Gestión de un equipo distribuido durante desastres naturales (y otras crisis)

Cuando su equipo es global, su preparación de crisis debe ser también.

Gestión de un equipo distribuido durante desastres naturales (y otras crisis)
Resumen.

A medida que los equipos distribuidos se vuelven más comunes, la pregunta para quienes planifican la próxima crisis es qué hacer en caso de que la red se desconecte, como vimos durante varios días en Texas en febrero de 2021, o si las herramientas de flujo de trabajo digital no estuvieran disponibles repentinamente, como vimos cuando Facebook y sus plataformas relacionadas estaban fuera de línea durante varias horas en octubre de 2021. Estas interrupciones, a gran escala, son las que mantienen despiertos a los profesionales de preparación y respuesta por la noche. Su experiencia revela que, ya sea que su preocupación sea una interrupción de horas, semanas o meses, hay medidas prácticas y prudentes que tomar ahora que pueden mejorar el rendimiento empresarial diario mientras fomentan la robustez y la resiliencia. Los autores presentan varios pasos dentro de los siguientes tres pilares de la preparación para la crisis: tecnología, estructura y procesos, y lo más importante, la humanidad.


El noventa y cinco por ciento de los encuestados de PwC Encuesta mundial de crisis de 2021 dijo que sus planes y capacidades de gestión de crisis «deben mejorarse». Solo el 35% informó que sus planes eran «muy relevantes» para la pandemia de coronavirus. Sin embargo, a pesar de estas deficiencias, la mayoría de las empresas encontraron formas de pivotar en 2020 cuando Covid-19 llevó al cierre de oficinas y tiendas minoristas, trabajar desde casa se convirtió en un requisito para algunas y las fábricas y almacenes socialmente distanciados se convirtieron en la norma para otras.

La agilidad surgió en parte porque la necesidad sigue siendo la madre de la invención. Sin embargo, igualmente importantes fueron las herramientas de colaboración en línea fácilmente disponibles, la maduración de las videoconferencias de bajo costo y alta calidad y la robustez tanto de Internet como de la red eléctrica. Incluso para las empresas en las que la transformación digital estaba en pañales a principios de 2020, las herramientas que necesitaban estaban listas para acelerar los cambios necesarios para reconfigurar el trabajo.

A medida que los equipos distribuidos se vuelven más comunes, la pregunta para quienes planifican la próxima crisis es qué hacer en caso de que la red se desconecte, como vimos durante varios días en Texas en febrero de 2021, o si las herramientas de flujo de trabajo digital no estuvieran disponibles repentinamente, como vimos cuando Facebook y sus plataformas relacionadas estaban fuera de línea durante varias horas en octubre de 2021.

Trabajamos con profesionales de preparación y respuesta de todo el mundo en una variedad de industrias y agencias gubernamentales. Estas interrupciones, a gran escala, son lo que los mantienen despiertos por la noche. Las causas potenciales son numerosas: por ejemplo, un ataque cibernético o físico a una infraestructura pública o privada crítica, un evento natural como un terremoto destructivo o un gran ataque natural o humano evento de pulso electromagnético que dejaría casi todo lo electrónico en la zona afectada permanentemente inoperable.

Su experiencia revela que, ya sea que su preocupación sea una interrupción de horas, semanas o meses, hay medidas prácticas y prudentes que tomar ahora que pueden mejorar el rendimiento empresarial diario mientras fomentan la robustez y la resiliencia. Considere los siguientes tres pilares de la preparación para la crisis de un equipo distribuido: tecnología, estructura y procesos, y lo más importante, la humanidad.

Cree redundancia mediante la tecnología.

La redundancia es el núcleo de cualquier sistema construido para resistir la agitación y recuperarse rápidamente si se interrumpe. John O’Duinn ha estado dirigiendo equipos distribuidos en todo el mundo durante más de tres décadas y escribió un libro al respecto. «Ningún componente humano o técnico debe ser un punto único de falla», nos dijo. O’Duinn ayuda a garantizar esto mediante el uso disciplinado de herramientas de flujo de trabajo digital para que cualquier miembro del equipo pueda encontrar las últimas actualizaciones y archivos del proyecto en cualquier momento. La coherencia y la disciplina en este sentido son esenciales, dijo O’Duinn. Debe haber una «fuente única de verdad» para la información necesaria para llevar adelante el trabajo. Si alguien, en particular un gerente sénior, opta por no usar el sistema, envía la señal de que estas prácticas son opcionales y dificulta la transición del trabajo a otros miembros del equipo.

