Gestión de Socios de Apuestas Altas

Esta publicación es parte del Centro HBR Insight Haciendo trabajo de colaboración. Cuando comencé a investigar alianzas comerciales hace más de 25 años, un ejecutivo en general Motors me dijo: “Si vale la pena hacer el negocio, lo haremos a nosotros mismos”. Hoy, pocas empresas importantes todavía creen que pueden ir solo, incluso cuando […]
Gestión de Socios de Apuestas Altas

Este post es parte del HBR Insight Center Hacer que la colaboración funcione.

Cuando empecé a investigar alianzas comerciales hace más de 25 años, un ejecutivo de General Motors me dijo: «Si vale la pena hacer el negocio, lo haremos nosotros mismos». Hoy en día, pocas empresas importantes todavía creen que pueden hacerlo solas, incluso cuando una empresa empresarial vale mucho. Las asociaciones externas no sólo son más comunes, sino que a medida que van las apuestas empresariales, ahora implican apuestas mucho más altas. El valor de una empresa puede aumentar y disminuir drásticamente por lo bien que gestiona las asociaciones. En este nuevo mundo, valéis tanto como vuestras relaciones externas.

Noticias de primera página desde hace meses, un ejemplo sorprendente es Los recientes intentos de BP en una asociación con Rosneft en Rusia. Cuando BP alcanzó el acuerdo en enero de este año, fue aclamado como un golpe maestro para recuperar la posición en los mercados después de su desastre en el Golfo de México. BP iba a intercambiar acciones con Rosneft y obtener acceso a los yacimientos petrolíferos del Ártico extremadamente prometedores de Rusia. Pero la historia pronto se volvió amarga cuando los socios existentes de BP en Rusia afirmaron que el acuerdo violó su contrato de empresa conjunta existente con BP, que dijeron que dio ellos derechos exclusivos para trabajar con BP en la exploración de petróleo y gas en Rusia. Dos tribunales fuera de Rusia se han puesto del lado de los socios existentes de BP. Y aunque Rosneft tiene fuertes conexiones con el gobierno ruso, el asunto no pudo resolverse. Con el juego en horas extras, se discutieron propuestas que alcanzan decenas de miles de millones de dólares para comprar a los socios existentes. Oficialmente, el acuerdo BP-Rosneft parece muerto por ahora.

Otras asociaciones de alto riesgo tropiezan con problemas con el tiempo, después de que los inversores han dado por sentado su valor durante mucho tiempo.¡Yahoo! s en China es sólo el ejemplo más reciente de este. Desde hace algún tiempo, los analistas han atribuido una parte sustancial de Yahoo! ‘ a sus joint venture en Japón y China, donde estas EP ocupan posiciones fuertes en mercados en auge para negocios en línea. Pequeña maravilla que ¡Yahoo! s acciones cayeron más del 7% en la noticia de China de que el socio de la empresa mixta de la compañía había transferido parte de la empresa conjunta a su operación de propiedad total. Los informes iniciales sugirieron que Yahoo! no había sido consciente de este movimiento. Pero Yahoo! desde entonces la administración ha respondido rápidamente, y se informa de que está elaborando un nuevo acuerdo con su socio. Precisamente cómo Yahoo! será compensado por esta transferencia queda por ver, pero el valor de la asociación de China para Yahoo! se ha subrayado drásticamente.

Estas dos asociaciones de alto riesgo tienen una cosa en común que debería servir de advertencia para otros: implican acuerdos de mercados emergentes en los que los gobiernos juegan un papel importante y los contratos pueden ser difíciles de aplicar en los tribunales. Como resultado, las palancas de control habituales que a menudo se supone que existen por las empresas occidentales son difíciles de alcanzar. Las asociaciones son siempre, en cierta medida, contratos de duración abierta, por supuesto, y el control completo está por definición ausente. En el contexto de los mercados emergentes, esto es así en picas.

Ni BP ni Yahoo! , sin duda, tuvo muchas opciones más que utilizar una asociación para expandir sus negocios en estos mercados. Pero tampoco son sus historias casos extremos en absoluto. Otros ejemplos, en aerolíneas, bienes de consumo, telecomunicaciones, y industrias médicas, y en otros mercados emergentes muestran cómo las buenas asociaciones pueden agregar valor económico a una empresa, o cómo las asociaciones rotas pueden destruir ese valor. Es por eso que tantos gigantes industriales globales que habían pasado mucho tiempo solos han cambiado de tono. IBM fue uno de los primeros en hacer este cambio en la década de 1990, después de su experiencia cercana a la muerte. General Motors también se ha visto obligado por las circunstancias a ajustar su enfoque; sus EP en China representan hoy la mayor parte de sus beneficios.

La clave del éxito en la gestión de asociaciones externas es comprender los límites de su poder e invertir una cantidad saludable en la gestión de sus alianzas. Además, los inversores deben aprender a medir el valor de estas transacciones para la empresa. Sugiero dos reglas simples. Primero, no te dejes sorprender por las promesas del día de la boda: muchas asociaciones fracasan y dejan tras de sí un rastro de escombros. En segundo lugar, hacer preguntas difíciles, no solo sobre las operaciones propias de una empresa, sino también sobre sus relaciones. ¿Qué compensaciones se hicieron al hacer un trato? ¿Cómo se regirá la nueva relación? ¿Y cómo capturará la empresa el valor de su asociación? Si vale la pena hacer la asociación, usted —y la gerencia— deben asegurarse de que la apuesta dará sus frutos.

Ben Gomes-Casseres se especializa en estrategia de alianza a Escuela Internacional de Negocios Brandeis. Puede ser contactado en [email protected]. Actualmente está escribiendo un libro sobre alianzas para Harvard Business Press.


Escrito por
Benjamin Gomes-Casseres



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