Gestión en el espacio en blanco

Las personas en los negocios se les dice constantemente que se muevan más allá de la estrategia, la estructura y los presupuestos formales, en cortos, para operar en el espacio en blanco organizativo donde se reinga la velocidad y la flexibilidad. Pero, ¿cuándo deberías saltar a ese territorio amorfo, y cómo? Los resultados de un proyecto de investigación único proporcionan orientación.

La sabiduría del día es que su negocio está condenado al fracaso si no anula el statu quo. Tienes que pensar fuera de la caja, iniciar una revolución, romper todas las reglas, elegir tu propia retórica sobrecalentada. La suposición es que un nuevo valor en una empresa se puede crear sólo cuando la gente se deshaga de sus trajes, don khakis y camisas hawaianas, y pensar y actuar como los empresarios más apasionados. El problema es que rara vez se les dice cuando tiene sentido hacer esas cosas, o cómo hacerlas.

Recientemente llevamos a cabo un proyecto de investigación único que trató de llenar esas lagunas. El proyecto se centró en lo que llamamos el espacio en blanco: el territorio grande pero en su mayoría desocupado en todas las empresas donde las reglas son vagas, la autoridad es difusa, los presupuestos son inexistentes y la estrategia es poco clara, y donde, como consecuencia, se desarrolla una actividad empresarial que ayuda a reinventar y renovar una organización. . El proyecto trabajó en dos niveles: etnografistas capacitados ocultaron a los gerentes empresariales que realmente estaban operando en el espacio en blanco, mientras que un comité directivo de especialistas de la organización se reunió con altos directivos sobre sus esfuerzos para supervisar las actividades de los espacios en blanco. (Para más información sobre el proyecto, consulte la barra lateral «Acerca de la investigación»).

Como resultado, hemos visto cuando no solo es valioso, sino también imperativo operar en el espacio blanco, y cuando es mucho más sabio permanecer en el espacio negro tradicional. También hemos descubierto cómo los administradores de espacios en blanco eficaces dirigen los esfuerzos exitosos de manera silenciosa, sutil e ingeniosa, y cómo los ejecutivos sénior alimentan los proyectos de espacios en blanco dejando a un lado sus herramientas tradicionales de planificación, organización y control. Finalmente, hemos examinado el problema final de cualquier proyecto de espacio en blanco exitoso: ¿debería moverse al espacio negro, mantenerse en el espacio en blanco indefinidamente o, a pesar de su aparente éxito, matarlo?

El espacio en blanco existe en todas las empresas, y la gente emprendedora está en todas partes probando las aguas con esfuerzos no oficiales para impulsar el resultado final. Los gerentes que operan en estos mares inexplorados son a menudo los que tienen más éxito en impulsar la innovación, incubar nuevos negocios y encontrar nuevos mercados. La tarea de los altos directivos es evitar que los esfuerzos de espacios en blanco «simplemente sucedan». En cambio, deberían apoyar y supervisar activamente estas actividades, aun cuando las mantengan separadas de la labor oficial de la organización. Si las empresas dejan este valioso territorio a los caprichos y talentos de los gerentes individuales, es probable que se pierdan muchas de las oportunidades que surgen de explorar la próxima frontera.

Mudarse al espacio en blanco

El espacio negro abarca todas las oportunidades de negocio que una empresa ha dirigido y organizado formalmente para capturar. El espacio en blanco, entonces, contiene todas las oportunidades que quedan fuera del ámbito de la planificación formal, la presupuestación y la administración.

Ya sea que seas un gerente medio emprendedor o un ejecutivo senior que intenta mantener un ojo en las actividades de espacios en blanco, el primer desafío es saber cuándo es apropiado abandonar el espacio negro. La verdad es que la mayoría de los proyectos deben ser concebidos, desarrollados y gestionados dentro de las estructuras formales de la organización: para eso están ahí. Los gerentes, entonces, deberían considerar cambiar al espacio en blanco solo si existe una o más de tres condiciones.

