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Gestión en el Marketspace

Si cree que la revolución de la información no está transformando su negocio, piense nuevamente.
Gestión en el Marketspace

Una de las consecuencias profundas de la revolución de la información en curso es su influencia en cómo se crea y extrae el valor económico. Específicamente, cuando las transacciones comprador-vendedor se producen en un ámbito definido por la información, se accede a la información y se absorbe con mayor facilidad, además de organizarse y fijarse el precio de diferentes maneras. Lo más importante es que la información sobre un producto o servicio se puede separar del producto o servicio en sí. En algunos casos, puede llegar a ser tan importante como el producto o servicio real en términos de su efecto en los beneficios de una empresa.

Considera cuántos mayoristas venden autos usados en Japón. Hasta mediados de la década de 1980, los vehículos se transportaban semanalmente a una de las varias ubicaciones establecidas, donde se vendían a los minoristas en una subasta en vivo. Este método tradicional era intrínsecamente ineficiente porque en cualquier subasta, solo alrededor de 45% del inventario vendido. Pero en 1985, Masataka Fujisaki, empresario, vio la oportunidad de transformar el mercado; creó un sistema patentado de computadoras y comunicaciones por satélite llamado Aucnet. Cada semana, los vendedores llaman a Aucnet con una lista de los coches que ofrecen. A continuación, un inspector de Aucnet viaja a los lotes de los vendedores, verifica la información, inspecciona los coches y recoge fotos de los mismos. La información se digitaliza, se coloca en discos láser y se envía a los distribuidores que se suscriben al sistema. Cada fin de semana, un miembro del personal de Aucnet modera una subasta que se lleva a cabo en pantallas de ordenadores de todo el país. A continuación, los coches comprados se entregan en los lotes correspondientes.

El sistema Aucnet ha hecho que la ubicación física del inventario y el sitio real de compra y venta sean irrelevantes. El tradicional mercado se ha eliminado la interacción entre el vendedor físico y el comprador físico. De hecho, todo lo relacionado con este nuevo tipo de transacción, lo que llamamos espacio de mercado transacción: es diferente de lo que ocurre en el mercado:

  • El contenido de la transacción es diferente: la información sobre los coches sustituye a los propios coches.
  • El contexto en la que se produce la transacción es diferente: una subasta electrónica en pantalla sustituye a una subasta presencial.
  • El infraestructura que permite que se produzca la transacción es diferente: los ordenadores y las líneas de comunicación sustituyen a los aparcamientos de automóviles.

Esta transacción de marketspace permite reducir los costos (no es necesario mover automóviles); comodidad (la información está disponible en todas las ubicaciones de los suscriptores); y ubicuidad (todos los suscriptores pueden iniciar sesión). Además, debido a que un mayor número de compradores potenciales están «presentes» cuando se venden los coches, los vendedores pueden comandar un 6% a 7% prima media sobre el precio que obtendrían en una subasta física. Los compradores están dispuestos a pagar más porque obtienen una mejor selección con mayor comodidad. Aucnet gana dinero alquilando equipos a los concesionarios (como computadoras especializadas), cobrando una tarifa por poner un automóvil en el sistema (entre$ 25 y$ 50) y cobrar otra tarifa si se vende un automóvil (aproximadamente$ 70). Desde 1989, los márgenes netos de Aucnet han promediado más de 20%.

Con Aucnet, el mercado tradicional (un conjunto de ubicaciones físicas, inventario y productos tangibles) ha cambiado radicalmente. En pocas palabras, en un espacio de transacciones definido por la información, los clientes aprenden sobre los productos de forma diferente, los compran de forma diferente y los entregan de forma diferente. La forma en que asignan su lealtad también puede ser diferente. En un mundo en el que las señales de diferenciación tradicionales del mercado ya no importan, donde «contenido» puede no significar automáticamente «producto» y donde «distribución» puede no significar automáticamente «ubicación física», el valor de la marca puede evaporarse rápidamente: el producto se convierte en lugar y se convierte en promoción.

En un mundo donde las señales tradicionales del mercado ya no importan, el producto se convierte en lugar de promoción.

Como resultado, las transacciones definidas por la información (creación y extracción de valor en el mercado) están creando nuevas formas de pensar sobre cómo ganar dinero y, por lo tanto, están replanteando la propuesta de valor. El análisis financiero tradicional no ayuda a calcular el valor de los activos de una empresa cuando esos activos existen dentro de una red de computadoras y conexiones de comunicaciones. ¿Y qué pasa si la empresa tiene acceso a la red pero no es propietaria de ella? ¿Cómo se valora ese acceso? Del mismo modo, la mezcla de marketing tradicional ya no se aplica. De hecho, es posible que las viejas estrategias de inversión ni siquiera descubran las nuevas amenazas a sus «lugares» convencionales de negocios.