O’Duinn compartió el ejemplo de un miembro del equipo que se desconectó inesperadamente mientras trabajaba en un sistema de misión crítica en vivo. Una alerta de prensa reveló que había habido un terremoto en la ciudad del miembro del equipo. O’Duinn se puso en contacto rápidamente con otros miembros del equipo para ver quién podía retomar el trabajo. Como el equipo había establecido la confianza y una única fuente de verdad para la información del proyecto, el trabajo se reasignó en cuestión de minutos y se reanudó sin interrupciones operativas. Esto incluía un mensaje que el miembro del equipo afectado encontraría en caso de que volviera a estar en línea: Dejar de trabajar en el proyecto. Al mismo tiempo, O’Duinn intentó volver a conectarse con el colega afectado, logrando finalmente un mensaje de texto SMS y comprobando que estaban a salvo. «Pude cambiar el trabajo con confianza y sin problemas, pude concentrarme en el trabajo más importante de ayudar a mi colega en el terremoto lo mejor que pude».

Al igual que con cualquier herramienta tecnológica, asegúrese de tener planes de respaldo. Peter Polson, fundador de la plataforma de servicios financieros personales en línea Tiller, ha tenido una organización distribuida desde la fundación de la firma en 2015. El equipo extendido de más de 20 personas de Tiller está repartido en seis estados y varias zonas horarias. Desde marzo de 2020, la compañía ha tenido miembros del equipo no disponibles repentinamente debido a huracanes, incendios forestales, Covid-19 y problemas familiares. Al igual que O’Duinn, Polson se esfuerza por la redundancia tanto en las personas como en las herramientas. «Con computadoras portátiles y teléfonos, estamos operando como una increíble red de malla con una tremenda redundancia y resiliencia integradas», nos dijo. Sin embargo, agregó, «nunca es perfecto». Tiller ha incorporado más copias de seguridad en sus sistemas basados en la nube y tiene un conjunto en cascada de herramientas compartidas: «Si Slack deja de funcionar, volvemos al correo electrónico y luego al texto», dijo Polson.

Cree una respuesta ante crisis en su estructura y procesos.

La planificación para mover a las personas dentro y fuera de los proyectos rápidamente es tanto estructural como técnica. MontaRosa es una firma de búsqueda de ejecutivos que se ha distribuido desde sus inicios en 2008, con miembros del equipo repartidos por América del Norte, el Reino Unido y Europa. Sus clientes se encuentran en esas regiones, así como en Asia y Australia. Los fundadores Kelvin Thompson y Jodi Kaelle compartieron que para servir a los clientes globales, crearon la empresa para «seguir el sol», con proyectos que se entregan regularmente de persona a persona. «A diferencia de la mayoría de las empresas de nuestra industria, nadie ‘posee’ una relación con el cliente», nos dijo Thompson. «Las personas poseen proyectos para garantizar la responsabilidad, pero siempre hay varias personas que conocen al cliente, sus necesidades y sus expectativas. Si un miembro del equipo deja de estar disponible inesperadamente, simplemente «estiramos el reloj» en las zonas horarias adyacentes para que no se pierda nada».

