Gestión de una fuerza laboral polarizada

Cómo fomentar el debate y promover la confianza.
Gestión de una fuerza laboral polarizada
Gestión de una fuerza laboral polarizada

Uno de los desafíos más difíciles que enfrentan los líderes es manejar diversas perspectivas, y dado el aumento de las tensiones sobre la política y los movimientos como #MeToo y Black Lives Matter, eso es más difícil hoy que nunca. Al mismo tiempo, el desacuerdo productivo y el compromiso con puntos de vista opuestos son cruciales para los equipos y las organizaciones de alto funcionamiento. Entonces, ¿cómo pueden los líderes fomentar un debate apasionado y preservar la colaboración y la confianza?

A partir del trabajo realizado con académicos de psicología, sociología y administración, Julia A. Minson y Francesca Gino de Harvard ofrecen consejos a los líderes sobre cómo abordar los desacuerdos de manera productiva y ayudar a los empleados de todos los niveles a hacerlo. Las tácticas incluyen el entrenamiento que desactiva los temores de estar en desacuerdo (por lo general, no es tan desagradable como esperamos); alienta a las personas a cultivar una mentalidad receptiva, por ejemplo, considerando intencionalmente la información desde la perspectiva opuesta; enseña a las personas a elegir las palabras con cuidado, proteger las afirmaciones y enfatizar áreas de acuerdo y fomenta una cultura de tolerancia a través de acciones y tono. Perfeccionar estas habilidades requiere tiempo y práctica, pero la disminución resultante de la frustración y la negatividad vale la pena.

Idea en resumen

El problema

Dado el aumento de las tensiones sobre la política y los movimientos como #MeToo y Black Lives Matter, la polarización en el lugar de trabajo es peor que nunca. Fomentar un debate apasionado y preservar la colaboración y la confianza parecen una misión imposible.

La causa raíz

Muchos líderes, y la gente en general, tienen ideas erróneas sobre la psicología del desacuerdo, lo que hace que eviten las discusiones sobre temas polémicos en lugar de tratar de participar.

La solución

Las organizaciones pueden capacitar a las personas para que aplacen sus miedos a estar en desacuerdo con los demás, cultivar una mentalidad abierta a escuchar y tratar de entender las opiniones opuestas, y elegir sus palabras con cuidado en las discusiones. Los líderes también pueden fomentar una cultura general que fomente la receptividad a los colegas con puntos de vista diferentes.

Uno de los desafíos más difíciles que enfrentan los líderes de todas las organizaciones es gestionar diversas perspectivas. Se ha escrito mucho sobre los beneficios para los equipos y las organizaciones de comprometerse con puntos de vista opuestos, fomentar el desacuerdo productivo y crear «equipos de rivales». Sin embargo, cualquiera que haya estado involucrado en este tipo de trabajo sabe que los desacuerdos sobre opiniones muy arraigadas, a menudo relacionadas con la identidad personal, siempre son difíciles y con frecuencia destructivos. Eso es más cierto hoy que nunca, ya que los temas desde los movimientos #MeToo y Black Lives Matter hasta el ambientalismo y el trabajo remoto han elevado tanto la necesidad de una discusión reflexiva como el deseo de evitarlo. En una encuesta de 2021, descubrimos que el conflicto es una parte ineludible de la vida laboral de los empleados en todos los niveles. El ochenta y nueve por ciento de los 486 encuestados estadounidenses de una amplia gama de empresas e industrias informaron que lo habían experimentado en el trabajo hasta cierto punto. Pasan alrededor de 3.5 horas a la semana, en promedio, lidiando con ello.

Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes? ¿Cómo pueden afrontar el desafío de fomentar un debate apasionado y, al mismo tiempo, preservar la colaboración y la confianza? A partir del trabajo que hemos realizado con académicos en psicología, sociología y administración, ofrecemos consejos para abordar los desacuerdos de manera más productiva y capacitar a los empleados en todos los niveles para que se comuniquen mejor sobre temas divisivos. Solo el 39% de los encuestados informaron haber sido capacitados o entrenados en el manejo de conflictos en el lugar de trabajo. Entre aquellos que, como parte de un programa de desarrollo de liderazgo o entrenamiento ejecutivo, el 96% dijo que les ayudaba a lidiar con los conflictos de manera más efectiva, el 73% dijo que los hacía sentir más seguros y cómodos al participar en desacuerdos, y el 62% sintió que eran capaces de convertir conflictos potencialmente destructivos en productivos.