Hoy en día se están produciendo transacciones tanto en el mercado como en el mercado. Algunas empresas operan únicamente en el mercado; otras han comenzado a situarse entre los dos reinos. Hemos investigado cómo las empresas sobreviven en la cúspide, en el mercado de trabajo y en el espacio para su mejor provecho. Las experiencias de estas empresas proporcionan un telón de fondo útil para pensar en el espacio del mercado y sugieren un modelo estratégico para maximizar las oportunidades en esta área emergente. Creemos que, con el tiempo, el entorno del espacio de mercado dominará. Las transacciones definidas por la información son inevitables y aumentan en número y complejidad, dada la creciente omnipresencia del microprocesador. Como resultado, las empresas deben aprender a gestionar y aprovechar este nuevo escenario.

El mercado en evolución

Considere dos ejemplos de industrias que han entrado en el mercado. Uno aún no ha aprendido a identificar oportunidades y mantener los márgenes en este nuevo ámbito de la actividad económica; el otro se ha dado cuenta del potencial de beneficios de las tendencias emergentes. Empezaremos con el fracaso de la industria, la banca.

En un principio, los bancos implementaron cajeros automáticos para automatizar dos funciones básicas: depositar dinero y extraer efectivo. De hecho, los cajeros automáticos se introdujeron casi como castigo. Citibank (ahora Citicorp) instaló por primera vez cajeros automáticos para atender a clientes con saldos bancarios bajos. Los pocos favorecidos, aquellos con saldos altos, hicieron negocios con cajeros bancarios.

Sin embargo, es significativo que las transacciones en cajeros automáticos (o en el espacio de mercado) cobraran vida propia. Los clientes descubrieron que los cajeros automáticos eran más convenientes que los cajeros en vivo porque eran accesibles las 24 horas del día. Los bancos descubrieron ahorros de costes reales. Pronto, proliferaron los cajeros automáticos, formando una red a la que podía acceder una gama más amplia de personas que realizaban transacciones con una gama más amplia de actividades, como preguntar sobre saldos bancarios o solicitar préstamos.

Sin embargo, si bien la red de cajeros automáticos continuó expandiéndose, surgió una consecuencia no deseada: los clientes de los bancos comenzaron a responder a la tecnología de los cajeros automáticos, no al banco individual que la proporcionaba. Los bancos se vieron atrapados en un vicioso doble aprieto: los clientes exigían mayores servicios de cajeros automáticos, pero al proporcionar esos servicios, los bancos se convirtieron en proveedores sin rostro de materias primas. Su valor de marca ganado con tanto arduamente fue arrasado por el poder de las transacciones del espacio de mercado. La lealtad que un cliente sentía por un banco en particular amenazaba con evaporarse por completo. De hecho, a medida que los bancos vinculaban y etiquetaban sus redes para mayor comodidad para los clientes (por ejemplo, CIRRUS o NYCE), el efecto neto era una mayor homogeneización de los cajeros automáticos y una disminución de la lealtad a las marcas de los consumidores hacia los bancos minoristas individuales.

En resumen, el cajero automático creó una interfaz entre el cliente y la empresa que cambió la dinámica competitiva de la industria bancaria. La interfaz ATM se convirtió en una parte fundamental de la estrategia de comunicación y línea de productos de un banco. La información de la pantalla del cajero automático sustituyó en su mayor parte a los folletos de información de productos y a los cajeros bancarios. Así, las antiguas categorías de productos y promociones comenzaron a fusionarse. Sin embargo, aplicando modelos de gestión tradicionales y tradicionales, los banqueros originalmente solo veían automatización bancaria en la red de cajeros automáticos. No veían que tal automatización cambiaría toda la propuesta de valor de la banca minorista, un error de juicio con profundas consecuencias.

A medida que los bancos avanzan, se enfrentan a un desafío complicado. Para los bancos minoristas hoy en día, embarcarse en cualquier estrategia sin tener en cuenta la red de cajeros automáticos sería una locura. Los cajeros automáticos están ampliando el alcance de los bancos y juntos constituyen una red global de intercambio de información interbancaria. Además, la verdadera acción en la banca minorista está en las innovaciones que hace posible la red de cajeros automáticos. Se están añadiendo nuevas funciones, como transferencias de fondos y enlaces de vídeo a representantes de servicio al cliente y oficiales de préstamos. La mayoría de los banqueros entienden ahora mucho más sobre las implicaciones estratégicas de la red de cajeros automáticos, pero muchos siguen estando muy por detrás de la curva en términos de formar una estrategia para abordar todo su potencial.

