindicatos. Repito: los enfoques de los productos globales varían.

Otro grupo importante de estos productos globales se compone de productos de marca orientados a la moda a precios premium. Los bolsos Gucci se venden en todo el mundo, sin cambios de un lugar a otro. Se comercializan prácticamente de la misma manera. Atractivos para un segmento de mercado de categoría superior que comparte un conjunto coherente de gustos y preferencias. Por definición, no todo el mundo en Estados Unidos, Europa o Japón pertenece a ese segmento. Pero para aquellos que lo hacen, la creciente similitud de sus gustos los califica como miembros de un segmento global genuinamente cruzado de tríadas. Incluso existe un segmento de este tipo para automóviles de primera línea como el Rolls-Royce y el Mercedes-Benz. De hecho, puedes, deberías, diseñar estos coches para compradores selectos de todo el mundo. Pero no se puede hacer eso con Nissan, Toyotas o Hondas. Los productos verdaderamente universales son pocos y distantes entre sí.

Insiderización

Algunos pueden argumentar que mi definición de productos universales es innecesariamente estrecha, que existen muchos productos de este tipo que no encajan perfectamente en los segmentos de categoría superior: Coca-Cola, Levi’s, cosas así. Sin embargo, en un examen más detenido, resultan ser cosas muy diferentes. Piensa en Coca-Cola por un momento. Antes de establecerse en cada uno de sus mercados, la empresa tuvo que construir una infraestructura local bastante completa y sentar las bases para establecer la demanda local.

El acceso a los mercados no estaba garantizado desde el primer día; la preferencia de los consumidores no estaba asegurada desde el primer día. En Japón, la preferencia de larga data era por las bebidas carbonatadas de limón conocidas como saida. A diferencia de las bolsas Gucci, la demanda de los consumidores no «arrastraba» la Coca-Cola a estos mercados; la empresa tenía que establecer la infraestructura para «empujarla». Hoy en día, debido a que la empresa ha hecho sus deberes y lo ha hecho bien, Coke es una marca deseada universalmente. Pero llegó por un camino diferente: la replicación local de todo un sistema empresarial en todos los mercados importantes durante un largo período de tiempo.

Para productos similares a los de Gucci, el flujo inmediato de información en todo el mundo estimula una demanda primaria constante en los segmentos de categoría superior. En el caso de productos relativamente indiferenciados, similares a los productos básicos, la demanda se expande solo cuando el músculo corporativo presiona con fuerza. Si la Coca-Cola quiere establecer una preferencia, tiene que construirla pieza por pieza.

Quizás la mejor manera de distinguir estos dos tipos de productos globales es pensar en ti mismo navegando en una tienda libre de impuestos. Aquí estás en una especie de oasis. No se aplican barreras nacionales a la entrada. Los productos de todo el mundo están disponibles en las estanterías. ¿Qué es lo que busca? ¿Piensas subir a bordo de tu avión con un paquete de seis Coca Cola recién comprado? Difícilmente. Pero, ¿qué pasa con un bolso Gucci? Sí, por supuesto. En cierto sentido, las tiendas libres de impuestos son el precursor de cómo será la vida en un entorno genuinamente sin fronteras. La atracción del cliente, moldeada por imágenes e información de todo el mundo, determina sus opciones de productos. Quieres el bolso de diseñador o las zapatillas de Reebok, que se fabrican en Corea y se venden al triple del precio de las zapatillas sin marca equivalentes. Y hay otros como tú en todos los rincones de la Tríada.

En la parte inferior, la elección de comprar Gucci o Reebok es una elección de moda. Y la información que da forma a las elecciones basadas en la moda es diferente en especie de la información que da forma a las elecciones sobre productos básicos. Cuando entras en el 7-Elevens del mundo y buscas una botella de cola, la que elijas depende de su ubicación en la estantería, de su precio o quizás de la promoción especial en la tienda que se esté haciendo en este momento. En otras palabras, su preferencia está determinada por los efectos del sistema comercial completo de la compañía de cola en ese país.

Ahora, sin duda, la calidad de ese sistema empresarial dependerá en cierta medida de la capacidad de la empresa para aprovechar las habilidades desarrolladas en otros lugares o explotar sinergias con otras partes de sus operaciones, como la competencia de marketing, por ejemplo, o las economías de escala en la producción de concentrados. Aun así, su elección como consumidor depende del poder con el que se han aplicado todas esas fortalezas funcionales en su mercado local particular, es decir, en la capacidad de la empresa para convertirse en una persona privilegiada de pleno derecho en ese mercado local.

