Gestión de riesgos en México

Sí, las barreras comerciales están cayendo. Pero no esperes un viaje libre en el nuevo mercado abierto de México.

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Según los comerciantes libres, las empresas estadounidenses deberían subirse al tren mexicano. Piense en los costos laborales innegablemente bajos de México, dicen los expertos, o en los 90 millones de consumidores ansiosos por comprar computadoras, automóviles y ropa estadounidenses. Cuente las puntuaciones de las industrias mexicanas privatizadas en los últimos cinco años, que ofrecen una variedad de nuevas posibilidades de inversión. Y, lo más importante de todo, recuerda el Tratado de Libre Comercio de América del Norte. A pesar de la oposición en Estados Unidos y Canadá, es probable que los tres países firmen el TLCAN en 1994, lo que bloqueará las amplias reformas económicas de México.

Si bien esta evaluación entusiasta es cierta, su tono go-go puede ser engañoso. Cualquier empresa que esté considerando mudarse a México debe equilibrar los riesgos y las recompensas, basándose en los resultados a largo plazo, no en la retórica del libre comercio más reciente. Para empezar, un acuerdo de libre comercio en papel no solucionará los problemas de un país en desarrollo. Con o sin el TLCAN, México seguirá estando plagado de carreteras llenos de batir, corrupción corriente, desastres ambientales y una historia de profunda participación estatal en la economía.

Con o sin el TLCAN, la economía mexicana seguirá plagada de una historia de control estatal.

Es de suponer que los acuerdos paralelos del TLCAN que cubren cuestiones ambientales y laborales, así como los aumentos repentinos de las importaciones, deberían comprometer a México, Estados Unidos y Canadá a compartir estándares que sean humanos y económicamente justos. Sin embargo, los problemas existentes en México no son los únicos desafíos para hacer negocios allí. De hecho, el libre comercio y la revisión económica mexicana que hizo posible el TLCAN presentan los riesgos más formidables. Las empresas que han operado con éxito en México durante años, por no hablar de las que aún no han dado el paso, ya se enfrentan a un nuevo panorama empresarial.

Considere, por ejemplo, los desafíos de vender a un mercado anteriormente bloqueado por tarifas elevadas. El arancel promedio de importación de México ha caído al 10%%, por debajo de 29% en 1985. Con el advenimiento de la nueva competencia extranjera, muchas empresas mexicanas han quebrado recientemente. Sin embargo, las empresas extranjeras que se precipitan al mercado mexicano se enfrentarán, por primera vez, a toda la fuerza competitiva de las corporaciones más grandes y exitosas de México. Aunque los aranceles más bajos abren interesantes oportunidades de venta e inversión, estos movimientos de libre comercio también cambian las reglas del juego. Las empresas estadounidenses también pueden fundarse cuando se enfrentan a la nueva competencia mexicana y asiática.

En la década de 1990, gestionar tanto los viejos riesgos de un país en desarrollo como las nuevas incertidumbres de un mercado abierto serán esenciales para el éxito en México. Obviamente, no hay un conjunto de pautas que se ajuste a la situación de todas las empresas estadounidenses. Pero los planificadores de negocios pueden empezar por mirar a aquellos con operaciones mexicanas ya implementadas, como Ford, Wal-Mart y Kentucky Fried Chicken. Estas compañías han desarrollado una variedad de soluciones para resistirnos a los cambios en la economía mexicana. Y al confiar en este conjunto de experiencia, los gerentes pueden empezar a evaluar si los riesgos valen la pena.

Salarios bajos con costos ocultos

Las empresas estadounidenses, en particular los fabricantes de automóviles, se han sentido atraídas por México durante décadas. Ford estableció la primera planta de ensamblaje en México en 1925, con General Motors y Chrysler a la cabeza 10 y 15 años después, respectivamente. Desde la década de 1960, los bajos salarios que se encuentran en maquiladoras—fábricas cercanas a la frontera de Estados Unidos que utilizan mano de obra mexicana para ensamblar productos para la exportación— han sido un gran atractivo. Solo GM posee 48 maquilas, que emplean a 50.000 trabajadores mexicanos.