Los cajeros automáticos están ampliando el alcance de los bancos y juntos constituyen una red global de intercambio de información interbancaria.

Los servicios de mensajería de voz son un ejemplo de una industria que ha manejado con éxito la transición al mercado. Hace unos años, el correo de voz, como se le conoce ahora, era una anomalía confinada a los enclaves privilegiados de las grandes corporaciones que apoyaban redes privadas que pasaban por alto el intercambio local. En la actualidad, estos servicios están disponibles mediante suscripción de los proveedores de telefonía locales más grandes, a saber, las siete compañías operativas regionales de Bell, General Telephone y otras grandes empresas independientes. Con los servicios de correo de voz, los consumidores pueden acceder a sofisticados sistemas de almacenamiento y recuperación de voz desde sus hogares: pueden reenviar llamadas, almacenar mensajes para entregarlos en una fecha futura y transmitir información a otros usuarios.

Lo que vemos aquí es la sustitución de un producto físico (el contestador automático) por un servicio basado en la información. Con el correo de voz, las compañías telefónicas han identificado y explotado un enorme potencial de mercado. Para quienes trabajan en el negocio de la electrónica de consumo, este desarrollo es potencialmente inquietante: el contestador automático, una vez omnipresente, parece vulnerable. El mercado ha traído a los consumidores nuevas características y funcionalidades, con una variedad potencialmente ilimitada de nuevos servicios y características en el futuro. Y con el correo de voz, los clientes no necesitan comprar una máquina. No hay que mantener ningún electrodoméstico; no hay hardware adicional para guardar en la oficina o en casa; y todos los cargos están incluidos en la factura telefónica local. Para las compañías telefónicas, el valor añadido es igualmente convincente. Al igual que los bancos y sus cajeros automáticos, incurren en un pequeño costo incremental al añadir un suscriptor al correo de voz.

De hecho, las implicaciones de costes por sí solas son enormes. En el mercado, la base tradicional de costes de fijación de precios ofrece poca orientación a los gerentes; al mismo tiempo, los precios basados en el valor percibido por el cliente pueden determinarse de innumerables formas. Tome solo una de las muchas formas en que los gerentes de compañías telefoneras pueden fiar los servicios de correo de voz de los consumidores. Si el precio para el consumidor se calcula sobre la base de la sustitución de productos y servicios existentes, la estructura de costos podría tener el siguiente aspecto:$ 120 y dura un promedio de cinco años; por lo tanto, la amortización lineal genera un coste para los consumidores de$ 2 al mes. Pero eso es una fracción de lo que cobran realmente las compañías telefónicas (los precios comienzan en$ 5,95 al mes). Las compañías telefónicas pueden cobrar más porque su servicio basado en el mercado ofrece mayor comodidad y funcionalidad sobre el producto del mercado. Estos beneficios se traducen en un valor añadido entregado al cliente; el correo de voz satisface más a los clientes efectivamente al mismo tiempo que proporciona los servicios más eficientemente. El resultado neto: es posible que los clientes no hagan los cálculos, pero están claramente dispuestos a pagar el precio.

Una vez que se ha establecido la infraestructura para la prestación de dichos servicios, el cliente representa un coste variable casi nulo por unidad de servicio. Esto significa que la comisión que cobra la empresa por dichos servicios (el precio realizado no basado en el costo sino en el valor percibido por el cliente) va directamente al resultado final. Los fabricantes de productos electrónicos de consumo, por el contrario, deben tener en cuenta los costos incorporados en cada unidad del producto fabricado.

Vale la pena subrayar esta distinción porque refuerza un punto fundamental sobre la dinámica del espacio de mercado y por qué su aparición es importante para las empresas. La aparición del mercado junto con el mercado no representa una simple sustitución individual como el velcro para las cremalleras. Una vez que el cliente pasa de la transacción del mercado de comprar un contestador automático a la transacción del marketspace de suscribirse al correo de voz, las oportunidades de vender otros servicios basados en la información se hacen evidentes. La red telefónica no es solo un contestador automático diferente; es, al igual que el cajero automático, una ventana a un conjunto completamente nuevo de posibilidades de servicio comercial. La relación con el cliente establecida a través del correo de voz crea una serie de nuevas propuestas de valor y de marca, como el almacenamiento y la recuperación de mensajes, la entrega de mensajes comerciales y el reenvío de mensajes. En última instancia, el cliente solo se preocupa por el acceso a un conjunto específico de beneficios. Y si el acceso se puede adquirir sin el propio contestador automático, el cliente obtiene los beneficios de los servicios definidos por software sin la molestia de adquirir y mantener el producto definido por hardware.