Lo que nos equivocamos acerca de los conflictos

Muchos libros de autoayuda sobre administración y psicología sugieren que la actitud defensiva y la amenaza del ego desempeñan un papel importante en la escalada del conflicto. Las soluciones prescritas generalmente implican controlar el ego en la puerta, un consejo que a la gente le cuesta mucho seguir. Puede ser que sus egos (o inseguridades) sean demasiado grandes. Pero un problema mayor es que el consejo no es muy útil. De hecho, se basa en tres mitos comunes.

Mito 1: Las personas que no están de acuerdo con nosotros lo hacen porque no están informadas o son poco inteligentes.

Cuando nos encontramos en desacuerdo, un impulso común es asumir que conocemos los hechos y que la otra persona no. Pero en realidad, cada uno de nosotros tiende a centrarse en los hechos que sustentan nuestras creencias y a descartar o devaluar a los que no. Las mentes humanas tienen dificultades para procesar información contradictoria pero con facilidad hacer conexiones con ideas conocidas. Esto no se debe a la inseguridad o a la amenaza del ego; es simplemente una limitación de nuestra capacidad de procesamiento. La evidencia que respalda nuestras creencias anteriores es más fácil de notar y recordar; «encaja». Con el tiempo, nuestras opiniones cristalizan en torno a un conjunto de ideas familiares apoyadas por los miembros de nuestras redes profesionales, los medios de comunicación que seguimos, los líderes que admiramos y los políticos a los que apoyamos. Pasamos por alto u olvidamos la evidencia que respalda perspectivas opuestas porque la encontramos con menos frecuencia y no concuerda con nuestro cuadro mental. Las personas en ambos lados de un desacuerdo pueden estar igualmente bien informadas pero con información diferente.

Gestión de una fuerza laboral polarizada La serie de Nick Ballon «El uso de la espada pequeña» documenta la formación de cadetes de esgrima en el Club de Esgrima Honved, en Budapest.

A medida que pasan los años, las opiniones de las personas con diferentes experiencias de vida se alejan más, hasta que las personas habitan realidades mentales completamente diferentes. Creen cada vez más firmemente que sus puntos de vista se basan únicamente en evidencia incontrovertible, lógica sólida y verdades evidentes por sí mismas, y tienen cada vez más problemas para comprender qué es lo que sustenta exactamente las creencias de la otra parte. Los padres tienen dificultades para relacionarse con las experiencias de los no padres o incluso para entenderlas. Los miembros del sindicato piensan que sus luchas y su arduo trabajo deben ser evidentes para la gerencia. Los empleados de color se enojan cuando las organizaciones parecen hacer poco para aumentar la diversidad y la inclusión. El resultado: las diferencias que podrían ser una fuente de nuevas ideas y productividad con frecuencia conducen a conflictos, ya que las personas atribuyen el desacuerdo a que la otra parte no ve hechos aparentemente obvios.

Mito 2: El desacuerdo pondrá a la gente a la defensiva.

Cuando una de nosotras (Julia) y su colega Charlie Dorison examinaron las emociones que la gente informa al hablar con alguien con quien no están de acuerdo, encontraron un patrón: altos niveles de ira, irritación y disgusto. La gente piensa que sus oponentes, no ellos mismos, se sienten inseguros, amenazados y ansiosos. Y cuando esos opositores rechazan sus argumentos, la gente asume que es porque admitir que se equivocaron sería demasiado perjudicial para sus egos o amenazaría demasiado su visión del mundo.

Estas percepciones nos permiten sentirnos superiores y nos dan una excusa para evitar el arduo trabajo de tratar de entendernos unos a otros. También conducen a un pensamiento irracional. En un serie de estudios que Julia llevó a cabo con sus colegas, más de las tres cuartas partes de los que esperaban debatir un tema controvertido predijeron que ganarían. Eso es matemáticamente imposible, por supuesto.

Mito 3: El desacuerdo es malo.

