Gestión del cambio, un día a la vez

En una reunión externa de un cliente hace unos años, di una charla sobre cómo las empresas pueden generar un cambio cultural dramático, el foco del trabajo de consultoría de mi firma. Al final, un hombre se acercó en silencio y preguntó: «¿Eres amigo de Bill?» Al ver mi expresión confusa, intentó una aclaración: «¿Eres amigo de Bill W?» «¿Quién es Bill W?» He dicho. El hombre explicó que Bill Wilson fue el fundador de Alcohólicos Anónimos y que los miembros usan la pregunta «¿Eres amigo de Bill?» para preguntar discretamente si los conocidos están en AA. «No lo soy», respondí. «¿Por qué preguntas?» Dijo que los métodos que había descrito para liderar el cambio le recordaban los métodos que utiliza AA para ayudar a la gente a dejar de beber, tanto que se había preguntado si yo era un niño de 12 pasos. Pensé que era un intercambio interesante pero no lo pensé más en ese momento.

Poco después, un alto ejecutivo de otro cliente me dijo que el proceso que habíamos utilizado para entrenar a su equipo lo había inspirado a enfrentar su abuso de alcohol, a pesar de que, por supuesto, no habíamos hablado de la adicción durante el entrenamiento. Esto me hizo sentir curiosidad. Así que durante los últimos años, mi equipo y yo estudiamos una variedad de programas de tratamiento de adicciones. Examinamos los métodos y las tasas de éxito de los programas tradicionales de 12 pasos junto con las técnicas menos convencionales, a partir del régimen descrito en el programa de televisión El mayor perdedor a terapias para jóvenes con problemas y protocolos de entrenamiento para orcas. Abordamos el esfuerzo con escepticismo: en la superficie, la gestión del cambio y el tratamiento de las adicciones parecen totalmente diferentes. Sin embargo, con el tiempo, vimos muchos paralelismos entre cómo los dos cuerpos de trabajo aprovechan la naturaleza humana para modificar el comportamiento. En el proceso, descubrimos una lente y un lenguaje provocativos para ayudar a los administradores del cambio a comprender mejor su misión y sus métodos.

En el nivel más simple, la comparación es la siguiente: las organizaciones no pueden cambiar su cultura a menos que los empleados individuales cambien su comportamiento, y cambiar el comportamiento es difícil. Muchos programas de cambio se centran en proporcionar estrategias, tecnologías y capacitación. Pero a menudo eso no es suficiente. Cuando se trata de modificar comportamientos profundamente arraigados, los programas de 12 pasos tienen un historial superior. Utilizan incentivos, celebraciones, presión de los compañeros, coaching para adoptar nuevos hábitos, refuerzo negativo y modelos a seguir, cosas que las organizaciones pueden aprovechar.

Las analogías nunca son perfectas, y hay puntos claros en los que la comparación no se mantiene. Por ejemplo, AA depende en gran medida de la espiritualidad, pidiendo a los participantes que confíen en un poder superior y se declaren impotentes, sentimientos que generalmente no son apropiados para impulsar el cambio corporativo. Sin embargo, en nuestro trabajo con clientes como eBay, Dow Chemical, Accenture, AOL y Lincoln Financial, hemos encontrado útil la comparación. Incluso las personas que nunca han asistido a un programa de 12 pasos conocen algunos de los conceptos básicos de las representaciones de la cultura pop; hacer explícitas las similitudes con el cambio corporativo, como se muestra en la siguiente información, puede ayudarles a comprender los desafíos de cambiar la cultura de una organización y cómo superarlos.

Nada pasa sin estar dispuesto a cambiar.

John Kotter, el destacado experto en gestión del cambio, ha escrito: «La gente no cambia ni un minuto antes de estar preparada». En el canon AA, «tocar fondo» suele ser el catalizador, pero para las empresas, la preparación para el cambio no requiere fracasos. A veces, la admisión de vulnerabilidad de un líder ayuda a otros a reconocer y abordar sus fallas (piense en el intercambio realizado en las reuniones de AA). No puedes obligar a la gente a cambiar, solo puedes ayudarles a que quieran hacerlo. El proceso de AA reconoce esta verdad; pocos gerentes lo hacen.