Es poco probable que los clientes que recurren al mercado en busca de correo de voz regresen al mercado a buscar un contestador automático.

Tanto los cajeros automáticos como los buzones de voz en el mercado han provocado importantes interrupciones en los mercados a los que prestan servicio. En esta transición se encuentran el cajero bancario, que ya no tiene trabajo, y el pequeño banco local, cuya presencia física en la comunidad, una vez perdurable, no puede competir con la conveniencia de la omnipresente red de cajeros automáticos. Del mismo modo, el correo de voz ha introducido un nuevo tipo de competencia en el mercado de los contestadores automáticos: es poco probable que los clientes que eligen la opción de correo de voz de la compañía telefónica local vuelvan al mercado de los contestadores automáticos.

Un nuevo marco para la gestión en el mercado

Las empresas que no entienden el espacio del mercado perderán oportunidades incluso si crean relaciones definidas por la información con sus clientes. Por lo tanto, los directivos se enfrentan a dos desafíos críticos: en primer lugar, reconocer todo el potencial de las transacciones del espacio de mercado de manera coherente y, en segundo lugar, elegir el mejor medio para ganar dinero en este nuevo escenario. Hemos desarrollado un modelo que ilumina cómo se puede desglosar la propuesta de valor convencional y cómo sus tres elementos básicos (contenido o qué ofrecen las empresas; contexto o cómo lo ofrecen; e infraestructura, o qué permite que se produzca la transacción) se pueden gestionar de forma nueva y diferente formas. (Consulte el gráfico «Cómo se crea el valor»).

Gestión en el Marketspace

Cómo se crea el valor

Examinemos primero cómo se crea y percibe el valor tradicionalmente. En el mercado, el valor de marca se establece y gestiona manipulando el contenido, el contexto y la infraestructura a través de la mezcla de marketing tradicional. Los tres elementos suelen estar agregados. Los clientes (y los gerentes) ven una marca como una representación del valor percibido por el cliente que proporciona el producto/servicio, así como los programas de comunicación, la estrategia de precios y las actividades del canal relacionadas con ese producto/servicio.

Por ejemplo, un periódico es una colección agregada de contenido (noticias, negocios, deportes, clima y otra información), contexto (formato, organización, logotipo, estilo editorial y tono retórico) e infraestructura (planta de impresión y sistema de distribución física, incluidos camiones, entrega puerta a puerta, así como la venta de quioscos). Para crear valor para los consumidores, los editores deben agregar todo el contenido, el contexto y las actividades de infraestructura en una única propuesta de valor. Los lectores no pueden acceder a una noticia (en otras palabras, contenido) sin interactuar (de hecho, pagar) con el contexto y la infraestructura de ese periódico. Del mismo modo, los anunciantes no pueden llegar a los lectores sin proporcionar contenido comercial que pueda funcionar dentro del contexto de un periódico y que se pueda entregar a través de la infraestructura de un periódico.

En el mercado, sin embargo, el contenido, el contexto y la infraestructura se pueden desglosar para crear nuevas formas de añadir valor, reducir costos, forjar relaciones con socios no tradicionales y replantear los problemas de «propiedad». En el nuevo ámbito del mercado, el contenido, el contexto y la infraestructura se separan fácilmente. La tecnología de la información añade o altera contenido, cambia el contexto de la interacción y permite la entrega de contenido variado y contextos variados en diferentes infraestructuras.

Considere lo que le sucede al periódico cuando pasa a formar parte de un producto de mercado como America Online (AOL). AOL tiene contenido, contexto e infraestructura desagregados y, por lo tanto, ha reconfigurado la propuesta de valor tradicional. El contenido pertenece a una docena de periódicos nacionales que suministran un producto editorial. AOL establece el contexto para proporcionar un «front-end» inteligente para los suscriptores que permite a los «lectores» personalizar el contenido de información que desean consumir. La infraestructura depende de una combinación de activos, ninguno de ellos propiedad de AOL: líneas telefónicas, redes electrónicas, así como ordenadores de propiedad de los consumidores equipados con módems.

Entonces, ¿qué vende realmente America Online? AOL no es propietaria de la infraestructura ni del contenido, por lo que la propuesta de valor (la «marca» de AOL) debe centrarse en un contexto único en el que se puedan consumir diversos contenidos. El periódico no desaparecerá con el advenimiento de las ofertas tipo America Online. Pero su papel como dispositivo portátil de información impresa de 35 centavos cambia radicalmente en un mundo que requiere mucho espacio de mercado. De hecho, a medida que proliferan productos como AOL, la mayoría de los editores de periódicos pueden encontrarse compitiendo en un negocio centrado en los servicios, en lugar de centrarse en el producto.

