Gestión en la década de 1980

Durante la última década, una nueva tecnología ha comenzado a afianzarse en negocios estadounidenses, uno tan nuevo que su importancia es aún difícil de evaluar. Si bien muchos aspectos de esta tecnología son inciertos, parece claro que se moverá a la escena directiva rápidamente, con un impacto definitivo y de gran alcance en la organización administrativa. En […]

Gestión en la década de 1980

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Durante la última década, una nueva tecnología ha comenzado a afianzarse en los negocios estadounidenses, tan nueva que su importancia sigue siendo difícil de evaluar. Si bien muchos aspectos de esta tecnología son inciertos, parece claro que pasará rápidamente a la escena gerencial, con un impacto definido y de gran alcance en la organización gerencial. En este artículo nos gustaría especular sobre estos efectos, especialmente en lo que se refiere a las medianas y grandes empresas del futuro.

La nueva tecnología aún no tiene un nombre establecido. Lo llamaremos tecnología de la información. Se compone de varias partes relacionadas. Uno incluye técnicas para procesar grandes cantidades de información rápidamente, y se personifica en la computadora de alta velocidad. Una segunda parte se centra en la aplicación de métodos estadísticos y matemáticos a los problemas de toma de decisiones; está representada por técnicas como la programación matemática y por metodologías como la investigación operativa. Una tercera parte está a punto de aparecer, aunque sus aplicaciones aún no han surgido con mucha claridad; consiste en la simulación del pensamiento de orden superior a través de programas informáticos.

Es probable que la tecnología de la información tenga su mayor impacto en la gerencia media y alta. En muchos casos, llevará a conclusiones opuestas a las dictadas por la filosofía de gestión «participativa» actualmente popular. En términos generales, nuestros pronósticos son los siguientes:

1. La tecnología de la información debe mover hacia arriba el límite entre la planificación y el rendimiento. Así como la planificación se le quitó al trabajador por hora y se la entregó al ingeniero industrial, ahora esperamos que se la tome a varios mandos intermedios y se la dé a especialistas que todavía no existen: «investigadores de operaciones», tal vez, o «analistas organizacionales». Los puestos de trabajo a nivel directivo medio de hoy estarán altamente estructurados. Se programará mucho más trabajo, es decir, cubierto por conjuntos de reglas operativas que rigen las decisiones diarias que se toman.

2. Correlativamente, predecimos que las grandes organizaciones industriales se recentralizarán, que los altos directivos asuman una proporción aún mayor de las funciones innovadoras, de planificación y otras funciones «creativas» que las que tienen ahora.

3. Debe producirse una reorganización radical de los niveles directivos medios, con ciertas clases de puestos de dirección intermedia que bajan en estatus y compensación (porque requerirán menos autonomía y habilidades), mientras que otras clases ascienden al grupo de alta dirección.

4. También sugerimos que la línea que separa la parte superior de la mitad de la organización se trazará de forma más clara e impenetrable que nunca, al igual que la línea trazada en las últimas décadas entre los trabajadores por hora y los supervisores de primera línea.

La nueva tecnología

La tecnología de la información tiene raíces diversas, con contribuciones de grupos tan dispares como sociólogos e ingenieros eléctricos. Trabajando de forma independiente, personas de muchas disciplinas se han preocupado por problemas que han resultado estar estrechamente relacionados y fertilizantes cruzados. Los ejemplos son el desarrollo de servomecanismos por parte de los ingenieros y los desarrollos relacionados de la cibernética general y la teoría de la información. Todas estas ideas de las ciencias «duras» influían directamente en los problemas del procesamiento de la información, en particular, en el desarrollo de técnicas para conceptualizar y medir la información.

Las ideas relacionadas también han surgido de otras disciplinas. El economista matemático llegó con la teoría de juegos, un medio para ordenar y permitir el análisis de estrategias y tácticas en juegos de tipo «think-» puramente competitivos. La investigación de operaciones también encaja aquí; O las personas utilizaron conceptos matemáticos en evolución, o idearon los suyos propios, para resolver problemas multivariantes sin preocuparse necesariamente por el contexto particular de las variables. Y de la psicología social comenzaron a surgir ideas sobre estructuras de comunicación en grupos, seguidas de ideas sobre pensamiento y procesos generales de resolución de problemas.