Es importante reemplazar los viejos hábitos por otros nuevos.

Muchos ex fumadores mastican chicle o palillos de dientes. AA sirve café para dar a los asistentes una bebida en lugar de las que han renunciado. En la gestión del cambio, el objetivo es sustituir los hábitos negativos por otros positivos. En una cadena de restaurantes, los gerentes de las tiendas solían empezar el día repasando los números del turno anterior. Aunque el análisis de números no es intrínsecamente malo, es un comportamiento aislante, que generalmente se realiza en una oficina con la puerta cerrada, y los datos por sí solos a menudo no explican por qué las ventas subieron o bajaron. Así que ayudamos a los gerentes a empezar el día con una rutina diferente: hablar con los miembros de la tripulación para saber si había ocurrido algo inusual en el turno anterior y solo entonces repasar las cifras. Esto aumentó la comprensión por parte de los gerentes de las condiciones del negocio y aumentó el compromiso de los empleados, y las ventas aumentaron.

Apoyo entre pares y cambio de unidad de presión.

Una de las mejores maneras de cambiar el comportamiento humano es reunir a personas con problemas similares. Esto fue reconocido por primera vez en 1905 por el médico de Boston Joseph Pratt, quien organizó grupos para pacientes de tuberculosis que enfatizaban la necesidad de descansar, tomar aire fresco y una nutrición adecuada. Durante el último siglo, las investigaciones han demostrado que los grupos de apoyo benefician a personas con una amplia gama de afecciones médicas y psicológicas. En nuestro trabajo descubrimos que reunir a los empleados en grupos de pares para discutir iniciativas de cambio puede generar responsabilidad, generosidad mutua, una actitud libre de prejuicios y una mayor presión sobre los empleados reacios a cambiar.

El patrocinio profundiza el compromiso y genera resultados.

AA empareja a miembros experimentados, o patrocinadores, con recién llegados para obtener apoyo individual; la investigación ha demostrado que estas relaciones de modelo a seguir aumentan la capacidad de ambas partes para mantenerse sobrias. La versión corporativa, denominada coaching entre pares o mentoría, ha sido ampliamente adoptada: por ejemplo, el 70% de Fortuna 500 empresas lo utilizan con sus vendedores. Descubrimos que identificar y celebrar a los primeros adoptantes de los comportamientos que una empresa quiere inculcar puede crear un contagio positivo. Emparejar estos modelos a seguir con colegas que adoptan con lentitud puede ser mucho más eficaz que el entrenamiento de expertos externos.

La comunidad sin jerarquía es un catalizador del cambio.

AA es famosa por su estructura organizativa, en la que los grupos locales se autodirigen. Los especialistas en adicciones a veces plantean la preocupación de que los grupos sin terapeutas u otros líderes formales carezcan de profesionalismo, pero las investigaciones han demostrado que esta estructura aumenta la seguridad, la comodidad y el sentido de mutualidad de los miembros en las relaciones que forman. Las corporaciones siempre necesitarán una jerarquía, pero los modelos de rol de pares pueden liderar con éxito proyectos dentro de una iniciativa de cambio.

Eres la compañía que mantienes.

Los estudios han demostrado que las personas con un amigo cercano o pariente que beben mucho tienen un 50% más de probabilidades de ser bebedores empedernidos. Es por eso que AA desalienta a los miembros de asociarse con sus viejos amigos bebedores. Del mismo modo, tener un amigo obeso aumenta las posibilidades de que uno se vuelva obeso, y los ingresos de una persona pueden calcularse promediando los ingresos de sus cinco amigos más cercanos. Este conocimiento puede guiar a los gestores de cambio, quienes deben evaluar el retorno de la inversión de ayudar a determinados empleados a cambiar a la luz del potencial de esos empleados para que otros hagan lo mismo. En nuestro trabajo nos esforzamos desde el principio por identificar a los empleados influyentes; esto puede ser tan sencillo como preguntar a los trabajadores cuáles de sus colegas son líderes informales. A menudo es posible aprovechar esta influencia de formas sutiles: por ejemplo, al cambiar la ubicación de los empleados, puedes sembrar influyentes en toda la organización.