La mayoría de nosotros pensamos que el conflicto es negativo y hacemos todo lo posible para evitarlo. Considere una encuesta de 2021 en la que preguntamos a 656 empleados sobre el papel del conflicto en sus vidas profesionales. Casi el 60% describió los desacuerdos en el trabajo como moderados, muy o extremadamente desagradables. Más de un tercio dijo que prefería evitarlos, y más del 40% pensaba que eran destructivos para sus relaciones profesionales y su productividad. Pero mucho investigación encuentra lo contrario: el desacuerdo, cuando se maneja bien, obtiene mejores resultados que la evitación. Puede estimular mejores ideas, creatividad e innovación, y ayudar a las empresas a obtener una ventaja competitiva. (La frase clave es «cuando se maneja bien», lo que requiere el conocimiento de las estrategias que analizaremos y la disciplina para usarlas de manera consistente).

Parte de la razón por la que esperamos que el desacuerdo lleve al desastre es que asumimos que las personas del otro lado no escucharán con la mente abierta. Al considerar a quienes tienen puntos de vista opuestos, a menudo nos basamos en estereotipos, convenciéndonos a nosotros mismos de que sus posiciones son caricaturas extremas de lo que realmente son. Los psicólogos llaman a esto polarización falsa. En un encuesta reciente por More in Common, un grupo dedicado a fortalecer las sociedades contra la división social, menos del 20% de los demócratas estuvieron de acuerdo en que la mayoría de los oficiales de policía son malas personas, pero los republicanos pensaron que más de la mitad de ellos estarían de acuerdo. La falsa polarización hace que la gente espere que discutir un tema polémico con alguien que tenga un punto de vista diferente sea muy desagradable y en gran medida inútil. Esa creencia a menudo les hace temer o evitar tales conversaciones.

Al reconocer que es probable que los desacuerdos sean menos molestos de lo que pensamos, podemos aprender a abordar el conflicto de buena gana.

Debido a estos mitos, los líderes tienden a centrarse en eludir el desacuerdo o buscar un compromiso para hacerlo desaparecer, y los empleados siguen su ejemplo. Pero si los desacuerdos sobre temas importantes no se manejan con éxito, los problemas se agravan, se inhibe la comunicación efectiva y se suprimen las opiniones importantes. Para crear una verdadera colaboración, los líderes deben capacitar a las personas para que manejen de manera productiva los puntos de. Ofrecemos cuatro estrategias de alto nivel y una serie de pasos prácticos para lograr ese objetivo.

Desactivar los temores de estar en desacuerdo con los demás

Cuando se les pregunta sobre los desacuerdos recientes que han enfrentado, los líderes de nuestras clases de educación ejecutiva se apresuran a mencionar los choques de personalidad, los conflictos intensos sobre las decisiones y los intercambios acalorados que arruinaron las relaciones. Debido a que la mayoría de nosotros nos parece desagradable comprometernos con puntos de vista diferentes, tendemos a salir de la situación e intentar olvidarla lo más rápido posible. Pocos de nosotros analizamos cuidadosamente las conversaciones difíciles en busca de mejores estrategias de gestión de conflictos en el futuro. Sin embargo, aprender sobre el desacuerdo puede ayudarnos a acogerlo y gestionarlo en interacciones futuras. He aquí algunas maneras de fomentar ese entendimiento.

Tenga en cuenta que el desacuerdo probablemente no se sienta tan mal como cree.

El 20 de enero de 2017, el día en que Donald Trump prestó juramento como presidente de los Estados Unidos, Julia y sus colegas preguntaron a las personas que habían votado por Hillary Clinton cómo que se espera sentir mientras veíamos la inauguración. Los encuestados anticiparon rabia, disgusto y tristeza extremos. Pero en realidad sus reacciones no fueron tan negativas. En los meses siguientes, cuando los investigadores pidieron a los liberales que escucharan los discursos del senador Ted Cruz y a los conservadores que escucharan los del senador Bernie Sanders después de que ambos grupos predijeran cómo se sentirían, encontraron que la gente sobrestimó constantemente sus reacciones negativas. Los participantes esperaban el equivalente emocional de un tratamiento de conducto, pero experimentaron algo más parecido a que se ajustaran los frenos, desagradable pero no horrible. Al reconocer que es probable que los desacuerdos sean menos molestos de lo que pensamos, podemos aprender a abordar el conflicto de buena gana y, finalmente, experimentar los beneficios de comprometernos con puntos de vista opuestos.