Todos estos desarrollos, y muchos otros de fuentes aún más diversas, tienen en común la preocupación por la manipulación sistemática de la información en individuos, grupos o máquinas. Las relaciones entre las ideas aún no están claras, ni se ha separado adecuadamente el trigo de la paja. Es difícil saber quién empezó qué, qué precedió a qué, cuál es el método y qué teoría. Pero, característicamente, la aplicación no ha esperado, y probablemente no lo hará en el futuro, a la finalización de la investigación básica.

Características distintivas

Llamamos a la tecnología de la información «nueva» porque no se la usó mucho hasta la Segunda Guerra Mundial y no se hizo claramente visible en la industria hasta una década después. Es nuevo, además, en el sentido de que se puede diferenciar de al menos dos tecnologías industriales anteriores:

1. En las dos primeras décadas de este siglo, Frederick W. Taylor’s gestión científica constituía una tecnología nueva e influyente, que desempeñó un papel importante en la configuración del diseño de las organizaciones industriales.

2. En gran parte después de la Segunda Guerra Mundial, una segunda tecnología distinta, gestión participativa, superó seriamente —e incluso desplazó parcialmente— a la gestión científica. Las nociones sobre descentralización, moral y relaciones humanas modificaron y, a veces, invirtieron aplicaciones anteriores de la gestión científica. Los incentivos individuales, por ejemplo, se trataron primero como simples aplicaciones del taylorismo, pero más recientemente se han revisado a la luz de ideas «participativas».

Las variedades científicas y participativas sobrevivieron. Una razón es que la gestión científica se concentra en el trabajador por hora, mientras que la gestión participativa ha dirigido generalmente un nivel superior, a los mandos intermedios, por lo que no han entrado en conflicto. Pero, ¿qué pasará ahora? La nueva tecnología de la información tiene implicaciones directas tanto para la gerencia media como para la alta dirección.

Imagen actual

Las incursiones de esta tecnología ya son evidentes, por lo que nuestras predicciones son más extrapolaciones que derivaciones.1 Pero la importancia de las nuevas tendencias se ha visto oscurecida por la ola de interés por la gestión participativa y la descentralización. La tecnología de la información parece mostrarse ahora sobre todo en la periferia de la gestión. Sus aplicaciones parecen ser independientes de cuestiones organizativas centrales como la comunicación y la creatividad. Hasta ahora hemos tendido a utilizar pequeños fragmentos de la nueva tecnología para generar información o a establecer límites para las subtareas que luego se pueden utilizar dentro del antiguo marco estructural.

Parte de este uso moderado de la tecnología de la información puede deberse al hecho de que aquellos de nosotros con un gran compromiso con la gestión participativa tenemos motivos para resistir las implicaciones centrales de las nuevas técnicas. Pero las implicaciones son cada vez más difíciles de negar. Muchas decisiones empresariales que antes se tomaban con criterio ahora pueden mejorarse siguiendo algunas rutinas sencillas ideadas por un empleado cuya experiencia en la empresa es escasa, cuya posición en el organigrama aún no está clara y cuya habilidad (si es que hay alguna) en las relaciones humanas se adquirió en el patio de recreo. Por ejemplo:

Recientemente hemos oído hablar de una empresa eléctrica que está considerando una medida para quitarle a los administradores de las estaciones generadoras prácticamente toda la responsabilidad de decidir cuándo utilizar la capacidad de generación de reserva. Una decisión típica que enfrentan estos gerentes se desarrolla en las calurosas tardes de verano. En previsión de la gran demanda de aire acondicionado en el hogar al cierre del horario laboral, el gerente puede poner capacidad adicional al final de la tarde. Esto genera costos adicionales, como las primas por horas extras. En esta zona geográfica concreta, los frentes fríos que se mueven rápidamente son frecuentes. Si este frente llega después de que se haya asumido el compromiso de aumentar la capacidad, las pérdidas son sustanciales. Si el frente no llega y no se ha añadido capacidad, se debe comprar energía de un sistema adyacente con tasas de penalización, lo que de nuevo resulta en pérdidas.