Una gran incertidumbre sobre una oportunidad de negocio reconocible es la primera condición. No nos referimos a la incertidumbre de las variedades de jardín con la que se enfrentan todos los gerentes; los gerentes exitosos hacen una carrera de asumir problemas difíciles, crear planes, crear consenso y avanzar a través de los canales regulares de la empresa. Estamos hablando del tipo de incertidumbre que rodea, por ejemplo, el comercio electrónico, donde no está claro quién tiene la mejor idea, cómo debe implementarse, quién debe estar a cargo, qué unidad debe albergar la oportunidad y si tomarse el tiempo para averiguar todo eso significaría que la oportunidad se desvanecería en conjunto.

La segunda condición tiene que ver con la política organizacional. A veces, las batallas de césped hacen que sea imposible proceder en el espacio negro. Por ejemplo, ocultamos a un gerente que se desplazó al espacio en blanco para desarrollar una versión digital de un producto después de que un poderoso ejecutivo senior, cuya autoridad derivada de una versión analógica del producto, bloqueara todos los intentos formales de crear una contraparte digital. En otras ocasiones, el problema se debe a la necesidad de obtener recursos de varios grupos que por lo general no cooperan. En esas situaciones, ciertamente no vale la pena reorganizarse en torno a una nueva oportunidad hasta que se demuestre que es viable. Un gerente empresarial que trabaja en el espacio en blanco a menudo puede arrancar recursos de grupos competidores sin su participación formal, y a menudo, incluso sin su aprobación explícita.

La tercera condición, vinculada a las dos primeras, es que las operaciones de espacio negro de la compañía están funcionando muy bien y probablemente se vean profundamente perturbadas por la oportunidad que se nos ofrece. En esas circunstancias, es demasiado arriesgado interferir con el negocio existente redirigiendo formalmente los recursos. En cambio, tiene sentido hacer algunas apuestas sobre la nueva oportunidad en el espacio en blanco y ver lo que emerge.

Considere cómo estaban en juego esas condiciones en un fabricante de computadoras. Los altos directivos de la compañía sabían que tenían que actuar rápidamente para entrar en el espacio del comercio electrónico. Pero no pudieron ponerse de acuerdo sobre los detalles: cuál de las varias divisiones competidoras debería ser el dueño del mercado, cómo se resolverían los conflictos sobre los canales, cómo se establecerían los precios, etc. Además de estas cuestiones internas, la empresa también se enfrentó a un alto grado de incertidumbre externa: el mercado era tan nuevo que ofrecía pocas pruebas sobre los méritos de determinados modelos de negocio.

Los gerentes también reconocieron que la búsqueda del espacio negro del comercio electrónico probablemente se paralizaría en una batalla entre la división de productos y la división de ventas y marketing. Numerosos intentos anteriores de hacer la paz entre estos dos ejércitos habían fracasado, y muchas oportunidades comerciales se habían sacrificado en el proceso.

A pesar de estas reservas, los gerentes hicieron una puñalada en un esfuerzo de espacio negro: encargaron un grupo de trabajo para estudiar las oportunidades de comercio electrónico. El grupo de tareas se vio rápidamente empantanado por luchas internas y conflictos. Se disolvió varios meses después de producir un breve documento en el que se indicaba que cualquier iniciativa de comercio electrónico en la empresa sería prematura.

Los altos ejecutivos rechazaron esa respuesta, pero en lugar de intentar forzar un ajuste entre el negocio principal y la nueva oportunidad, dejaron claro que la gente podía experimentar con modelos de comercio electrónico en el espacio en blanco. Varios gerentes asumieron el desafío y comenzaron a orquestar proyectos piloto. Hemos seguido a un gerente que finalmente logró convertirse en el propietario del comercio electrónico en el espacio en blanco.

Las operaciones de espacio negro del fabricante de computadoras fueron diseñadas para vender sus cajas indirectamente a través de distribuidores y minoristas. El gerente de espacios en blanco decidió convertir ese modelo en su cabeza vendiendo productos agrupados —que incluían hardware, software, mantenimiento y acceso en línea— a pequeñas y medianas empresas directamente a través de la Web.