Una maquila de propiedad estadounidense puede llevar los componentes y equipos estadounidenses a México libres de impuestos; y los aranceles estadounidenses se calculan solo sobre el valor agregado mexicano (principalmente mano de obra) antes de reexportarlos a los Estados Unidos. A cambio, las maquiladoras solo pueden vender una pequeña parte de lo que producen en México, dejando protegidas las industrias nacionales. Hoy hay más de 2.000 maquiladoras, que representan unas 45% de las exportaciones de México a los Estados Unidos.

La compensación manufacturera en México es actualmente de alrededor del 14%% de los niveles de EE. UU. y probablemente aumentará a unos 20% para finales de la década. Con esta proporción de cinco a uno, México sigue ofreciendo importantes ventajas en cuanto al costo de la mano de obra. De hecho, durante los últimos diez años, la empresa bien administrada promedio en México fue aproximadamente el doble de rentabilidad de las ventas que su contraparte en los Estados Unidos.

Luego está la ventaja de calidad. Los Tres Grandes poseen otras instalaciones de fabricación además de las maquilas para servir al mercado mexicano. Ford, GM y Chrysler han descubierto que la calidad de sus mejores plantas mexicanas es igual o mejor que la calidad de muchas plantas estadounidenses. Por razones obvias, los trabajadores de estas plantas automotrices son concienzudos y prestan atención a los detalles: se les paga mucho más que a los empleados de la maquila. Es más, en un país con un alto desempleo, tienen empleos estables. Donald Hilty, economista corporativo de Chrysler, señala que la calidad del acabado interior de los convertibles Chrysler producidos en México es superior a la de Estados Unidos. Mientras tanto, Volkswagen, Nissan y Mercedes se han unido a los Tres Grandes de Estados Unidos en ambiciosos programas de expansión que aprovechan esta fuerza laboral orientada a la calidad.

Sin embargo, establecer y mantener operaciones de producción en México puede ser inesperadamente difícil. Dado el reciente pasado proteccionista de México, las compañías automotrices estadounidenses en México han aprendido a vivir con un complejo conjunto de regulaciones. Sin embargo, casi todas estas regulaciones se eliminarán gradualmente durante los próximos diez años si se ratifica el TLCAN, incluidas las que permitieron a los fabricantes extranjeros capitalizar la mano de obra barata de las maquiladoras. Además, estos mismos fabricantes de automóviles se han involucrado cada vez más en compensar las deficiencias del sector público mexicano.

Las empresas que requieren una fuerza laboral confiable e intransitoria, por ejemplo, pueden encontrar necesario proporcionar a sus empleados mexicanos mejores carreteras, escuelas, atención médica, vivienda y cuidado infantil. Algunos comentaristas estadounidenses han pedido gravar a las maquiladoras para recaudar fondos para la vivienda local y la limpieza del medio ambiente. Con la creciente atención de los medios de comunicación a ejemplos extremos como los desechos tóxicos que contaminan las calles de México colonias—los barrios de chabolas ilegales donde viven muchos trabajadores de la maquila— los costos de hacer negocios en México no permanecerán ocultos por mucho tiempo.

Tomemos el tema de la vivienda adecuada para los trabajadores de las fábricas. Hay muy pocas viviendas disponibles en México debido a la escasez de capital del país, por lo que algunas empresas han creado sus propias soluciones. Ford y el gobierno estatal de Sonora, por ejemplo, se involucraron en la vivienda cuando la empresa estadounidense expandió su nueva planta no maquiladora en Hermosillo en 1987. Ubicada cerca del puerto de Guaymas, en la costa oeste, para que las transmisiones pudieran importarse fácilmente de Japón, la planta automotriz fue un gran éxito, tanto económica como políticamente. Sin embargo, los gerentes locales descubrieron que simplemente no había suficientes personas viviendo en esta área agrícola para dotar de personal a la planta a medida que crecía, a pesar de que había una grave escasez de empleo en toda Sonora. En una asociación público-privada efectiva, el gobierno de Sonora construyó nuevas viviendas cerca de la planta de Hermosillo, mientras que Ford contrató trabajadores de todo el estado con la promesa de un empleo, junto con la oportunidad de convertir el alquiler en capital como recompensa por el empleo a largo plazo.