Dichas decisiones pueden ser tomadas pronto de forma centralizada por personas cuyas habilidades técnicas son en matemáticas y programación informática, sin ninguna experiencia en estaciones generadoras.

Propagación rápida

Creemos que la tecnología de la información se propagará rápidamente. Una razón importante para esperar cambios rápidos en las prácticas actuales es que la tecnología de la información facilitará mucho la centralización. Al permitir que se organice más información de manera más sencilla y se procese más rápidamente, en efecto, ampliará el rango de pensamiento de las personas. Permitirá al nivel superior de la administración clasificar, digerir y actuar de forma inteligente en una gama más amplia de problemas. Además, al cuantificar más información ampliará el control de la alta dirección sobre los procesos de decisión de los subordinados.

Si la centralización se hace más fácil de implementar, es probable que los gerentes vuelvan a aplicarla. Después de todo, la descentralización ha tenido una motivación negativa en gran medida. Los altos directivos han respaldado su apoyo porque no han podido mantenerse al día con el tamaño y la tecnología. No podían diseñar ni mantener los enormes y complejos sistemas de comunicación que necesitaban sus grandes organizaciones centralizadas. La tecnología de la información debería hacer posible la recentralización. También puede obviar otras razones importantes de la descentralización. Por ejemplo, la velocidad y la flexibilidad serán posibles a pesar de su gran tamaño, y los altos ejecutivos dependerán menos de los subordinados porque habrá menos áreas de «experiencia» y «juicio» en las que los jóvenes tengan más conocimientos laborales. Además, cabe esperar que las técnicas de procesamiento de la información más eficientes acorten radicalmente el ciclo de retroalimentación que comprueba la exactitud de las observaciones y decisiones originales.

Algunas de las razones psicológicas de la descentralización pueden seguir siendo tan convincentes como siempre. Por ejemplo, las organizaciones descentralizadas probablemente proporcionen un buen campo de entrenamiento para el alto directivo. Hacen un mejor uso de todo el hombre; fomentan una cooperación más activa. Pero aunque el interés por estas ventajas debería ser muy grande, se compensará con el interés en las posibilidades de un control efectivo de la alta dirección sobre el trabajo realizado por los niveles medios. Aquí parece apropiada una analogía con el taylorismo:

En perspectiva, y descontando las contratendencias instigadas por la gestión participativa, el resultado del taylorismo parece haber sido la separación del trabajador por hora del resto de la organización y la aceptación por parte de la dirección y del trabajador de la idea de que el trabajador no necesita planificar ni crear. Sea psicológica o socialmente justificable o no, su creatividad e ingenio se dejan en gran medida para ser interpretados fuera del trabajo en su casa o en su comunidad. Una razón, entonces, por la que esperamos la máxima aceptación de la tecnología de la información es su promesa implícita de permitir que la parte superior controle el medio, tal como el taylorismo permitió que el centro controlara el fondo.

Hay otras razones para esperar cambios rápidos. La tecnología de la información promete permitir que menos personas trabajen más. Cuanto más reduzca el número de mandos intermedios, más altos directivos estarán dispuestos a probarlo.

Todavía no hemos mencionado cuál puede ser la razón más convincente de todas: la presión sobre la dirección para hacer frente a problemas de ingeniería, logística y marketing cada vez más complicados. La distancia temporal entre el descubrimiento de nuevos conocimientos y su aplicación práctica se ha reducido rápidamente, quizás a un ritmo geométrico. La presión para reorganizarse para hacer frente al mundo complicado y acelerado debería ser muy grande en la próxima década. Es probable que las improvisaciones y los «ajustes» dentro de los marcos organizativos actuales resulten ser bastante inadecuados; es de esperar un replanteamiento radical de las ideas organizativas.

Efectos revolucionarios

Especulando un poco más, se pueden imaginar algunos efectos radicales de un desarrollo acelerado de la tecnología de la información, efectos que justifican el adjetivo «revolucionario».

Dentro de la organización, por ejemplo, muchos trabajos de gerencia intermedia pueden cambiar de una manera que recuerda (pero más rápido que) la transición de zapatero a costurero, de artesano de antaño a trabajador por hora actual. Como hemos trazado una línea de clase organizativa entre el trabajador por hora y el capataz, podemos esperar que se traze una nueva línea entre la «alta dirección» y la «gerencia media», y algunos vicepresidentes y muchos ejecutivos suburbanos ambiciosos caen en el lado inferior.