En el camino, el gerente tomó varias decisiones que permitieron que su nuevo modelo de negocio se moviera y llegara a nuevos clientes. Entre otras cosas, ganó el grupo de productos vendiendo un número significativo de cajas nuevas junto con el software y los servicios incluidos. Y ganó el equipo de ventas y marketing al compartir créditos de ventas con él y al acordar fijar el precio de los productos en el lado alto, a pesar de que eso hizo su propio trabajo más difícil. Al final, los jefes de esos dos grupos elogiaron al gerente de espacios en blanco por introducir un modelo de comercio electrónico que no ponía en peligro el canal indirecto. Además, el jefe de estrategia corporativa lo elogió por «salvar la participación de la empresa en el mercado de pequeñas y medianas empresas, que estábamos a punto de salir».

El salto real al espacio en blanco puede ser peligroso. Es un terreno desconocido para la mayoría de los gerentes, y requiere una forma diferente de pensar acerca de cómo se completa, mide y reconoce el trabajo.

Saber cuándo salir del espacio negro es un primer paso importante, pero el salto real al espacio en blanco puede ser peligroso. Es un terreno desconocido para la mayoría de los gerentes, y requiere una forma diferente de pensar acerca de cómo se completa, mide y reconoce el trabajo. El siguiente paso es comprender los desafíos particulares de operar en el espacio en blanco y cómo cumplirlos.

Gestión en el espacio en blanco

Aunque navegar en el espacio en blanco requiere una nueva brújula, las recompensas de viajes exitosos pueden ser geniales. Considere los siguientes ejemplos.

  • Un ejecutivo de un importante banco global desarrolló un negocio de fideicomiso virtual que administraba activos de más de$ mil millones sin siquiera aparecer en la pantalla de radar de la alta dirección (o control financiero). Diseñó y ensambló productos y servicios que habían sido fabricados para ella por la división de gestión de activos del banco y vendidos para ella por la división de banca minorista del banco. El organigrama del banco indicaba que el ejecutivo era un jugador poco sin responsabilidad de P&L ni personal. Y sin embargo, ella era responsable del negocio de fideicomiso, y más de 70 personas en todo el banco la miraban como su líder informal.
  • En una empresa de servicios de gas y electricidad altamente centralizada, un ejecutivo emprendedor identificó un segmento de los clientes de la empresa, principalmente universidades y hospitales, que necesitaba redes locales de fibra óptica. Aunque la compañía había comenzado a pensar en formas de ampliar su cartera de negocios, las redes de fibra óptica ni siquiera habían llegado a un gráfico de lluvia de ideas. El ejecutivo sabía que la empresa tardaría meses, y en algunos casos años, en tomar decisiones sobre nuevos productos. Al aprovechar sus relaciones personales, logró aunar recursos tanto de gerentes clave de toda la organización como de una red de proveedores externos. Durante un período de 18 meses, construyó un$ 200 millones de negocios que utilizaron la red de distribución de electricidad existente como la columna vertebral de las redes de fibra óptica que sus clientes necesitaban.

A través de ejemplos como estos y muchos otros, hemos identificado cuatro desafíos a los que se enfrentan los gerentes que operan en el espacio en blanco: establecer legitimidad, movilizar recursos, generar impulso y medir resultados. El primer desafío es peculiar del espacio en blanco; los tres restantes también juegan en el espacio negro, pero de manera muy diferente.

Estableciendo la legitimidad.

Los proyectos Blackspace comienzan con un lanzamiento formal, un proceso que les confiere legitimidad automática. Las actividades de espacios en blanco no tienen ese beneficio; sus gerentes deben trabajar para establecer activamente su legitimidad desde el principio si quieren salir del terreno. Observamos a los gerentes usando una variedad de técnicas para mostrar a otros en la organización que merecían apoyo.

Algunos negociaron con sus habilidades técnicas superiores, lo que les hizo parecer excepcionalmente calificados para dirigir un proyecto informal. En una empresa de software, un gerente lanzó un proyecto de espacios en blanco diseñado para mejorar un producto permitiéndole incorporar imágenes sin dañar su rendimiento. El proyecto ganó legitimidad casi inmediata porque el gerente era visto como el experto en compresión de imágenes; cada vez que surgieron preguntas en las reuniones, los altos ejecutivos siempre se dirigieron a él para obtener respuestas. Su reputación visible como experto le dio la influencia que necesitaba para liderar en el espacio en blanco: los altos directivos confiaban en que el nuevo producto no perjudicaría el rendimiento, y los desarrolladores de software junior se alinearon fuera de su puerta para trabajar con él.