De la información al combustible diésel

Aunque es claramente aplicable a ofertas basadas en información como periódicos y America Online, nuestro modelo también se puede aplicar a productos «físicos» cotidianos. Por ejemplo, Pacific Pride (PP), que vende combustible diésel a camioneros, ha logrado capturar una parte significativa del mercado de combustibles comerciales en el noroeste del Pacífico al introducir su negocio en el mercado.

Pacific Pride ha creado un sistema de distribución único que utiliza máquinas similares a los cajeros automáticos para operar estaciones de servicio desatendidas a lo largo de las autopistas interestatales. Los camioneros pueden comprar combustible en las estaciones de PP tanto como los consumidores obtienen efectivo de los cajeros automáticos. El sistema proporciona un acceso rápido y eficiente al combustible, permite a las empresas de transporte comprar combustible a granel para sus flotas en lugar de reembolsar a los camioneros por transacciones individuales, y crea la capacidad para que las empresas supervisen la eficiencia del combustible de camiones y conductores individuales en todo un sistema de transporte.

Consideremos ahora esta propuesta de valor en términos de sus elementos básicos: contenido, contexto e infraestructura. PP proporciona una nueva interfaz para sus dos grupos de clientes clave, conductores de camiones y operadores de flotas, y ofrece ambos nuevos conjuntos de beneficios relacionados con el consumo de combustible. Para el camionero, el contexto es el uso de una red similar a la de un cajero automático con beneficios como accesibilidad las 24 horas, líneas más cortas y autoactivación. El contenido es combustible y la infraestructura es una serie de gasolineras convenientemente ubicadas para el usuario comercial (por ejemplo, cerca de parques industriales y sitios de explotación forestal) y equipadas específicamente para camiones (por ejemplo, grandes espacios entre bombas). El otro cliente, el operador de la flota, recibe contenido de valor añadido en forma de informes contables que detallan las compras de combustible con la hora, la fecha y el volumen registrados de acuerdo con las especificaciones del cliente, lo que da como resultado un flujo de información de mayor calidad para fines de control. Además, el operador de flota obtiene la conveniencia de una línea de crédito de PP corporate.

Al tomar prestado un concepto de otra industria, la gestión de PP ha maximizado los atributos de las transacciones de marketplace y marketspace. En resumen, lo que tradicionalmente había sido un modo de operación del mercado, que implicaba una red de relaciones cara a cara con el cliente y el canal, se ha convertido en una empresa empresarial combinada de marketplace/espacio de mercado, en la que los tres elementos de la propuesta de valor se desvinculan y se gestionan de nuevas formas. Por su parte, el sistema facilita a PP invertir en instalaciones que dan servicio a ubicaciones remotas. A través de su nueva infraestructura, PP también puede supervisar diariamente toda la base de clientes, lo que ha demostrado ser especialmente útil para ayudar a la empresa a lograr una pérdida crediticia muy por debajo de la competencia. Con esta estrategia, el PP cobra precios ocho centavos por encima del mercado, ¡y esto en una industria en la que los márgenes netos son de tres a cinco centavos! En otras palabras, el PP ha aumentado los márgenes en un 100%% o más medidas con respecto a los estándares de la industria.

Fidelización de clientes en el mercado

La gestión en el mercado (y en el mundo híbrido del mercado y el espacio) significa combinar contenido, contexto e infraestructura de formas nuevas y creativas basándose en la premisa importante de que la interacción, o interfaz, entre el cliente y la empresa ha cambiado radicalmente. Como resultado, la lealtad de los clientes en el mercado parece muy diferente de lo que era en el mercado.

Time Warner produce entretenimiento filmado y lo distribuye al público a través de cines, programas de televisión por cable y, en última instancia, videocasetes. Consideremos el videocasete como un producto empaquetado de marca. La combinación de marketing tradicional (producto, precio, promoción y distribución) proporciona una forma conveniente de resumir la tarea de llevar un producto al mercado. Por ejemplo, un videocasete de Terminator 2 tiene la marca del título de la película; su precio se fija para la venta o el alquiler; Time Warner y sus canales, como tiendas de alquiler de vídeos y otros minoristas de medios, lo anuncian Time Warner y sus canales llevan el producto a los consumidores. Se trata de una transacción puramente en el mercado. La interfaz del cliente no es administrada por el productor de Terminator 2 sino por los intermediarios de canal de Time Warner. La lealtad del cliente hacia el vendedor viene determinada por cada oferta de entretenimiento individual, definida por la marca individual de la película. Por lo tanto, hay muy poca diferencia entre la definición de mezcla de marketing para un videocasete y para cualquier otro tipo de producto de consumo de marca, como las gafas de sol Ray-Ban o una novela de Michael Crichton.