En cierto sentido, el panorama que podríamos pintar para la década de 1980 se parece mucho a las organizaciones de otras sociedades, por ejemplo, con las organizaciones de Italia y otras partes de Europa dominadas por la familia, e incluso con un pequeño número de empresas de este tipo en nuestro propio país. Habrá muchos menos mandos intermedios, y es probable que la mayoría de los que permanezcan sean técnicos de rutina en lugar de pensadores. Esta similitud será superficial, por supuesto, ya que los cambios que pronosticamos aquí se generarán desde orígenes bastante diferentes.

¿Qué problemas organizativos y sociales probablemente surjan como subproductos de tales cambios? Uno puede imaginar grandes problemas psicológicos derivados de la despersonalización de las relaciones en el seno de la dirección y de la mayor distancia entre las personas a diferentes niveles. Cabe esperar que haya grandes resistencias en el proceso de conversión de puestos de dirección intermedia relativamente autónomos y no programados en programas altamente rutinarios.

Estos problemas pueden ser del mismo orden que algunos de los que influyeron en el desarrollo de los sindicatos estadounidenses y en centrar el interés de la dirección media en técnicas para superar la resistencia de los trabajadores por hora al cambio. Esta vez será el máximo ejecutivo el que se preocupe directamente, y los problemas de resistencia al cambio se producirán entre los mandos intermedios que están programados fuera de su autonomía, quizás fuera de su situación actual en la empresa, y posiblemente incluso fuera de sus puestos de trabajo.

En una escala social más amplia, se pueden concebir grandes problemas fuera de la empresa, que afectan a muchas instituciones auxiliares de la industria. Por lo tanto:

  • ¿Qué pasa con la educación para la administración? ¿Cómo educamos a las personas para los trabajos rutinarios de la gerencia media, especialmente si el camino desde esos puestos de trabajo hasta la alta dirección se vuelve mucho más difícil?
  • ¿En qué medida las escuelas de negocios dejan de formar especialistas y empiezan a formar a generalistas para pasar directamente a la alta dirección?
  • ¿En qué medida las escuelas empiezan a formar nuevos tipos de especialistas?
  • ¿Qué pasa con el sistema tradicional de formación de aprendices dentro de los rangos gerenciales?
  • ¿Qué pasará con la estructura de clases estadounidense? ¿Acabamos con un nuevo tipo de élite gerencial? ¿Será el conocimiento técnico el criterio principal para ser miembro?
  • ¿El conocimiento técnico quedará obsoleto tan rápido que los propios directivos quedarán obsoletos en el lapso de tiempo de sus carreras industriales?

Cambios en la gerencia intermedia

Algunos puestos de trabajo en organizaciones industriales están más programados que otros. El trabajo que se ha sometido a análisis de micromovimiento, por ejemplo, ha sido altamente programado; se especifican las reglas sobre lo que se debe hacer, en qué orden y por qué procesos.

De manera característica, los puestos de trabajo de los trabajadores por hora de hoy tienden a estar altamente programados, un efecto del taylorismo. Por el contrario, los trabajos que se muestran en la parte superior de los organigramas suelen estar en gran medida sin programar. Son trabajos de «reflexión», difíciles de definir y describir operacionalmente. Los trabajos que aparecen en el área media grande del organigrama tienden a programarse en parte, con algunas reglas específicas que deben seguirse, pero con diferentes niveles de margen de juicio y autonomía.2 Es probable que un efecto importante de la tecnología de la información sea la programación intensiva de muchos puestos de trabajo que actualmente ocupan los mandos intermedios y la «desprogramación» concomitante de otros.

A medida que las organizaciones han proliferado en tamaño y especialización, el problema del control y la integración de los niveles de supervisión y personal se ha vuelto cada vez más preocupante. La mejor respuesta hasta ahora ha sido la gestión participativa. Sin embargo, la tecnología de la información promete mejores respuestas. Promete eliminar el riesgo de que las comunicaciones confíen, las ideas erróneas de los objetivos y la medición insatisfactoria de las contribuciones parciales por parte de docenas de especialistas de línea y personal.