Otros administradores establecieron legitimidad defendiendo causas en el núcleo de la misión de la organización. Lo vimos en un proveedor de componentes industriales que estaba trabajando para aumentar su atención al cliente y volverse más emprendedor. Algunos gerentes de espacios en blanco se encargaron de introducir productos de gama baja de una manera que no canibalizaría la cuota habitual de gama alta de la compañía en el mercado. Al hablar de sus esfuerzos, dejaron claro que habían escuchado atentamente a los clientes y estaban trabajando para cortar la burocracia de la empresa. Al hacerlo, ocuparon el terreno estratégico y dificultaron la oposición de otros. Un gerente senior que se convirtió en un campeón de esta nueva iniciativa dijo que la voluntad del equipo de asumir un riesgo personal considerable trabajando en algo que era importante para los clientes pero aún no aceptado por la dirección me convenció de apoyarlos».

Dependiendo de cómo surjan los esfuerzos de espacios en blanco, los gerentes tienen que caminar una línea fina en la comunicación de su existencia al resto de la organización y al mundo exterior. La invisibilidad puede proteger a los administradores de espacios en blanco mientras luchan con la mejor forma de operar, pero también dificulta la movilización de los recursos necesarios.

Movilización de recursos.

Poseer cierto grado de legitimidad, incluso si es informal, permite a los administradores de espacios en blanco pasar a la siguiente tarea: reunir los recursos que necesitarán para hacer avanzar los proyectos. Los gerentes en el espacio negro tienen un claro sentido de sus presupuestos y otros recursos a su disposición; los gerentes de espacios en blanco en nuestro estudio tuvieron que rogar, pedir prestado y robar para obtener lo que necesitaban.

Los gerentes en el espacio negro tienen un claro sentido de sus presupuestos y otros recursos a su disposición; los gerentes de espacios en blanco en nuestro estudio tuvieron que rogar, pedir prestado y robar para obtener lo que necesitaban.

Al igual que los recaudadores de fondos en telethons universitarios o en Radio Pública Nacional, los gerentes efectivos de espacios en blanco reconocen que se puede recaudar una buena cantidad de dinero pidiendo a mucha gente poco a poco. Una vez que las personas han contribuido un poco y han sido acogidas como copropietarios, es probable que vuelvan a dar.

El gerente que creó una organización de confianza virtual fue probablemente la persona más ingeniosa que observamos en los recursos de arranque. Su empleador formal, la división de gestión de activos, pagó su salario. Pero obtuvo el presupuesto anual del fideicomiso de un gerente sénior de la división de banca minorista, y persuadió a los gerentes de otras unidades para que le dejaran «pedir prestado» a 70 personas a tiempo completo.

Obtuvo todos estos recursos de forma incremental, consiguiendo que una persona a tiempo parcial trabajara en un proyecto aquí, otro allá, hasta que fue capaz de crear algo de valor, que luego aprovechó para obtener aún más recursos y convertir a tiempo parcial en tiempo completo. Pasó una buena parte de su tiempo mentando a estas personas, y como resultado se convirtieron en soldados leales de la confianza virtual. Y eso no fue todo: la gerente también encontró formas rápidas de generar ingresos en la periferia de su organización, por ejemplo, vendiendo servicios de back-office a unidades dentro del banco que estaban tensando frente a las reducciones de personal.

Los gerentes pueden arrancar recursos de muchas maneras, pero se necesitan varias características independientemente del enfoque de uno: persistencia, creatividad y voluntad de trabajar con lo que se puede obtener en lugar de lo que se piensa que necesita.

Construyendo impulso.

Incluso después de que un proyecto de espacios en blanco ha sido capaz de atraer algunos recursos, sus gerentes deben encontrar maneras de generar impulso y evitar que la iniciativa se escinda o se empañe en la política corporativa. Constantemente buscan formas de prototipos rápidos de sus ideas, ejecutar experimentos, crear pilotos, etc. Estos productos visibles hacen que sea más difícil para otros eliminar los esfuerzos de espacios en blanco, aunque también aumentan el riesgo de que los administradores de espacios negros puedan ver tales esfuerzos como una amenaza competitiva.