La apertura al cambio rápido es más probable en un entorno que valora e incuba la innovación. Entrevistamos a los directores ejecutivos de organizaciones de atención médica que establecieron equipos distribuidos durante la pandemia. Estas conversaciones revelaron que aquellos con un énfasis interno en la innovación eran más expertos en girar para mitigar una amenaza externa repentina. El Dr. Michael Mayo, CEO de Baptist Health en Jacksonville, Florida, señaló que su organización innova anualmente para las amenazas de huracanes. Como la preparación no se considera estática, la gestión de emergencias se integra en la estrategia empresarial. Los ejercicios de mesa y en vivo realizados durante todo el año prueban nuevas vulnerabilidades, mientras que las revisiones posteriores a los incidentes después de los huracanes identifican brechas en los planes y procedimientos. Estos estimulan la iteración de nuevos protocolos y procedimientos e identifican oportunidades continuas para mejorar la resiliencia. Esa experiencia fue útil durante la escasez de mascarillas al principio de la pandemia, ya que los equipos de calidad y cadena de suministro estaban listos para colaborar para extender la vida útil de las máscaras N95 con un nuevo proceso de esterilización.

O’Duinn aconsejó pensar en las contingencias de crisis para que se incorporaran a los principios operativos de un equipo. «Por ejemplo, si «el jefe» desaparece repentinamente, ¿todos saben quién intervendrá?» preguntó. «Y si fuera necesario, ¿quién reemplazaría el reemplazo?» Si bien designar a las personas es sencillo, prepararlas para el asiento caliente requiere desarrollar su confianza para establecer prioridades y tomar decisiones. El líder del equipo debe explicar rutinariamente la lógica y los criterios detrás de las decisiones. Esto aumenta la fuerza del banco y aumenta el rendimiento diario, ya que «recuerda a todos los valores fundamentales del equipo y la misión», dijo O’Duinn. En una crisis de alto riesgo, una comprensión tan compartida de las prioridades y las compensaciones ayuda a evitar que las personas adivinen al líder suscrito, lo que puede verse agravado por los desafíos de la distancia.

Fomenta la confianza y la conexión en tu equipo.

Incluso con el plan más bien considerado y las herramientas sofisticadas, la cohesión y el rendimiento del equipo en una crisis dependen de los factores humanos de confianza, generosidad, ingenio y cooperación. «El trabajo remoto es fácil, pero sentirse conectado con un equipo en busca de una misión es difícil porque es emocional y está en el corazón», señaló Polson. «Los gestos humanos que haces como líder de equipo son fundamentales para que un equipo distribuido cante». Tiller usa una llamada semanal que comienza con cada persona expresando gratitud para establecer una conexión. Las inversiones en las relaciones alimentarán la agilidad frente a un evento novedoso.

Thompson, de MontaRosa, se hizo eco de este sentimiento: «La confianza es lo fundamental. Necesitan conexiones emocionales entre sí». Un principio fundamental de su empresa es asumir buenas intenciones. Esta mentalidad orienta a las personas hacia las preocupaciones colectivas y los objetivos generales. También facilita perdonar los pasos en falso que se ven con frecuencia en entornos de crisis en rápida evolución. Thompson señaló a su socio de negocios, Kaelle, como el «director de pegamento» de MontaRosa, que asiste regularmente a fomentar una cultura positiva en todo el equipo distribuido. «Ella es la principal motivadora y conector jefe», dijo. Ese «pegamento» del equipo nunca es más importante que cuando se enfrenta a la adversidad, ya que las amenazas desencadenan una respuesta instintiva de «lucha de congelación» y comportamientos egocéntricos. Las relaciones basadas en la confianza son un antídoto necesario.

Reúna regularmente a los equipos distribuidos físicamente para actividades laborales y sociales a fin de forjar esas conexiones. O’Duinn recomienda una cadencia de una vez por trimestre. MontaRosa ha programado durante mucho tiempo estos sitios fuera del sitio para garantizar una comprensión compartida del negocio y crear el espacio para el desarrollo de relaciones. Con restricciones de Covid, tanto O’Duinn como Polson alentaron a los miembros del equipo locales entre sí a reunirse al aire libre para un contacto humano importante. Polson señaló que estar juntos «invierte en el tejido social de nuestro equipo», y que incluso el único sitio fuera del sitio que han tenido en este año con restricciones de COVID hizo «enormes depósitos en una dinámica de equipo positiva».

Practica y luego practica un poco más.