Las buenas ilustraciones de este proceso de programación no son comunes en los mandos intermedios, pero sí existen, sobre todo en el lado de la producción de la empresa. Por ejemplo, los programadores han tenido algunos éxitos al desplazar el juicio y la experiencia de los programadores de producción (aunque es probable que el programador siga estando ahí para llevar a cabo las rutinas) y en desplazar las reuniones semanales de programación de personal de producción, ventas y suministro. También se están elaborando cada vez más programas para tomar decisiones sobre mezclas de productos, almacenamiento, presupuestos de capital,.3

Predecir el impacto

Hemos observado que no todos los puestos de trabajo de la dirección media se verán afectados por igual por la nueva tecnología. ¿Qué tipos de trabajos se volverán más rutinarios y qué tipos menos? ¿Qué factores marcarán la diferencia?

Es probable que el impacto del cambio se determine por tres criterios:

1. Facilidad de medición—Es más fácil, en esta etapa, aplicar las nuevas técnicas a los puestos de trabajo dentro y alrededor de la producción que en, por ejemplo, en las relaciones laborales; una de las razones es que la medición cuantitativa es más fácil en los ámbitos anteriores.

2. Presión económica—Los trabajos que requieren grandes decisiones monetarias tenderán a obtener inversiones más tempranas en programación exploratoria que otros.

3. La aceptabilidad de la programación por parte del actual titular—Para algunas clases de trabajos y personas, el advenimiento de reglas impersonales puede ofrecer protección o alivio de la frustración. Recientemente escuchamos, por ejemplo, los esfuerzos para programar las decisiones de un capataz de mantenimiento proporcionando reglas para asignar prioridades en el mantenimiento y las reparaciones de emergencia. El capataz lo apoyó plenamente. Era un hombre apresurado y muy culpado, y la programación prometió alivio.

Tales factores deberían acelerar el uso de la programación en determinadas áreas. Así debería ser evidente el gran interés y la actividad que suscitan las nuevas técnicas en el ámbito académico y de investigación. Están apareciendo nuevas revistas y surgen nuevas sociedades, como la Operations Research Society of America (establecida en 1946) y el Institute of Management Sciences (establecido en 1954), que publican revistas.

El número de matemáticos y analistas económicos que se incorporan a la industria es impresionante, al igual que el desarrollo dentro de la industria, a menudo en el personal personal de la alta dirección, de individuos o grupos con nuevas etiquetas como «investigadores de operaciones», «analistas de organizaciones» o simplemente «asistentes especiales» para planificar». Estas nuevas personas son el indicio del surgimiento de la tecnología de la información. Al igual que la programación de las operaciones de los trabajadores por hora creó al ingeniero industrial, la tecnología de la información, al retirarse la planificación de los niveles medios, debería crear nuevos planificadores con nuevos nombres en el nivel superior.

Demasiado para que el trabajo se vuelva más rutinario. Al menos dos clases de puestos intermedios deberían moverse hacia arriba hacia de programación:

1. Los propios programadores, los nuevos ingenieros de información, deberían avanzar. Deberían aparecer cada vez más en roles de personal cercanos a la cima.

2. También esperaríamos que los puestos de trabajo en investigación y desarrollo vayan en esa dirección, ya que la innovación y la creatividad serán cada vez más importantes para la alta dirección a medida que aumente la tasa de obsolescencia de las cosas y de la información. La aplicación de nuevas técnicas al escaneo y análisis del entorno empresarial aumentará el alcance y el número de posibilidades de una producción rentable. La competencia entre empresas debería centrarse cada vez más en sus capacidades de innovación.

Por lo tanto, en efecto, pensamos que la porción horizontal del organigrama actual, que llamamos gerentes intermedios, se romperá en dos: la parte más grande se reducirá y se hundirá en un estado más programado y la porción más pequeña proliferará y ascenderá a un nivel en el que el pensamiento más creativo es necesario. Parece haber señales de que ya se está produciendo una división de este tipo. El crecimiento de la literatura sobre la organización de actividades de investigación en la industria es un indicio.4 Muchos científicos sociales y directores de investigación industrial, así como algunos directores generales, se preocupan cada vez más por los problemas de creatividad y autoridad en las organizaciones de investigación industrial. Incluso algunos presidentes de empresas altamente conservadores se han visto obligados a romper políticas tradicionales (como la que relaciona el salario y el estatus con el rango organizacional) al tratar con sus investigadores.