Sin embargo, cuando Time Warner Cable comercializa la misma película, la propuesta de valor para el cliente se vuelve más compleja; la transacción se produce en el mercado espacio, y la combinación de marketing tradicional proporciona una orientación menos útil. Considere la posibilidad de un cliente con un sistema de cable que permite realizar pedidos por teléfono para selecciones de entretenimiento de pago por visión. Time Warner ha estado ofreciendo este tipo de programación en su Quantum Project en Queens, Nueva York, durante varios años. Proyecta una prueba aún mayor en Orlando, Florida. El servicio se denomina vídeo bajo demanda. Nuestro modelo revela las interesantes posibilidades que abre esta transacción de marketspace.

Si bien Terminator 2 es el contenido adquirido, tanto la compra como el consumo de ese contenido deben realizarse en un contexto, a través de un canal de cable como Home Box Office (HBO) o Cinemax. En otras palabras, para que los clientes compren y consuman una selección de pago por visión, primero deben lealtad (suscribirse) a un contexto en el que se venda esa selección. Por supuesto, el contexto en el que se establece la interfaz empresa-cliente y a través del cual se mantiene la fidelidad del cliente no puede existir sin el sistema de televisión por cable. El sistema de cable es la infraestructura de los sistemas de cable propios y operados por Time Warner, así como de una variedad de otros operadores de sistemas múltiples (MSO). Los MSO llevan HBO y Cinemax, entre otros contextos de programación de marca, a los suscriptores como servicios mejorados o premium.

Para Time Warner Cable, el contenido es la película Terminator 2 en lugar de la cinta de vídeo. El contexto es el canal de cable premium, HBO o Cinemax. La infraestructura es el sistema de cable de Time Warner. En este mercado en particular, el cliente puede encontrar contenido (la película) en diversos contextos (canales por cable) entregado por una variedad de infraestructuras (redes de cable).

Desde la perspectiva del cliente, el mercado funciona de manera similar. El cliente que pretende alquilar o comprar un vídeo podría buscar un contenido en particular (la película) en una variedad de contextos (tiendas de alquiler de vídeos), sin tener en cuenta la infraestructura (fabricación, distribución y actividades de canal) que hizo posible esta transacción. Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa, la transacción en el mercado es muy diferente de la transacción del mercado. Time Warner tiene una nueva oportunidad en el mercado para gestionar directamente su interfaz con los clientes en los tres niveles. Puede definir y controlar los contextos a través de los cuales se venden sus contenidos. Más importante aún, puede lograr la diferenciación de la marca y la lealtad de los clientes en ambos niveles. En aquellas áreas en las que es un operador de cable dominante, incluso puede consolidar la lealtad a nivel de infraestructura. Time Warner Cable ya no necesita depender de los miembros del canal para mantener las relaciones con los clientes porque ahora, al igual que con la interfaz cliente-empresa del correo de voz, la empresa puede gestionar a sus clientes directamente.

En este caso, la lealtad de los clientes solo dará sus frutos si se desarrolla a nivel de contexto y no a nivel de contenido. ¿Por qué? Si un cliente no ha desarrollado lealtad a una oferta de cable como HBO y expresó esa lealtad a través de la voluntad de pagar cuotas de suscripción premium, entonces no habrá oportunidades de venta relacionadas con el contenido. Sin embargo, una vez que el consumidor ha expresado esa lealtad mediante el pago de comisiones, es posible una amplia gama de nuevas propuestas de valor. Las oportunidades de comercialización, bajo el paraguas de la marca en relación con el contexto, proliferan. Pero la lealtad debe desarrollarse a nivel de contexto primero. Además, la entrega del contexto requiere el acceso a la infraestructura, si no la propiedad o el control de la misma.

La industria de las tarjetas de crédito es otra ilustración de la dinámica de la fidelidad de los clientes en el mercado. El contenido de la tarjeta de crédito incluye elementos como el pago con desplazamiento temporal, la capacidad de obtener efectivo electrónicamente y el poder adquisitivo. El contexto incluye el servicio de atención al cliente, el estado asociado a la tarjeta y la velocidad de aprobación del crédito. La infraestructura incluye la red de computadoras, software informático, comunicaciones que permiten la aprobación crediticia, la transferencia electrónica de fondos y los comerciantes que están dispuestos a aceptar esa tarjeta en particular.