Con los artículos basados en la moda, donde el precio es relativamente alto y la frecuencia de compra baja, la insiderización no importa tanto. Sin embargo, con los artículos básicos, donde el precio es bajo y la frecuencia de compra alta, la insiderización de las habilidades funcionales es de suma importancia. Simplemente no hay forma de tener éxito en todo el mundo con esta última categoría de productos sin replicar su sistema empresarial en cada mercado clave.

Coke tiene 70% del mercado japonés de refrescos. La razón es que Coke se tomó el tiempo e hizo las inversiones necesarias para desarrollar una gama completa de puntos fuertes funcionales locales, especialmente en su fuerza de ventas en ruta y en las máquinas expendedoras franquiciadas. Después de todo, es la furgoneta o camión de Coca-Cola la que reemplaza las botellas vacías por otras nuevas, no los camiones de mayoristas o distribuidores independientes. Cuando Coke se trasladó por primera vez a Japón, no entendía el complejo sistema de distribución de múltiples capas de dichos productos. Así que utilizó el capital de los embotelladores locales para recrear el tipo de fuerza de ventas que tan bien ha utilizado en Estados Unidos. Esto representó una inversión fija pesada, de front-end, pero ha dado sus frutos enormemente. Coke redefinió el juego doméstico en Japón, y lo hizo, no a distancia, sino con una deliberada «insiderización» de las fortalezas funcionales. Una vez que esta fuerza de ventas esté en funcionamiento, por ejemplo, una vez que la empresa se haya convertido en una persona privilegiada de pleno derecho, podrá trasladar no solo refrescos sino también zumos de frutas, bebidas deportivas, bebidas vitamínicas y café enlatado a través de la misma red de ventas. Puede vender prácticamente lo que quiera. Para los competidores de Coke, tanto nacionales como extranjeros, los millones de dólares que están gastando en publicidad son como gotitas de agua salpicadas sobre un desierto. Nada va a florecer, al menos, no si eso es todo lo que hacen. No si no logran desarrollar sus propias fortalezas «internas» distintivas.

Cuando el éxito global depende de la fuerza funcional mercado por mercado, tienes que jugar una serie de partidos nacionales contra competidores bien definidos. Si el mercado requiere una fuerza de ventas de primera clase, simplemente tienes que tener una. Si la competencia activa los programas de soporte de concesionarios, ahí es donde tienes que sobresalir. Algunas ocasiones hacer existir cuando hacer más mejor es lo correcto, lo necesario, el rumbo a seguir. Aún así, por lo general hay oportunidades de redefinir estos juegos domésticos para tu propio beneficio. Las empresas que no logran establecer una posición privilegiada tienden a confundir las estrategias seguidas por los Coca-Cola y los Guccis. Los gerentes de muchas empresas líderes de productos de marca a menudo hablan en voz alta en sus quejas sobre cómo el mercado japonés está cerrado a sus productos. O, más misteriosamente, sobre la inexplicable negativa de los consumidores japoneses a comprar sus productos cuando obviamente son mejores que los de cualquier competidor en cualquier parte del mundo. En lugar de esforzarse por entender la distribución japonesa y los consumidores japoneses, asumen que algo anda mal en el mercado japonés. En lugar de pasar tiempo en sus plantas y oficinas o en Japón, pasan tiempo en Washington.

No todo el mundo, por supuesto. Hay muchas empresas de productos de marca que son muy bien representado en la escena minorista japonesa: Coca-Cola, sin duda, pero también Nestlé, Schick, Wella, Vicks, Scott, Del Monte, Kraft, Campbell, Unilever (su champú Timotei es el número uno en Japón), Twinings, Kellogg, Borden, Ragu’, Oscar Mayer, Hershey y muchos otros. Todos ellos se han convertido en nombres muy conocidos en Japón. Todos se han convertido en conocedores.

Para las empresas de productos industriales, convertirse en una persona privilegiada suele plantear un conjunto diferente de desafíos. Debido a que estos productos se eligen en gran medida en función de sus características de rendimiento, si reducen costos o aumentan la productividad, tienen muchas posibilidades de ser aceptados en cualquier parte del mundo. Aun así, sin embargo, estas máquinas no funcionan al vacío. Su éxito puede tener que esperar hasta que las empresas que los fabrican hayan desarrollado una gama completa de funciones internas: ingeniería, ventas, instalación, finanzas, servicios,. Por lo tanto, a medida que estos factores se vuelven más críticos, a menudo tiene sentido que las empresas se vinculen con operaciones locales que ya cuentan con estas funciones.