Problemas individuales

A medida que crece la idea de programación, algunos viejos problemas de relaciones humanas pueden ser redefinidos. La redefinición no resolverá necesariamente los problemas, pero puede obviar algunos y dar nuevas prioridades a otros.

Por lo tanto, la cuestión de la moral frente a la productividad que ahora nos preocupa puede palidecer a medida que avanza la programación. La moral del personal programado puede ser una preocupación menos importante porque se les exigirá menos productividad (o al menos un tipo diferente) de productividad. La ejecución de actos rutinarios controlables no requiere un gran entusiasmo por parte de los actores.

Otro tema actual también puede adoptar una nueva forma: el debate sobre las ventajas o desventajas sociales de la «conformidad». El estereotipo del ejecutivo junior conforme, más interesado en ser querido que en trabajar, debería ser mucho menos significativo en un mundo de gestión media altamente despersonalizado, altamente programado y más similar a una máquina. Por supuesto, las presiones para conformarse serán en cierto sentido más intensas, ya que el individuo tendrá que permanecer dentro de los límites de las rutinas que se le han fijado. Pero la constante presión conductual de ser un «buen tipo», de llevarse bien, tendrá menos razones para existir.

En cuanto al individualismo, nuestra sospecha es que el gerente medio medio medio tendrá que satisfacer sus necesidades personales y aspiraciones fuera del trabajo, en gran parte como hemos obligado a hacer al trabajador por hora. En este caso, el Parque Forestal del futuro puede ser un fenómeno aún más interesante de lo que es ahora.

Cambios en la parte superior

Si la nueva tecnología tiende a dividir la gerencia intermedia (simplificarla, simplificarla, programarla y separar gran parte de ella de forma más rigurosa de la superior), ¿qué cambios compensatorios se pueden esperar dentro del grupo superior?

Esta es una pregunta mucho más difícil de responder. Podemos suponer que la parte superior se centrará aún más en los problemas del «horizonte», en los problemas de innovación y cambio. También podemos predecir que, al hacer frente a tales problemas, la parte superior seguirá volando por un tiempo por el asiento de sus pantalones, que permanecerá en gran medida sin programar.

Pero incluso esto es bastante incierto. Las investigaciones actuales sobre la simulación mecánica de procesos mentales superiores sugieren que podremos programar gran parte del trabajo superior antes de que pasen demasiadas décadas. Hay buena autoridad para predecir que dentro de diez años un ordenador digital será el campeón mundial de ajedrez, y que otro descubrirá y demostrará un nuevo teorema matemático importante; y que en un futuro algo más lejano «está abierto el camino para hacer frente científicamente a problemas mal estructurados: para hacer que la computadora sea coextensiva con la mente humana».5

Mientras tanto, esperamos que la alta dirección se vuelva más abstracta, esté más orientada a la búsqueda y la investigación y, en consecuencia, se involucre menos directamente en la toma de decisiones rutinarias. Allen Newell sugirió recientemente a uno de los autores que la ola de juegos de alta dirección puede ser una manifestación de tal cambio. La alta dirección de la década de 1980 puede gastar una buena cantidad de dinero y tiempo jugando a juegos, tratando de simular su propio comportamiento en hipotéticos entornos futuros.

Espacio para innovadores

A medida que se programa el trabajo del gerente intermedio, el alto directivo debería liberarse más que nunca de los detalles internos. Pero la parte superior no solo se liberará para pensar; será forzado pensar. Dudamos de que muchas grandes empresas en la década de 1980 puedan sobrevivir incluso una década sin cambios importantes en los productos, los métodos o la organización interna. La tasa de obsolescencia y la atmósfera de cambio continuo que ahora caracterizan a industrias como la química y la farmacéutica deberían extenderse rápidamente a otras industrias, presionándolas hacia un rápido cambio técnico y organizativo.