Un gerente emprendedor en una empresa de software creó impulso tan rápido que nadie tuvo tiempo de matar su proyecto. Comenzó a hablar con altos directivos de desarrollo sobre una idea que tenía: software que los usuarios podían instalar automáticamente a través de Internet. Nadie en desarrollo ha tratado nunca de hacerlo, y los administradores consideran que no es práctico a corto plazo. Pero durante una reunión de revisión técnica en la que la idea fue rechazada formalmente, un par de desarrolladores de software relativamente jóvenes parecían intrigados. El gerente los reclutó para trabajar con él durante las vacaciones de Navidad, y completaron un prototipo de trabajo para el nuevo año. Cuando mostraron el prototipo, los altos directivos se sorprendieron, y acordaron dejar que los dos desarrolladores de software continuaran trabajando con el gerente empresarial.

De igual importancia, dejan que el trío ignore los procesos formales de la organización y continúe trabajando en el espacio en blanco. Un obstáculo que evitaron fue la revisión preliminar del diseño que normalmente se requería para todos los nuevos productos. El calendario para tales revisiones se estableció con muchos meses de antelación, y la siguiente ranura abierta fue a finales de abril. Al mantener su operación en el espacio en blanco, el gerente pudo lanzar el producto antes de finales de marzo.

La presentación de productos visibles es una forma de generar impulso; otra es compartir cualquier riqueza generada por un proyecto. Los gerentes de espacio negro a menudo sospechan de los esfuerzos de espacio en blanco; creen que los gerentes de espacio en blanco persiguen sus agendas personales en lugar de objetivos organizativos. Para ganarse a la gente en el espacio negro y para asegurarse de que sus recursos no se corten, los gerentes de espacios en blanco efectivos comparten el crédito por sus éxitos con otros.

Para ganarse a la gente en el espacio negro y para asegurarse de que sus recursos no se corten, los gerentes de espacios en blanco efectivos comparten el crédito por sus éxitos con otros.

Observamos a un gerente de banco, por ejemplo, que puso en marcha un nuevo servicio que implicaba la colocación de asesores de inversión (con fondos disponibles para la venta) en sucursales minoristas. Ella ganó todas las partes involucradas en la creación y venta del producto. Primero, ella lo configuró para que tanto los gestores de fondos como los administradores de sucursales puedan reservar todos los activos y ventas que llegaron a través de este canal. (Un ejecutivo superior autorizó este doble conteo por un período de dos años para permitir que el servicio alcanzara una masa crítica.) Por lo tanto, los gestores de fondos estaban felices de invertir en el servicio, y los gerentes minoristas disfrutaron de tener una presencia experta en el banco que no les costó nada e impulsó activos y ventas. Cuando terminó el período de prueba, los gerentes de sucursales se dieron cuenta de que los asesores eran tan valiosos —vendían no sólo fondos de inversión sino toda la gama de productos de los bancos minoristas — que felizmente pagaban los salarios de los asesores con cargo a sus propios presupuestos.

Una vez que se ha lanzado un proyecto de espacios en blanco, la clave es mostrar algunos beneficios claros de las inversiones iniciales de tiempo, dinero y personas. Los administradores de espacios en blanco efectivos reconocen que su mejor apuesta es hacer conversiones de sus contrapartes de espacio negro mediante la difusión de la riqueza.

Medición de resultados.

Claramente, la riqueza (los ingresos) es un indicador del progreso de un esfuerzo en espacios en blanco. En general, sin embargo, los resultados en el espacio en blanco son difíciles de medir. Un prototipo de producto, aunque potencialmente valioso, puede no traer mucho dinero en su forma inicial. Un número cada vez mayor de visitas a un sitio Web puede ser valioso, pero no de maneras que se traduzcan directamente al resultado final. Incluso los ingresos obtenidos en el espacio en blanco son difíciles: cuando la organización no reconoce oficialmente los costos o los beneficios involucrados con un producto o proyecto, reducir los números puede complicarse.