Los líderes que entienden esto pueden capacitar a los empleados para que mantengan conversaciones productivas con quienes tienen puntos de vista opuestos. Considere el enfoque adoptado por Braver Angels, una organización no partidista que estudió que lleva a cabo capacitaciones y debates moderados diseñados para unir a conservadores y liberales en el diálogo civil. En talleres de día completo, un número igual de participantes de tendencia republicana y demócrata participan en una serie de actividades estructuradas durante las cuales se les anima a expresar sus emociones. En un ejercicio llamado Estereotipos, los participantes rojos y azules se reúnen en salas separadas junto con moderadores y hacen una lluvia de ideas sobre los estereotipos negativos que la otra parte tiene sobre ellos. Seleccionan cinco y discuten las formas en que son verdaderas o falsas. Luego, los grupos se reúnen para compartir sus reflexiones. Se les pide que escuchen a los del otro partido político, pero que no los cuestionen ni los desafíen. Como la discusión se centra en la comprensión más que en la persuasión, evita los altos niveles de frustración e ira que a menudo acompañan a los intentos fallidos de persuasión. Los participantes aprenden que los del otro lado a menudo tienen razones sensatas para sus creencias y que comprometerse con ellos no tiene que implicar una negatividad extrema.

Busque puntos de acuerdo.

En los estudios de la experiencia emocional de desacuerdo , Julia y sus colegas preguntaron a los participantes qué parte del argumento de un oponente tenían probabilidades de estar de acuerdo o en desacuerdo antes de escucharlo o leerlo. En general, la gente sobrestimó el desacuerdo y se sorprendió gratamente por la cantidad de acuerdo. En nuestras clases de educación ejecutiva, hemos descubierto que enseñar a los líderes cómo encontrar puntos de acuerdo con las personas que tienen puntos de vista opuestos los hace más dispuestos a participar con la información de ellos. No se lo pasan bien, pero se informan mejor y, a menudo, se sorprenden de una lógica sólida y valores admirables detrás de las posiciones de sus homólogos.

A veces, buscar un acuerdo significa simplemente recordar a las personas los objetivos generales que los unieron en primer lugar. Jenna Harrington, jefa de servicios para pacientes de Vertex Pharmaceuticals, nos habló de un momento en que el clima severo retrasó el envío de medicamentos. A medida que el equipo exploraba soluciones, el debate se volvió polémico. Harrington volvió a encarrilar la discusión al recordar a las personas que tenían un único objetivo, aceptado por todos, pero olvidado en el calor del momento: el bienestar de los pacientes.

Dirija su desacuerdo hacia la tarea, no hacia la persona.

«No hay aprendizaje sin debate», nos dijo el cofundador de Pixar, Ed Catmull. «Al aceptar realmente el desacuerdo y las diferencias de perspectiva, tomamos mejores decisiones, porque las ideas se ponen a prueba y se desafían con presión. Pero para ser eficaz, el conflicto debe tener que ver con el trabajo, no con las personas». La investigación de gestión respalda su opinión. Un longitudinal estudio de Karen Jehn (entonces en la Universidad de Pensilvania) y Elizabeth Mannix de Cornell descubrieron que los equipos de alto rendimiento tenían niveles relativamente bajos de conflicto personal y altos niveles de desacuerdo sobre cómo hacer su trabajo. Tenían altos niveles de confianza y respeto y participaban en discusiones abiertas sobre posibles enfoques para sus tareas.

Una gran empresa farmacéutica que uno de nosotros (Francesca) estudió a gerentes de nivel medio capacitó a los empleados para que se enfocaran en criticar el enfoque actual de la tarea en cuestión. Si la discusión en una reunión comienza a desviarse, los gerentes la redirigen diciendo: «Nos estamos volviendo personales. Volvamos a centrarnos en la tarea».