Estas ideas llevan a esperar que los investigadores, o personas como los investigadores, se sientan más cerca de la planta superior de las empresas estadounidenses en mayor número; y que las personas altamente creativas serán más buscadas y valoradas que en la actualidad. Pero dado que los investigadores pueden estar tan interesados en los problemas técnicos y en las afiliaciones profesionales como en progreso en la escala organizacional, podríamos esperar un comportamiento más impersonal y orientado a los problemas en la parte superior, con menos énfasis en la lealtad a la empresa y más en una preocupación relativamente racional para resolver problemas difíciles.

Una vez más, los empleados de alto nivel pueden seguir sus problemas de empresa en empresa mucho más de cerca de lo que lo hacen ahora, de modo que las ideas sobre la rotación de los ejecutivos y la compensación pueden cambiar junto con las ideas sobre cómo atar a las personas con los planes de pensiones. Un mayor rotación a este nivel puede resultar ventajoso para las empresas, ya que los innovadores pueden agotarse rápidamente. Podemos ver más recolección de cerebros del tipo que ahora supuestamente es característico de Madison Avenue. En este nivel de creación e innovación, todo el trabajo actual sobre organización y comunicación en los grupos de investigación puede encontrar su resultado.

Además de innovadores y creadores, los nuevos órganos de alta dirección necesitarán programadores que se centren en la propia organización interna. Estos serán los investigadores de operaciones, programadores matemáticos, expertos en informática y similares. No está claro dónde se encuentra este tipo de personas en los organigramas de hoy, pero suponemos que el programador encontrará un lugar cerca de la cima. Probablemente seguirá siendo relativamente libre para innovar y llevar a cabo su propia investigación aplicada sobre qué y cómo programar (aunque eventualmente puede conformarse con un repertorio estable de técnicas como lo ha hecho el ingeniero industrial).

Los innovadores y programadores tendrán que complementarse con «comprometidos». Los committors son personas que asumen el papel de aprobar o vetar decisiones. Comprometerán los recursos de la organización a un curso de acción concreto: el curso elegido entre algunas alternativas proporcionadas por innovadores y programadores. La idea actual de que los gerentes deben ser «coordinadores» debería florecer en la década de 1980, pero en la parte superior en lugar de en la mitad; y las personas a coordinar serán los principales grupos de personal.

Pequeña oligarquía apretada

Conjeturamos que el «pensamiento grupal» que asusta hoy a algunas personas será un lugar común en la alta dirección del futuro. Si bien los innovadores y los programadores pueden mantener o incluso aumentar su autonomía, y si bien el comprometido puede ser más independiente que nunca de los niveles inferiores, la interdependencia de la oligarquía del personal superior debería aumentar con la creciente complejidad de sus tareas. Es posible que el comitente se vea obligado cada vez más a que los principales hombres operen como comité, lo que significaría que el lugar exacto de decisión individual puede volverse aún más oscuro de lo que es hoy. Los psicólogos de grupos pequeños, los investigadores en creatividad, los médicos, todos deberían encontrar un exceso de trabajo a ese nivel.

Nuestras referencias a una pequeña oligarquía en la cima pueden ser engañosas. No hay razón para creer que el número absoluto de investigadores creativos o programadores se reducirá; en todo caso, ocurrirá lo contrario. Es el cabeza hombres en estas áreas que probablemente operarán como una pequeña oligarquía, con subgrupos y subgrupos de investigadores y programadores que les informarán. Pero la forma estructural óptima de estos grupos no programados no será necesariamente piramidal. Es más probable que sea cambiante y algo amorfa, mientras que las partes programadas y operativas de la estructura deberían ser más claramente piramidales que nunca.

El organigrama del futuro puede parecerse a un balón de fútbol equilibrado a punta de campana de iglesia. Dentro del fútbol (la principal organización del personal), los problemas de coordinación, autonomía individual, toma de decisiones grupales, etc., deberían surgir con mayor intensidad que nunca. Esperamos que se traten con bastante independencia de la parte de campana de la empresa, con métodos claramente diferentes de remuneración, control y comunicación.