Los servicios financieros tienen sus propias características especiales. La globalización de los productos ya tiene lugar a nivel de inversores institucionales, pero mucho menos a nivel minorista. Sin embargo, muchos productos minoristas se originan actualmente en el extranjero y el dinero que se recauda de ellos a menudo se invierte a través de las fronteras nacionales. De hecho, el cambio de divisas, los mercados bursátiles y otras facilidades comerciales ya han convertido al dinero en un producto legítimamente global.

En todas estas categorías, a diferencia de los productos de primera calidad basados en la moda como los bolsos Gucci, la insiderización en mercados clave es el camino hacia el éxito global. Sí, algunos gustos y preferencias de primera línea se han vuelto comunes en toda la Tríada. Sin embargo, en muchos otros casos, crear un producto global significa desarrollar la capacidad de comprender y responder a las necesidades de los clientes y los requisitos del sistema empresarial en cada mercado crítico.

La mentalidad de la sede

Según todas las medidas razonables, la experiencia de Coke en Japón ha sido feliz. Sin embargo, la mayoría de las veces, el camino que tomó hacia la insiderización (replicar el sistema empresarial de un país de origen en un nuevo mercado nacional) crea muchos más problemas de los que resuelve. Los gerentes de la sede central, que han tenido experiencia con una sola forma de tener éxito, suelen inclinarse a forzar ese modelo en cada nueva oportunidad que se presenta. Por supuesto, a veces funcionará. A veces será exactamente la respuesta correcta. Pero lo más probable es que el reflejo del país de origen, el impulso de generalizar globalmente a partir de una muestra de uno, desvíe los esfuerzos.

En la industria farmacéutica, por ejemplo, el enfoque de Coke no funcionaría. Los participantes extranjeros simplemente tienen que encontrar formas de adaptarse al sistema de distribución japonés. Los médicos locales no aceptarán ni responderán favorablemente a una fuerza de ventas al estilo estadounidense. Cuando el médico le pide a un detallista local que se tome un momento y fotocopie algunos artículos para él, tiene que estar dispuesto a hacer los recados. Sin si, y ni peros.

Un problema común con la insiderización, entonces, es un reflejo fuera de lugar en el país de origen. Otro problema, quizás más sutil, es lo que sucede en la sede central después de que las operaciones iniciales en otro mercado realmente empiezan a dar sus frutos. Cuando esto sucede, en la mayoría de las empresas, todos en casa comienzan a prestar mucha atención. Sin entender realmente por qué las cosas han salido tan bien como lo han hecho, los gerentes de la sede central se interesan cada vez más por lo que está pasando en Japón o dondequiera que esté.

Funcionarios de todo tipo tienen comezón por intervenir. Los pesos pesados corporativos deciden que es mejor que se pongan en acción, supervisen las decisiones clave, soliciten informes oportunos y realicen recorridos extensos por las actividades locales. Todo el poder quiere tener voz en lo que se ha convertido en una parte crítica de las operaciones generales de la empresa. Cuando surgen dificultades menores, nadie está dispuesto a dejar que los gerentes locales sigan manejando las cosas por sí mismos. Los jets corporativos llenan los cielos de sátrapas impacientes ansiosos por arreglar las cosas.

Sabemos perfectamente a dónde nos llevará todo esto. Una empresa de cosméticos, que alguna vez tuvo una posición envidiable en Japón, pasó por una serie de retoques de gestión en casa. Como resultado, la operación japonesa, que había ido cobrando cada vez más importancia, ya no podía disfrutar de la dura autonomía que hizo posible su éxito. Varias veces, manos estadounidenses ansiosas se acercaban para cambiar la dirección de las actividades en Japón, y notas nítidas y llamadas telefónicas mantuvieron un constante aluvión de desafíos para el alma desafortunada que estaba en el banquillo en este momento. Las relaciones se volvieron antagonistas, las ganancias cayeron, la intervención empeoró y todo se vino abajo. Los gerentes ansiosos y ansiosos en la sede central no tuvieron la paciencia para saber qué funcionaba realmente en el mercado japonés. Al tratar de supervisar las cosas de la manera «corporativa» habitual, destruyeron un negocio muy rentable.

Este es un patrón demasiado familiar. Con una regularidad vertiginosa, el máximo directivo local cambia de nacional japonés a extranjero, a japonés, a extranjero. Impaciente, el cuartel general sigue buscando a una «persona en el lugar» nunca ideal. La persistencia y la perseverancia son las claves de la supervivencia y el éxito a largo plazo. Todo el mundo lo sabe. Pero la sede central no puede esperar unos años hasta que los gerentes locales, de cualquier nacionalidad, creen la relación necesaria con proveedores, empleados, distribuidores y clientes. Y si, por milagro, lo hacen, es probable que la sede los vea demasiado «japoneses» para representar sus intereses en el extranjero. Ya no son «uno de nosotros». Si no lo hacen, obviamente no han conseguido la aceptación local.