Enseñe a las personas a tener la mente

Cuando se enfrentan a una perspectiva contraria a la suya, algunas personas logran mantener una mente abierta, mostrando una habilidad que llamamos receptividad a puntos de vista opuestos. (Para medir su propia receptividad, visite receptiveness.net). Las personas receptivas son más propensas que otras a escuchar los argumentos de ambas partes, pensar profundamente en ellos y evaluarlos de manera justa. Como resultado, forman amistades y redes profesionales ideológicamente diversas. En un reciente estudio de estudiantes de MBA que Julia llevó a cabo con colegas, solo los estudiantes altamente receptivos tenían redes sociales que incluían compañeros de clase liberales y conservadores. Las personas que tienen una mentalidad abierta de esta manera sin duda se benefician de su acceso a diversas fuentes de información, oportunidades y recursos.

Cultivar una mentalidad receptiva requiere práctica, pero es posible con las siguientes tácticas.

Considere la información intencionalmente desde una perspectiva opuesta.

Clásico investigación en psicología social ha demostrado que decirle a las personas que sean más objetivas al evaluar puntos de vista opuestos no funciona: la gente piensa que ya lo están haciendo. Es más efectivo aconsejarles que consideren cuidadosamente las razones por las que los demás sostienen los puntos de vista que tienen. Del mismo modo, la clave para una mentalidad receptiva es tratar de ver la información a través de los ojos de su patrocinador. Eso nos obliga a renunciar al camino fácil de despedir a las personas con diferentes posiciones por poco inteligentes o nefastas, mientras nos decimos a nosotros mismos que ya hemos realizado todo el esfuerzo intelectual y emocional que razonablemente se puede esperar. La receptividad no requiere que cambiemos de opinión ni toleremos puntos de vista que nos parecen irracionales u ofensivos. Podemos escuchar los argumentos con atención, llegar a entenderlos completamente y seguir creyendo que tenemos razón. El objetivo final es una mayor comprensión, el respeto mutuo y la voluntad de colaborar.

Gestión de una fuerza laboral polarizada Nick Ballon

El director de aprendizaje y desarrollo de una empresa farmacéutica mundial nos habló sobre su módulo de capacitación en resolución de conflictos. «Enseñamos a los participantes a no quedarse atascados en sus puntos de vista y a tener curiosidad por las perspectivas de los demás», explicó. «Les pedimos que no asuman sino que pregunten para que sepan por qué un colega ve las cosas de manera diferente». En el módulo de capacitación, los participantes se emparejan y se les pide que discutan un tema laboral sobre el que no están de acuerdo, durante dos rondas. En la primera ronda entran en la conversación sin orientación. En la segunda, se les pide que se centren en lo que puedan aprender de su colega y que piensen en preguntas que puedan ayudarlos a entender la perspectiva de su colega. «Es una idea simple, pero cambió fundamentalmente la forma en que trabajo con los demás», nos dijo un gerente. «Siento que he sido más eficaz al poner a prueba mis suposiciones en lugar de sumergirme en ellas cuando no estoy de acuerdo».

Usa el «triángulo de escucha».

Los profesionales de la resolución de conflictos emplean esta técnica, que se basa en el trabajo de escucha activa, para ayudar a las personas a superar la idea de que son intelectualmente superiores a sus oponentes. Consiste en tres sencillos pasos: Pregúntale a tu oponente sobre sus puntos de vista, escucha la respuesta y repítela con tus propias palabras para asegurarte de que la entiendes correctamente. Luego repita, comenzando con la misma pregunta o con una muy similar. Las personas a menudo piensan que entienden a una contraparte después de escuchar la respuesta a una sola pregunta. Preguntarlo, o algo parecido, es probable que descubra nueva información y revele el razonamiento detrás de la perspectiva de tu oponente. Al usar el triángulo de escucha, puede asegurarse de que sus suposiciones sobre las razones de las creencias de alguien estén ancladas en la realidad, no en sus prejuicios.

Aunque las personas generalmente abordan los desacuerdos con la esperanza de persuadir a la otra parte, es más útil adoptar el objetivo de aprender y asumir que nuestros socios comparten ese objetivo.

Algunas empresas importantes han llegado a la conclusión de que escuchar es bueno para los negocios. Organizaciones como Pixar y el proveedor mundial de automoción Webasto ofrecen programas de capacitación para ayudar a su gente a desarrollar esa habilidad. (Para obtener información sobre ellos y sobre el poder de escuchar, consulte» Descifrando el código de colaboración sostenida», HBR, noviembre-diciembre de 2019.)