Cambios en las prácticas

Con el surgimiento de la tecnología de la información, también se pueden esperar cambios radicales en ciertas prácticas administrativas. Sin intentar presentar la lógica de las afirmaciones, enumeramos algunos cambios que prevemos:

  • Con la organización de la gerencia en cuerpos (supervisores, programadores, creadores, comprometidos), los múltiples puntos de entrada en la organización se volverán cada vez más comunes.
  • Se desarrollarán múltiples fuentes de gerentes potenciales, con instituciones de formación fuera de la firma especializadas en la línea de la nueva estructura organizativa.
  • El aprendizaje como base para la formación de directivos se utilizará cada vez menos, ya que el movimiento hacia arriba en la línea será cada vez más improbable.
  • La formación de la alta dirección será asumido cada vez más por las universidades, y la formación en el puesto de trabajo se realizará a través de trabajos como el de asistente de un alto ejecutivo.
  • La evaluación del desempeño directivo superior se manejará a través de algunos dispositivos poco utilizados en la actualidad, como la evaluación por pares.
  • La evaluación de los nuevos mandos intermedios será mucho más precisa de lo que hacen posible las técnicas actuales de calificación, con el desarrollo de nuevos métodos que adjuntan valores específicos a los parámetros de entrada y salida.
  • Las fuerzas del mercado influirán más que nunca en la remuneración individual de los grupos de personal de alto nivel, dada la mayor movilidad de todo tipo de directivos.
  • Con la nueva estructura organizativa aparecerán nuevos tipos de prácticas de compensación, como las bonificaciones de equipo.

Medidas inmediatas

Si parece alta la probabilidad de que algunas de nuestras predicciones sean correctas, ¿qué pueden hacer los empresarios para prepararse para ellas? Varios pasos son económicos y relativamente fáciles. Los gerentes pueden, por ejemplo, explorar estas áreas:

1. Pueden localizar y establecer un vínculo más estrecho con organizaciones de investigación apropiadas, académicas o de otro tipo, al igual que muchas empresas se han beneficiado de relaciones similares en relación con las ciencias físicas.

2. Pueden volver a examinar sus propias organizaciones en busca de tecnólogos de la información perdidos. Sin duda, muchas empresas tienen esas personas, pero no todos los altos ejecutivos parecen saberlo.

3. Pueden realizar un estudio temprano y una reevaluación de algunos de los grupos difusos organizacionales de sus propias empresas. Los departamentos de investigación operativa, los departamentos de organización, las secciones de análisis estadístico, tal vez incluso los departamentos de personal y otros grupos de personal «extraños» a menudo contienen personas cuyos conocimientos e ideas en este ámbito no han sido reconocidos. Estas personas constituyen un núcleo potencial para realizar grandes esfuerzos serios para planificar los avances de la tecnología de la información.

Quizás el mayor paso que los gerentes deben dar es uno interno y psicológico. En vista del hecho de que la tecnología de la información va a desafiar muchas prácticas y doctrinas establecidas desde hace mucho tiempo, tendremos que repensar algunas de las actitudes y valores que hemos dado por sentado. En particular, es posible que tengamos que reevaluar nuestras nociones tradicionales sobre el valor del individuo en lugar de la organización, y sobre los derechos de movilidad de los jóvenes en desarrollo. Este tipo de investigación puede ser dolorosamente difícil, pero será cada vez más necesaria.

1. Dos ejemplos de los acontecimientos actuales se discuten en «Poner a Arma de nuevo en pie», Semana Empresarial, 1 de febrero de 1958, pág. 84; y «Revisión bidireccional reconstruye Raytheon», Semana Empresarial, 22 de febrero de 1958, p. 91.

2. Véase Robert N. McMurry, «The Case for Benevolent Autocracy», HBR enero-febrero de 1958, pág. 82.

3. Consulte las revistas, Investigación de operaciones y Ciencias de la gestión.

4. Gran parte del trabajo en este ámbito sigue inédito. Sin embargo, para ver algunos ejemplos, véase Herbert A. Shepard, «Superiors and Subordinates in Research», Revista de Negocios de la Universidad de Chicago, octubre de 1956, pág. 261; y también Donald C. Pelz, «Algunos factores sociales relacionados con el desempeño en una organización de investigación», Cuatrimestral de Ciencias Administrativas, Diciembre de 1956, p. 310.

5. Véase Herbert A. Simon y Allen Newell, «Resolución de problemas heurísticos: el próximo avance en la investigación de operaciones», Investigación de operaciones, Enero-febrero de 1958, p. 9.