La introspección continua es clave.

Al principio del programa de AA, los miembros examinan su comportamiento pasado y comienzan a tratar de cambiar. AA habla de hacer continuamente un inventario moral; lo vemos también en iniciativas de cambio corporativo eficaces. A raíz de la crisis financiera global y de la declaración de quiebra de General Motors, por ejemplo, la empresa practicó ese tipo de introspección profunda, encontró que su comportamiento era deficiente y recurrió a su experiencia en gestión de calidad total para mejorar sus relaciones con los concesionarios. Antes de la crisis, GM había manejado esas relaciones basándose en gran medida en listas de verificación, especificaciones y acciones obligatorias. Ahora prometió y demostró un nuevo enfoque en escuchar y resolver problemas en colaboración como asesor de confianza de sus concesionarios (que forman parte de su base de clientes, en el modelo de concesionarios franquiciados de la industria), y logró mejores soluciones y una mayor aceptación. El nuevo enfoque está resultando útil a medida que la empresa se ocupa de los recientes retiros del mercado.

Los cambios en la práctica pueden representar avances.

En el programa AA, se produce una profunda transformación cuando un participante cambia de un marco emocional de culpa, vergüenza, remordimiento y resentimiento hacia una mentalidad más positiva y optimista. Pero la «mentalidad» es difícil de medir y las mentes son difíciles de cambiar; por lo tanto, en nuestro trabajo nos centramos en cambios identificables en práctica. Asesoramos nuevas prácticas o hábitos que hacen hincapié en el crecimiento en lugar de reducir los costos, por ejemplo, o que aumentan la rentabilidad en lugar de los ingresos. Cuando veas un cambio así, celébralo; es un indicador importante del progreso.

Reconocer las pequeñas ganancias vale la pena.

AA no pide a los miembros que no vuelvan a beber nunca más; esa meta probablemente parecería inalcanzable. Les pide que no beban ese día, y reconoce pequeños hitos al otorgar «monedas de sobriedad», por lo general mensualmente, por períodos de abstinencia. Los gerentes de cambio deben aprender de esta práctica y encontrar formas para que los empleados demuestren y celebren los logros incrementales. Una de las principales razones por las que las transformaciones corporativas se quedan cortas, según Kotter, es que los gerentes no «planifican sistemáticamente y crean ganancias a corto plazo».

El objetivo es el progreso, no la perfección.

El noventa por ciento de los alcohólicos en recuperación recaen en algún momento. Eso no es sorprendente: los recién sobrios son bombardeados con señales sensoriales que sus cerebros asocian con su adicción: el olor a cerveza, el sonido de los vasos tintineando en un brindis. En las organizaciones, también, el cambio no siempre sigue una línea recta. Sin embargo, este es un área en la que nos divergimos de muchos programas de 12 pasos: a diferencia de AA, que quita todas las monedas de sobriedad de un miembro como penalización por cualquier recaída, entrenamos a las personas para que superen los contratiempos y avancen hacia la siguiente victoria. Celebrar la reversión de una recaída puede ayudar a que los comportamientos deseados recuperen impulso. El cambio es difícil, especialmente cuando la situación involucra sustancias químicas que el cuerpo anhela. La neurociencia ha demostrado que las respuestas emocionales de las personas al trabajo crean sus propias reacciones químicas, liberando poderosos neurotransmisores como la adrenalina, la dopamina y la serotonina. Un cambio exitoso puede ser adictivo de forma positiva. Independientemente de lo acostumbrados que estén los empleados a las prácticas empresariales establecidas, pueden adaptarse a nuevas formas de trabajo.