Enfócate en el aprendizaje.

Aunque las personas generalmente abordan los desacuerdos con la esperanza de persuadir a la otra parte, nuestra investigación muestra que es más útil abordarlos con el objetivo de aprender y la suposición de que nuestros socios comparten ese objetivo. Cuando nos enfocamos en el aprendizaje, nos alejamos del juicio y estamos más abiertos a comprender las experiencias y puntos de vista de los demás.

Para entrenar a nuestros estudiantes a adoptar objetivos de aprendizaje durante los desacuerdos, a menudo utilizamos una técnica basada en investigación por Jane Risen de la Universidad de Chicago y sus colegas. Después de que alguien comparta una opinión con la que no estás de acuerdo, dale las gracias y reconoce los aspectos de la opinión que aprecias; solo entonces haz tu propio argumento. En comparación con el enfoque común de hacer agujeros de inmediato en el argumento de la otra persona, esta táctica hace que las personas se sientan más escuchadas y valoradas. Perciben más puntos en común y encuentran que la conversación es más colaborativa.

Elige tus palabras con cuidado

Nuestro investigación demuestra que podemos señalar la voluntad de escuchar de manera receptiva a través de palabras que reconozcan la perspectiva de la otra persona y presenten nuestro propio punto de vista con humildad y positividad. Llegamos a esta conclusión después de desarrollar un algoritmo de procesamiento del lenguaje natural para identificar palabras y frases que llevan a las personas a ser percibidas como receptivas al punto de vista de otra persona durante un desacuerdo. El uso del lenguaje identificado por el algoritmo ayuda a las personas a resolver los conflictos de manera más rápida y productiva. A continuación, le indicamos cómo fomentar el habla receptiva en su organización.

Enseñe a las personas a usar un lenguaje específico.

Nuestro algoritmo identificó cuatro técnicas que transmiten receptividad y que pueden emplearse fácilmente en programas de capacitación.

Cubra sus reclamos. Use palabras como «a veces» y «a menudo» para suavizar sus afirmaciones. Reconocer el margen de duda indica humildad y el reconocimiento de que la otra parte puede tener un punto válido. También te hace sonar menos extremo y más reflexivo.

Enfatice el acuerdo Antes de lanzarse a la evidencia que respalde su perspectiva, señale un área de acuerdo: «Ambos queremos un país más seguro donde las personas reciban un trato justo». Eso no significa comprometerse; simplemente significa reconocer que hay muchas facetas en cualquier debate. Hacerlo mejora el tono de la conversación.

Reconozca otras perspectivas. Usa frases como «Entiendo que crees…» y «Me dijiste eso…» Le muestran a tu pareja que realmente lo has oído.

Reenmarca tus ideas en términos positivos. Al hablar con alguien que se opone a la vacunación, podría decir: «Es muy importante que las personas se vacunen para que todos podamos estar a salvo del Covid-19» en lugar de declarar: «Si las personas no se vacunan, nunca estaremos a salvo». El uso de un lenguaje positivo establece un tono constructivo y es probable que tu contraparte sea recíproco.

Cuando hablamos sobre el uso del lenguaje receptivo, nuestros estudiantes (MBA y ejecutivos por igual) plantean dos preocupaciones. Les preocupa dar legitimidad a las ideas que consideran inaceptables. «Algunas cosas simplemente no están sujetas a debate», dicen, «y ninguna cantidad de discusión me hará cambiar de opinión». Y señalan que no estamos acostumbrados a escuchar lenguaje receptivo de líderes prominentes. Pensamos que las personas poderosas hablan con firmeza y confianza, mientras que la receptividad se esfuerza por ser atractiva e inclusiva. ¿Podría dañar la reputación de uno como líder?