Dado que muchas de las posibilidades relacionadas con el contenido, el contexto y la infraestructura son genéricas, ¿cómo se diferencian los emisores de tarjetas individuales? Suelen centrarse en una capa u otra. Por ejemplo, American Express hace hincapié en el contexto del servicio y el prestigio de ser miembro. Este énfasis se refuerza mediante boletines informativos y otros incentivos para que los clientes se sientan parte del club. Diners Club de Citicorp también sigue esta estrategia para obtener mayores márgenes en un negocio de commodities. Diners cobra a los minoristas tarifas elevadas y es aceptado en un número relativamente pequeño de establecimientos de todo el mundo. Pero Diners también cobra tarifas altas a los consumidores, en$ 85 al año para la tarjeta. Entonces, ¿cómo una tarjeta que es cara de usar para los consumidores, que es costosa de aceptar para los minoristas y útil en una infraestructura limitada logra sobrevivir como un negocio rentable? Diners utiliza una variedad de enfoques de valor agregado para fidelizar tanto a nivel de contenido como de contexto. La diferenciación de contenido se basa en puntos de regalo y créditos de millas de viajero frecuente basados en dólares cargados. El contexto se basa en boletines informativos, resúmenes y análisis de fin de año, consejos para el consumidor, programas de recompensas y promociones de ventas ocasionales para productos de interés para los usuarios de Diners.

Empresas como MasterCard y Visa tienen una estrategia diferente. Destacan su infraestructura superior. Visa les dice a los consumidores que está «donde quiera estar» y, en comparación con otras tarjetas de crédito o de crédito, lo está. Las campañas publicitarias de Visa se basan en retratar un sistema que amplía su alcance geográfico y su cobertura más allá de la competencia, concretamente a los jugadores más elitistas como Diners Club y American Express. Visa cotiza su producto a precios bajos a los minoristas para lograr una distribución intensiva, explotando una infraestructura más potente para establecer y diferenciar su franquicia.

Otras empresas del negocio de las tarjetas de crédito, como las bancarias, ofrecen una diferenciación significativa de contenido en forma de políticas crediticias extremadamente liberales. Estos actores utilizan una infraestructura genérica e invierten poco para diferenciar el contexto. Lo que están haciendo es proporcionar el contenido de las materias primas (poder adquisitivo) de nuevas formas a sectores del mercado con servicios insuficiente. Añaden valor a nivel de contenido, ya sea al ofrecer crédito a los consumidores que no califican para otros proveedores o al exigir adelantos en efectivo grandes y con intereses elevados para los consumidores hambrientos de efectivo que de otro modo no podrían pedir prestados tales sumas.

La naturaleza mercantil de este negocio es difícil de escapar, incluso con estrategias de diferenciación innovadoras en los diferentes niveles. Como resultado, algunas empresas han buscado formas de vincularse con otras fuentes de valor de marca a nivel de contenido para llamar la atención sobre la singularidad de sus ofertas. Por ejemplo, Visa ha lanzado una tarjeta de crédito vinculada a los programas de viajero frecuente de American Airlines: las cantidades en dólares cobradas se traducen en millas de viajero frecuente. Ese tipo de estrategia se ha convertido en algo común, ya que decenas de empresas, desde aerolíneas y hoteles hasta organizaciones sin fines de lucro e instituciones educativas, han intentado transferir una parte del flujo de dinero de las compras con tarjeta de crédito de los consumidores a sus propios resultados. Además, otros proveedores han organizado las uniones de contenido. Shell Oil ofrece gasolina gratis a los usuarios de la tarjeta Shell Visa, y AT&T ofrece tiempo telefónico gratuito de larga distancia a los consumidores que realizan cargos con su tarjeta MasterCard.

Gestión en el Marketspace

Cómo se crea valor en diferentes empresas

En resumen, en entornos de mercado maduros, es posible mezclar y combinar el contenido y el contexto de formas que al principio pueden parecer no relacionadas con la transacción principal. Una vez que el consumidor se encuentra en el mercado y es fiel a un contexto determinado, el potencial de las transacciones relacionadas puede verse limitado únicamente por la imaginación de los miembros estratégicos involucrados.

En entornos de mercado maduros, es posible mezclar contenido y contexto de formas que al principio no parecen estar relacionadas con la transacción principal.

El negocio de las tarjetas de crédito ha estado en el mercado durante mucho tiempo. Desde la primera aplicación de las computadoras a la banca y los valores, la información sobre el dinero ha sido a menudo más importante que el dinero físico en sí. Hoy sería absurdo pensar en la riqueza en términos de lingotes de oro, y mucho menos alguna especie. El mercado monetario siempre ha sido una parte trivial de la ecuación; la verdadera acción está en el mercado. Pero las implicaciones y dificultades de la gestión en el espacio del mercado se vuelven cada vez más relevantes a medida que más productos y servicios, procesos de gestión de marketing e incluso los propios mercados se mueven de un lugar a otro.