En nuestro estudio, sólo unos pocos de los gestores de espacios en blanco entendieron claramente los objetivos que se esperaba alcanzar y lo que constituiría el éxito. De hecho, esa perspectiva más amplia es realmente una que los ejecutivos de alto nivel están mejor posicionados para adoptar. Pero los gerentes en el espacio en blanco necesitan pensar en marcadores de progreso creativos para convencerse a sí mismos, y a las personas que trabajan con ellos, de que están en camino. Observamos un equipo de espacios en blanco, por ejemplo, que supervisó el progreso de una nueva iniciativa de software de una manera que reflejaba un proceso de espacio negro: realizaron revisiones formales en etapas específicas del desarrollo del producto. Pero había una diferencia importante. En el espacio negro, los líderes del proyecto se enfrentaron a una decisión de luz roja y luz verde en cada revisión de etapa; por lo tanto, destacaron los resultados positivos de sus pruebas, al tiempo que ocultaban cualquier problema con el software. Sin embargo, los líderes del proyecto en el espacio en blanco asumieron que continuarían las pruebas y, de hecho, encontraron que era ventajoso identificar problemas durante las revisiones de etapa. En este caso, el rendimiento del software estaba disminuyendo a medida que el número de usuarios aumentó más de 100. El administrador de espacios en blanco planteó este problema en una sesión de revisión. El equipo, después de nueve horas de intenso trabajo, resolvió el problema. Los líderes del proyecto pasaron a la siguiente etapa del desarrollo de software con la confianza de que estaban en el camino correcto.

Al medir los resultados de espacios en blanco, la creatividad importa. Los ingresos, las visitas a sitios web y la existencia de prototipos son importantes, pero no conducirán a las respuestas claras sobre el éxito de una iniciativa que uno esperaría encontrar con un proyecto de espacio negro. Esta es sólo una de las áreas en las que los altos directivos, con su visión de pájaro de la empresa, pueden ayudar al proceso a funcionar.

Senior Managers y el espacio en blanco

Los esfuerzos individuales de espacios en blanco pueden tener éxito sin la ayuda de altos ejecutivos, pero sus posibilidades mejoran mucho cuando las personas de alto nivel se involucran, siempre que entiendan que las palancas tradicionales de espacio negro (planificación, organización y control) tienen una utilidad limitada en el espacio en blanco. Para obtener el máximo beneficio de las actividades de espacios en blanco para sus empresas, los altos directivos deben aprender a nutrir estos esfuerzos informales de las siguientes maneras.

Enmarca la estrategia.

En los espacios en blanco, imperativos estratégicos suelen surgir con el tiempo. Por lo tanto, en lugar de ser prematuramente preciso, el truco es enmarcar el trabajo de espacios en blanco lo más ampliamente posible.

En una empresa de hardware informático, los altos directivos añadieron dos industrias (electrónica de consumo y atención sanitaria) a los documentos de visión estratégica de la empresa que abordaban cuestiones a largo plazo. Esto dio a los posibles gestores de espacios en blanco permiso implícito para buscar oportunidades de negocio en esos mercados. El científico jefe de la compañía también comenzó a hablar en reuniones y conversaciones informales sobre lo emocionante que sería buscar oportunidades en estas industrias, lo que atrajo el interés de muchos tecnólogos dentro de la empresa.

Los altos directivos también estipularon un objetivo de desempeño para cualquier esfuerzo en espacios en blanco. Para evitar que los recursos se desperdicien en oportunidades que mostraban un potencial limitado a largo plazo, un gerente que esperaba entrar en el espacio en blanco tenía que ser capaz de construir un escenario plausible que demostrara que la oportunidad crecería a$ 100 millones en ingresos en tres años. Al final, la compañía se convirtió en un actor importante en la industria de la electrónica de consumo con ingresos anuales que excedieron en gran medida$ 100 millones. El amplio encuadre, incluido el objetivo de ingresos, había dado a los administradores de espacios en blanco suficientes pistas para proceder con éxito en el espacio informal.

Proporcionar apoyo.

Las iniciativas de espacios en blanco no deberían tener hambre de recursos, pero tampoco deberían estar sobrealimentadas. Cuando los gerentes de espacios en blanco se ven obligados a vender sus ideas a la organización para obtener recursos, solo las ideas más persuasivas, apoyadas por los gerentes más creíbles, despegarán. Mantener la financiación ajustada también hace que sea más fácil detener las actividades de espacios en blanco que claramente están fallando.