No hemos encontrado ninguna base para ninguna de las preocupaciones. En uno de nuestros estudios, los participantes leyeron un debate entre el propietario de un negocio y un miembro del consejo municipal sobre las restricciones destinadas a reducir la propagación del Covid-19. Escribimos la interacción para que el propietario de la empresa hiciera argumentos falsos y poco éticos que pusieran en riesgo la salud pública. Hemos creado dos versiones del guion. Algunos participantes leyeron una versión en la que el miembro del consejo respondió con argumentos en contra. Los demás leyeron una versión en la que el miembro del consejo usó los mismos argumentos en contra, pero agregó un par de oraciones que expresaban receptividad y deseo de participar. Los participantes no tenían más probabilidades de ponerse del lado del miembro del consejo receptivo que del no receptivo. En otras palabras, la receptividad no legitima las malas ideas. Más importante aún, la gente pensaba que el miembro receptivo del consejo era un líder mejor y más competente.

Photo Nick Ballon

Los estudiantes también nos preguntan: ¿Qué pasa si todos nuestros esfuerzos para participar de manera constructiva se encuentran con una hostilidad y una actitud defensiva renovadas? Nuestro consejo: mantén tus emociones bajo control y vuelve a intentar participar de manera receptiva, utilizando los enfoques que hemos descrito. Con la mayoría de las personas, estos esfuerzos tendrán éxito. Pero, lamentablemente, en algunos casos no puedes abrirte paso. Si le resulta imposible conectarse y la conversación se vuelve más conflictiva, su única opción es retirarse antes de que la discusión se convierta en un conflicto en toda regla.

Fomentar una cultura que fomente la tolerancia

Sobre la base de las formas de cultivar una mentalidad receptiva y lograr que todos en sus empresas utilicen un lenguaje más receptivo, los líderes pueden tomar medidas adicionales para hacer que sus culturas organizacionales sean más tolerantes y menos divisivas.

Aproveche las mujeres.

Nuestro investigación muestra que las mujeres tienden a mostrar receptividad conversacional de forma natural. Sin instrucción ni formación, utilizan espontáneamente el tipo de lenguaje que nuestro algoritmo identificó. Esta visión tiene dos implicaciones: cuando sea posible, asignar mujeres para que dirijan conversaciones sobre temas polémicos. Y si el tiempo y los recursos de entrenamiento son escasos, enfoca tu entrenamiento de receptividad en los hombres.

Establezca un tono receptivo desde el principio.

A la gente le preocupa que hacer de la receptividad la norma en una organización con antecedentes de tolerar o promover confrontaciones destructivas sea más fácil de decir que de hacer. Cambiar esa cultura requiere trabajo, pero no es imposible. De hecho, la receptividad (o la falta de ella) es contagiosa. En nuestro estudios hemos descubierto que los comunicadores emulan naturalmente el tono de los demás, captan palabras y frases que indican receptividad o estrechez mental y las adoptan en sus respuestas. Esto significa que un determinado estilo de comunicación de conflictos puede extenderse por todo el equipo a través de reuniones y correos electrónicos. Establecer el tono correcto al principio puede «sembrar» la receptividad para el resto de la conversación. Empezar con un tono de confrontación puede iniciar una espiral destructiva.

Sea un modelo a seguir.

Es mejor que los líderes que quieren que otros compartan sus actitudes y acepten sus objetivos demuestren humildad intelectual y usen un lenguaje receptivo que apegarse al viejo guion de confrontación. Jenna Harrington, la ejecutiva de Vertex Pharmaceuticals que citamos anteriormente, tiene cuidado de agradecer a las personas que la desafían en las reuniones. Ese tipo de apertura crea una cultura de seguridad psicológica, donde las personas se sienten cómodas haciendo preguntas y reconociendo los errores en beneficio del desempeño organizacional.

. . .

A medida que las organizaciones se vuelven más diversas y globales, y a medida que la comunicación se vuelve menos formal, los líderes deben estar preparados para participar en los conflictos que surgen no solo de las tareas en cuestión, sino también de las diversas ideologías, experiencias de vida y tradiciones culturales que los empleados llevan al trabajo. Las estrategias que hemos sugerido mejoran la comunicación, disminuyen las emociones negativas y generan confianza. Perfeccionar estas habilidades requiere tiempo y práctica, pero vale la pena el esfuerzo por la disminución resultante de la frustración y la negatividad.

A version of this article appeared in the
March–April 2022 issue of
Harvard Business Review.
Julia A. Minson Julia A. Minson Francesca Gino
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