Oportunidades en el mercado

El primer desafío para los ejecutivos y los planificadores estratégicos es comprender cómo se está desarrollando la transición del mercado al espacio de mercado en sectores clave. ¿Qué competidores están estableciendo presencia en las redes? ¿Quién utiliza la red para comercializar productos o prestar servicios posventa? ¿Qué empresas están agregando valor a sus productos básicos al proporcionar información superior sobre ese producto o servicio? Más de 20 millones de personas tienen acceso diario a los servicios de información en todo el mundo a través de Internet, y el uso está creciendo a un ritmo de más del 10%% una mes. Los gerentes tendrán que entender cuáles son las implicaciones de estas presencias del espacio de mercado para sus negocios individuales.

El segundo desafío es descubrir nuevas oportunidades en el mercado y actuar en consecuencia. Puede que esta tarea no sea fácil. Aprender a gestionar en el espacio del mercado requiere un cambio radical de pensamiento: de los mercados definidos por el lugar físico a los definidos por el espacio de la información. Las empresas deben examinar detenidamente lo que ofrecen, cómo lo ofrecen y qué permite que se produzca la transacción. Entonces deben decidir qué mezcla y énfasis servirán mejor a sus propósitos.

La gestión en el espacio del mercado requiere un cambio radical de pensamiento: del lugar físico al espacio de la información.

Lo que es fundamental entender sobre las estrategias del espacio de mercado es que son dinámicas. Es posible desarrollar una estrategia que se centre principalmente en una capa del modelo, como sugiere el ejemplo de la tarjeta de crédito. Crear contenido que tenga un atractivo único, innovador o funcional puede ser muy rentable. La división de animación cinematográfica de Disney, por ejemplo, crea contenido espléndidamente único. No le preocupa el contexto ni la infraestructura, por lo que se concentra en la expresión creativa de la historia. Disney ha seguido esta estrategia desde bella durmiente a El rey león. Y no está sola en su énfasis preferido. En el mercado, que permite acceder fácilmente a los nichos de mercado, la creatividad florecerá.

Además, es posible desarrollar una estrategia centrada en el contexto. Como hemos visto, America Online no tiene su propio contenido o infraestructura patentados. En cambio, AOL crea un contexto basado en la información en el que las personas consumen, se comunican y realizan transacciones. Como sugiere la lucha por llegar a la autopista de la información, hay que hacer y perder fortunas al establecer nuevos contextos de mercado.

Por último, es posible desarrollar una estrategia de infraestructura pura. Panasonic, por ejemplo, no está interesado en el contenido ni en el contexto; es interesado en crear VCR. En otras palabras, Panasonic proporciona la infraestructura que permite ver películas en vídeo. Muchos operadores de cable locales siguen una estrategia similar. En lugar de centrarse en el contenido o el contexto, son dueños del «cable» de la casa y cobran por ello.

Si bien una estrategia de una sola capa puede ser rentable, puede tener sentido al principio de la vida de un mercado lanzar un sistema patentado completo en los tres niveles y luego perfeccionar una especialidad. Sea testigo del extraordinario éxito de Michael Bloomberg, que ha creado una de las empresas de información más rentables y poderosas del negocio de servicios financieros, Bloomberg Financial Systems. Bloomberg ha creado una infraestructura patentada que incluye un teclado y un sistema de comunicaciones especiales, contenido de marca especializado y un nuevo contexto para consumir información financiera. Bloomberg proporciona todo tipo de información que un profesional financiero podría necesitar o desear. En cuestión de segundos, los suscriptores pueden acceder a una visualización gráfica de análisis de precios de opciones avanzadas. También pueden recibir un feed en tiempo real de los resultados deportivos profesionales, que se muestran en la parte inferior de la pantalla de trading. Incluso pueden comprar entradas para la ópera o previsualizar destinos de vacaciones. De esta manera, todo el proyecto Bloomberg se dedica a desarrollar un sistema patentado de mayor rendimiento no solo para ayudar a un trader a ganar dinero, sino también para poner cada vez más de sus necesidades en el mercado patentado de Bloomberg.

Independientemente del producto (automóviles, videocasetes, combustible o flores cortadas), es importante comprender y explorar la creación de valor en el mercado. A principios de este año, Larry Grant, florista de Ann Arbor, Michigan, se inscribió en Internet en$ 28 al mes. Ahora tiene más pedidos en Internet que de cualquier otra fuente. Diariamente surgen nuevas oportunidades de mercado como esta, y para aprovecharlas, los empresarios necesitan una estrategia coherente que no esté limitada por el viejo pensamiento basado en el lugar.


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