Los altos directivos pueden proporcionar algo más valioso que dinero a los gerentes de espacios en blanco: apoyo organizativo y moral. En una compañía de cable que se ramificó hacia la telefonía, el presidente y el presidente dejaron claro internamente que el nuevo negocio era la principal fuente de crecimiento futuro de la empresa, incluso cuando el negocio no tenía ingresos de los que hablar y pocos empleados dedicados. Parte de su apoyo consistía simplemente escuchar a los gerentes de espacios en blanco hablar de las dificultades a las que se enfrentaban. También implicaba proporcionar cobertura aérea cuando fuera necesario, dando aprobación ex post facto a una actividad después de que un gerente de espacios en blanco fuera «atrapado» violando normas formales, por ejemplo. Los altos directivos también convocaron reuniones de stakeholder para resolver problemas particulares, y ocasionalmente intervinieron para ayudar a abrir un embotellamiento, por ejemplo, poniendo más personal y recursos financieros disponibles para que el proyecto de telefonía pudiera compartir personal sobre el terreno con el negocio del cable. Sin este tipo de soporte, es probable que el negocio de la telefonía hubiera sido sofocado por gerentes y procesos que estaban totalmente enfocados en el negocio del cable. El esfuerzo de espacios en blanco habría muerto antes de que pudiera revelar su potencial.

Construye entusiasmo.

Los ejecutivos sénior no solo deben apoyar a quienes trabajan en el espacio en blanco, sino que también deben comunicar los logros del espacio en blanco a otros dentro y fuera de la organización. Pero tienen que tener cuidado con la cantidad de luz que brillan en los esfuerzos de espacios en blanco, particularmente en las primeras etapas. A veces, retrasar la publicación de información para permitir que la actividad del espacio en blanco gane más credibilidad será el curso más sabio. En otras ocasiones, puede ser más útil anunciar rápidamente los resultados para que la actividad pueda ganar impulso.

En una empresa industrial europea con amplias operaciones tecnológicas, por ejemplo, un ejecutivo senior ayudó a crear y nutrir un producto de software de seguridad digital. Al principio, el ejecutivo simplemente habló con una reunión externa de los 200 principales gerentes de la compañía sobre áreas fértiles de productos. Habló sobre el casi monopolio de los Estados Unidos de los productos de seguridad digital, y cómo los controles de exportación estadounidenses hacían imposible que las empresas no estadounidenses obtuvieran los productos. Apeló sutilmente al orgullo de los tecnólogos dentro de la empresa y, no mucho después, un gerente empresarial en Irlanda desarrolló un producto piloto de seguridad digital.

El ejecutivo senior autorizó al empresario a comenzar la marketing de pruebas, y visitó la operación irlandesa varias veces en un corto período. Estas visitas de personas mayores eran raras y señalaban a los empleados irlandeses la importancia de su trabajo. El alcance de las pruebas de mercado se dejó intencionalmente vago, lo que permitió al gerente de espacios en blanco construir silenciosamente un negocio significativo. El ejecutivo finalmente anunció que la compañía había logrado construir un negocio de seguridad digital, antes de que la mayoría de los observadores supieran que la compañía tenía interés en el espacio. Había logrado mantener a raya a cualquier oposición mientras que al mismo tiempo dejaba que los empleados del espacio en blanco supieran lo importante que era su trabajo.

Supervisar el progreso.

Los altos directivos deben realizar un seguimiento de las actividades de los espacios en blanco y, lo que es más importante, decidir qué constituye el éxito de los proyectos. Sólo ellos tienen la perspectiva amplia necesaria para hacer ese tipo de llamamiento.

Observamos a los altos directivos que se mantenían al tanto de las actividades de los espacios en blanco mediante el uso de monitores en toda la organización. En un gran banco global, un gerente senior creó una red suelta de líderes de opinión respetados que generalmente escucharon acerca de las actividades de espacios en blanco desde el principio. Al permanecer en contacto regular con estas personas, el gerente senior tuvo una buena idea del progreso de los esfuerzos de espacios en blanco a lo largo del tiempo.