Esta mentalidad de sede no es solo un problema de mala actitud o entusiasmo equivocado. Lástima, porque serían relativamente fáciles de arreglar. En cambio, se basa en los sistemas, estructuras y comportamientos arraigados de una empresa, y se ve reforzada por ellos. Los coeficientes de pago de dividendos, por ejemplo, varían de un país a otro. Pero a la mayoría de las empresas globales les resulta difícil aceptar pagos bajos o nlos de la inversión en Japón, rendimientos medios de Alemania y mayores rendimientos de los Estados Unidos. El deseo habitual es obtener niveles comparables de rendimiento de todas las actividades, y los puntos de referencia internos de desempeño reflejan ese deseo. Esto es un problema a punto de suceder. Buscando 15% El retorno de la inversión al año de los nuevos compromisos en Japón va a estropear rápidamente a una empresa en Japón. Las empresas que han hecho lo mejor allí, la Coca-Colas y los IBM, estaban dispuestas a ajustar sus expectativas convencionales y conformarse a largo plazo.

O, por ejemplo, cuando los altos directivos dependen en gran medida de los estados financieros, pueden perder fácilmente de vista el valor de operar a nivel mundial, porque estos estados suelen ocultar el desempeño de las actividades fuera del país de origen. Los sistemas de contabilidad e informes dominados por la empresa matriz —y recuerde que los estados de cuenta verdaderamente consolidados siguen siendo la excepción, no la regla— simplemente confirman el tibio compromiso de muchos directivos con la competencia global. Puede que hablen mucho de hacer negocios a nivel mundial, pero es solo una charla de labios. Suena bien, y puede convencer a la prensa de negocios de escribir historias brillantes, pero cuando las cosas se ponen difíciles, la mayor parte de la charla resulta ser solo hablar.

Echa un vistazo más de cerca a lo que sucede en realidad. Si una empresa japonesa divisionalizada como Matsushita o Toshiba quiere construir una planta para fabricar widgets en Tennessee, el gerente de la división del país de origen responsable de los widgets a menudo se encuentra en una posición difícil. Sin duda, el CEO le dirá que ponga en marcha esa instalación de Tennessee lo antes posible. Pero el gerente de la división sabe que, cuando la planta entre en funcionamiento, sus propias operaciones van a verse peor en el papel. Como mínimo, su división no va a obtener crédito por las ventas estadounidenses que solía hacer por exportación desde Japón. Ahora van a salir de Tennessee. El CEO le dice que colabore, que ayude, pero teme que cuanto mejor sea el trabajo que haga, peor será para él, ¡y con razón!

Esto es una locura. ¿Por qué no cambiar los sistemas de empresa? Pídale a la planta de Tennessee que informe directamente a él y consolide todas las actividades de creación de widgets a nivel de división. Es más fácil decirlo que hacerlo. La mayoría de las empresas utilizan sistemas contables que se consolidan a nivel corporativo, no divisional. Es una práctica corporativa tradicional. Y cada miembro del personal desde la época de Homero viene totalmente equipado con mil razones para no hacer excepciones a los procedimientos institucionales tradicionales. Como resultado, el gerente de división va a arrastrar los pies. En el momento en que Tennessee entra en línea, ve que sus números bajan, tiene que despedir a la gente, y tiene que preocuparse por el exceso de capacidad. ¿Quién va a recordar sus buenos esfuerzos para poner en marcha Tennessee? Más al punto, ¿a quién le va a preocupar, cuando sus números japoneses se ven tan mal?

Si quieres operar globalmente, tienes que pensar y actuar globalmente, y eso significa desafiar los sistemas arraigados que van en contra de los esfuerzos de colaboración. Digamos que nuestro creador de widgets cambia de opinión y se dirige a una consolidación de cuentas a nivel de división. Esto ayuda, pero los problemas apenas empiezan. Los gerentes estadounidenses de una división hermana que utiliza estos widgets ven la planta de Tennessee como un proveedor más, tal vez incluso problemático porque es nueva y no del todo confiable. Su inclinación es tratar la nueva planta como un problema, ignorarla si es posible y seguir comprando en Japón donde la calidad es alta y la entrega está garantizada. No van a hacer nada para ayudar a que la nueva planta entre en marcha ni para planificar inversiones de capital a largo plazo. No van a proporcionar asistencia técnica ni ayuda de diseño ni nada. Todo lo que representa es una capacidad marginal bastante poco atractiva.