Ya sea que un equipo esté ubicado o distribuido, practicar la respuesta a la crisis es el camino más seguro hacia una verdadera preparación para la crisis. Desafortunadamente, esta mentalidad no se ha adoptado ampliamente en todas las organizaciones más allá de la continuidad del negocio y las funciones de salud y seguridad. La práctica se presenta de muchas formas: los ejercicios y las simulaciones familiarizan a las personas con los procedimientos operativos de emergencia, las ayudan a construir modelos mentales y les permiten experimentar la presión de una crisis. Los pilotos de aerolíneas, por ejemplo, realizan simulaciones obligatorias de escenarios de emergencia cada seis meses. Las listas de verificación rutinan estos comportamientos.

Los simulacros proporcionan un ensayo centrado de acciones críticas que son demasiado urgentes para las listas de verificación. Por ejemplo, los cirujanos usan ejercicios para refrescar el manejo de hemorragias masivas, un escenario en el que una lista de verificación no es práctica. Los ejercicios regulares, incluso diarios, crean una sólida recencia cognitiva que acelera la respuesta a medida que la recuperación se vuelve automática; en otras palabras, no se requiere un razonamiento que consuma mucho tiempo. Con los equipos distribuidos, un simulacro podría ser tan sencillo como establecer al comienzo de una reunión quién es el líder de respaldo en caso de que se pierdan las comunicaciones. Esta técnica permite a los equipos desarrollar la capacidad de liderazgo distribuida que permite a los líderes locales actuar cuando se encuentran en medio de una crisis.

La práctica también puede formar parte de las actividades comerciales habituales. Por ejemplo, una de las políticas de Tiller es que el tiempo «libre» no cuenta a menos que la persona realmente se desenchufe del trabajo. Además de los beneficios para el bienestar de tal enfoque, las ausencias planificadas brindan oportunidades para ejercer los protocolos y las soluciones alternativas que se invocarán en crisis. Inyecte urgencia en la transición para simular una emergencia. Por ejemplo, dos semanas antes de que un miembro del equipo se marchara por la licencia parental, simule que lo está empezando hoy.

Los ejercicios de simulación deben ser exhaustivos (asigne al menos medio día) y se pueden extraer escenarios realistas de los titulares o incluso de su propia experiencia de visita cercana. Para optimizar el aprendizaje, el ejercicio debe poner a prueba sus planes hasta el punto de ruptura. Si todo sale a la perfección, el escenario no es lo suficientemente riguroso. Revise el desempeño teniendo en cuenta la seguridad psicológica, concentrándose en mejorar el sistema, no juzgar a las personas.

Otra práctica útil extraída de la gestión de emergencias y utilizada por las funciones de IT para prepararse para los ciberataques es la «formación de equipos rojos». Se forma un equipo específicamente para encontrar vulnerabilidades en los planes y prácticas actuales. Más allá de la IT, se pueden formar equipos rojos utilizando a los miembros alternativos del equipo de crisis y desafiándolos a confundir al equipo principal con contingencias realistas de escenarios pasados por alto. Los roles se pueden revertir. Esto crea oportunidades continuas para el aprendizaje y el desarrollo, así como para mejorar los planes. Ningún plan es perfecto. Los esfuerzos regulares del equipo rojo desafiarán las suposiciones e impulsarán la mejora continua a lo largo del tiempo.

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Los equipos distribuidos ofrecen nuevos desafíos y nuevas oportunidades para prepararse para el próximo incidente inevitable. Las actividades de preparación más efectivas son aquellas que se institucionalizan a través de las rutinas cotidianas. «¿Qué haría si…» se convirtiera en parte del proceso de pensamiento regular del equipo. Invierta en herramientas, capacitación y pruebas para garantizar que los miembros de su equipo distribuido tengan la mayor oportunidad de adaptarse rápidamente a las amenazas conocidas y a las circunstancias imprevistas.

Lo más importante es que recuerde que las «cosas» siempre fallan y que cada crisis trae consigo contingencias imprevistas. En última instancia, dependerás de las personas. Cuídalos. Su mayor recurso será, en palabras de Polson, «pensamiento ágil y creativo». Fomenta esa cultura todos los días en tu equipo para tener éxito ahora y cuando llegue la crisis.

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