Juzgar el éxito o el fracaso de un proyecto puede ser difícil. En algunos casos, un proyecto que no genere muchos ingresos según los estándares de la empresa se considerará un fracaso. En otros casos, donde la inversión es baja, simplemente recoger el dinero que está sobre la mesa puede ser suficiente. O puede haber otras consideraciones: un esfuerzo de espacios en blanco que genera solo$ 5 millones en un banco pueden ser considerados insignificantes por el gerente de espacios en blanco, y sin embargo, si ese dinero proviene de venta cruzada y conduce a tasas de retención de clientes más altas, puede ser considerado extremadamente valioso por los altos directivos.

Una vez que los altos directivos hayan juzgado que un esfuerzo de espacio en blanco es valioso, se enfrentarán al desafío final: decidir si mantenerlo en el espacio en blanco o migrarlo al espacio negro.

Mover a Blackspace

Si un esfuerzo de espacio en blanco se realiza correctamente, es probable que termine migrando al espacio negro. Idealmente, debería llegar un punto en el que un administrador de espacios en blanco se deja ir voluntariamente. Sin embargo, los gerentes senior generalmente tienen que intervenir y tomar una decisión consciente de mover la actividad al espacio negro, dejarla en el espacio en blanco, o eliminarla por completo.

Si una actividad ha alcanzado una masa crítica, lo que significa que tiene un valor significativo para la empresa y un alto grado de apoyo organizacional y visibilidad, probablemente debería ser trasladada. En ese momento, es probable que el esfuerzo requiera inversiones tan grandes y afecte a clientes tan importantes que habrán pasado de la zona de confort de espacios en blanco. También es cierto que a medida que el esfuerzo aumenta, un problema que parecía pequeño al principio (un canal conflict, por ejemplo) puede volverse inmanejable y requerirá el control encontrado en el espacio negro.

Algunos esfuerzos, sin embargo, tienen valor solo en el espacio en blanco y deben mantenerse allí indefinidamente. Por ejemplo, una iniciativa en un banco de inversión que es valiosa para los clientes (por ejemplo, la introducción de servicios de planificación patrimonial en un banco que no tenía un negocio de confianza significativo) se mataría inmediatamente en el espacio negro a menos que trajera ingresos, aunque podría contribuir a mayores ingresos por aumentar la retención de clientes. También tiene sentido mantener un proyecto en el espacio en blanco si llevarlo al espacio negro requeriría la reconciliación forzada de las organizaciones beligerantes. En ese caso, es mejor dejar que el espacio en blanco mantenga de manera informal las conexiones entre los dos.

Algunos esfuerzos en espacios en blanco agregan poco valor, y la mayoría de los fracasos morirán de muerte natural porque no serán capaces de atraer los recursos necesarios para la supervivencia continua. Pero otros sobreviven simplemente porque no parecen crear ningún daño obvio o porque generan algunos resultados positivos mientras consumen silenciosamente recursos que podrían ser mejor desplegados en otros lugares. Los altos directivos tienen que ser agresivos para acabar con esos esfuerzos. A veces eso no es fácil de hacer; las actividades en espacios en blanco tienen una forma de reaparecer de diferentes maneras. La forma más efectiva de evitar que un esfuerzo fallido resurfacing puede ser simplemente desplazar a las personas involucradas a un proyecto de espacios en blanco más interesante.

Ya sea que la decisión sea migrar un proyecto al espacio negro, mantenerlo vivo en el espacio en blanco o matarlo, lo importante es evitar dejar que el espacio en blanco se desplace, sin supervisión y desapercibido.

En una época en que la velocidad y la flexibilidad son las palabras clave, es probable que surjan oportunidades en los espacios en blanco en gran profusión en la mayoría de las industrias y empresas. Algunos gerentes emprendedores, a través de su propia fuerza de voluntad y talento, producirán grandes éxitos. Otros buscarán agendas personales, desperdiciarán recursos, construirán imperios privados y succionarán valor de otras partes de la compañía. Si, y cómo, los altos directivos supervisan el espacio en blanco, será un factor importante en el éxito de sus empresas. Aquellos que lo dejan a la suerte del sorteo, con la esperanza de que sus empresarios tengan ases, corren el riesgo de salir vacíos. Aquellos que cuidan cuidadosamente el espacio no siempre ganarán, pero tendrán una mejor idea de qué apuestas son probables.

A version of this article appeared in the
February 2001 issue of
Harvard Business Review.


Mark C. Maletz Nitin Nohria
Via HBR.org

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