Si solucionamos este problema haciendo que el jefe de planta informe al gerente de la división, entonces estamos de vuelta donde empezamos. Si no hacemos nada, entonces esta nueva planta va a seguir adelante. Claramente, lo que necesitamos es avanzar hacia un sistema de doble conteo de créditos, de modo que tanto el gerente estadounidense y el jefe de división en Japón tiene razones de peso para hacer funcionar la nueva instalación. Pero esto afecta a nuestros sistemas arraigados y es muy difícil cambiarlos. Si nuestro compromiso de actuar globalmente no es terriblemente fuerte, no nos inclinaremos a hacer los dolorosos esfuerzos necesarios para que funcione.

En circunstancias normales, este tipo de decisiones empresariales son bastante difíciles de alcanzar de todos modos. No es de extrañar que muchas de las empresas japonesas más exitosas a nivel mundial (Honda, Sony, Matsushita, Canon y similares) hayan sido dirigidas por un fuerte propietario-fundador durante al menos una década. Pueden anular la inercia burocrática; pueden derribar barreras institucionales. En la práctica, la decisión gerencial de hacer frente a cambios desgarradores en la organización y los sistemas se hace aún más difícil por la forma en que los problemas se hacen visibles. Por lo general, un problema de sistemas globales aparece primero en forma de síntomas explícitamente locales. Rara vez los problemas globales aparecen donde están las verdaderas causas subyacentes.

Los directores ejecutivos problemáticos pueden decir que sus operaciones japonesas no están funcionando bien, que el dinero que se gasta en publicidad no está dando sus frutos como se esperaba. No dirán que sus problemas están realmente de vuelta en la sede con su comprensión superficial de lo que se necesita para comercializar eficazmente en Japón. No dirán que reside en el diseño de sus sistemas de información financiera. No dirán que es parte integrante de su propia renuencia a realizar inversiones de capital front-end a largo plazo en nuevos mercados. No dirán que se debe a que no han hecho bien la tarea central de cualquier operación de la sede: el desarrollo de buenas personas a nivel local. O al menos no es probable que lo hagan. Diagnosticarán los problemas como problemas locales e intentarán solucionarlos.

Pensamiento global

Los altos directivos siempre tardan en señalar con el dedo la responsabilidad a la sede o a sí mismos. Cuando las fallas globales tienen síntomas locales, serán aún más lentas. Cuando tomar medidas correctivas significa una revisión completa y de base cero de todos los sistemas, habilidades y estructuras, su velocidad disminuirá aún más. Y cuando su compromiso de actuar globalmente está lejos de ser completo, es sorprendente que haya alguna moción en absoluto. La mentalidad de las sedes centrales es la expresión principal de la miopía gerencial, el enemigo jurado de una perspectiva genuinamente equidistante en los mercados globales.

En los primeros días de los negocios globales, expertos como Raymond Vernon de la Escuela de Negocios de Harvard propusieron, en efecto, un modelo de globalización de las Naciones Unidas. Las empresas con aspiraciones de diversificarse y expandirse a lo largo de la Tríada debían hacerlo mediante la clonación de la compañía madre en cada nuevo país de operación. Si tienen éxito, crearían una mini-ONU de filiales clonadas que repatriarían los beneficios a la compañía madre, que seguía siendo la fuerza dominante en el centro. Sabemos que las empresas exitosas entran en menos países pero penetran cada uno de ellos más profundamente. Es por eso que este modelo dio paso a principios de la década de 1980 a un enfoque de la globalización centrado en la competencia. Según esta lógica, si fuéramos un productor europeo de equipos electrónicos médicos, teníamos que encargarnos de General Electric en Estados Unidos para que no viniera aquí y nos atacara en nuestra tierra natal. Hoy, sin embargo, la presión para la globalización no está impulsada tanto por la diversificación o la competencia como por las necesidades y preferencias de los clientes. Sus necesidades se han globalizado y los costos fijos de satisfacerlas se han disparado. Por eso debemos globalizarnos.

Gestionar eficazmente en este nuevo entorno sin fronteras no significa construir pirámides de flujo de caja centrándose en el descubrimiento de nuevos lugares para invertir. Tampoco significa rastrear a sus competidores hasta su guarida y socavarlos de forma preventiva en su propio mercado interno. Tampoco significa intentar replicar ciegamente los sistemas empresariales del país de origen en los nuevos territorios coloniales. En cambio, significa prestar atención central a ofrecer valor a los clientes y desarrollar una visión equidistante de quiénes son y qué quieren. Antes que nada viene la necesidad de ver a tus clientes con claridad. Ellos, y solo ellos, pueden proporcionar razones legítimas para pensar de forma global.


Escrito por
Kenichi Ohmae




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