La asociación de Ford con el gobierno de Sonora apunta a otro problema que afecta a muchos fabricantes en México: la alta rotación. En 1988, mientras uno de nosotros supervisaba las operaciones de dos maquilas de montaje electrónico propiedad de Nytronics, el rendimiento de la planta fue excelente. Sin embargo, aunque los costos salariales y de prestaciones totales solo eran de unos$ 1,25 por hora por trabajador, la rotación mensual fue de 10% (en comparación con 1% en la planta de Hartford, Connecticut, de la empresa). Por lo general, los empleados venían del centro de México para trabajar en una de estas maquiladoras durante seis meses, ahorrar algo de dinero y luego regresar a sus hogares mexicanos o cruzar la frontera hacia los Estados Unidos. Con una rotación tan alta, la planta a menudo no tenía todo el personal.

Por lo tanto, para atraer a nuevos trabajadores para reemplazar a los que se van, instalamos una línea de autobuses junto a la planta principal para recoger a los trabajadores por la mañana cerca de sus hogares y devolverlos por la noche. Este beneficio no eliminó el rotación, pero mantuvo a la planta constantemente dotada de personal.

Claramente, los programas de capacitación en las plantas estadounidenses de Nytronics no fueron diseñados para hacer frente a una rotación laboral anual de más de 100%. Dado que se necesitaron varios meses de capacitación formal y en el trabajo para los nuevos trabajadores de ensamblaje, los costos de capacitación en la planta mexicana fueron muy elevados. Pero a veces los programas de formación costosos pueden ayudar a reducir la tasa de rotación. Cuando Ford abrió su planta de Hermosillo, llevó a cabo un amplio programa de formación de calidad con nuevos empleados, con la esperanza de cambiar la alta rotación habitual y la insatisfacción de los trabajadores que se encuentran en las maquilas con salarios más bajos. Dado que la planta de Hermosillo está calificada como una de las mejores plantas de automóviles de América del Norte, el programa de capacitación de Ford ha dado sus frutos.

En cuanto a la formación y contratación de gerentes locales capaces, el hecho es que no hay muchos. En el pasado, las principales empresas de México e inversores extranjeros han empleado a un pequeño grupo de profesionales de primer nivel. Pero la mayoría de estos gerentes mexicanos maduraron sin el beneficio de una formación formal en maquiladoras o plantas domésticas, y muchos de ellos se volvieron complacientes durante los años del proteccionismo gubernamental.

Los pocos gerentes locales que han demostrado su eficacia ahora tienen oportunidades mucho más amplias en una economía en modernización que sus homólogos estadounidenses. Debido a la escasez de ejecutivos mexicanos, otras empresas pronto intentarán cortejar a empleados valiosos con aumentos salariales sustanciales. Rick D’Angelo, ex director regional de finanzas de Kentucky Fried Chicken, confirma que en KFC, retener a ejecutivos mexicanos a veces requiere pagarles salarios más altos que sus homólogos estadounidenses.

Además, los gerentes competentes suelen exigir puestos y asignaciones más prestigiosos en los Estados Unidos y en otros lugares. Chrysler ha nombrado recientemente a Carlos Lobo vicepresidente corporativo, así como presidente y director general de Chrysler de México; otros gerentes mexicanos han sido asignados a los departamentos de análisis financiero y planificación de productos en Detroit.

Incluso si los costos de contratación y capacitación son altos, los gerentes locales competentes son cruciales para hacer negocios exitosamente en México. Estas son las personas que tienen los contactos personales adecuados para manejar los conflictos políticos locales y el ingenio para resolver los problemas laborales, incluida la alta rotación de personal y la baja moral.

Los riesgos de un nuevo mercado abierto

A pesar de los éxitos manufactureros en el pasado, la aprobación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte no garantizará que las empresas estadounidenses y canadienses con maquiladoras estén perfectamente posicionadas para el futuro. La mayoría de estas fábricas han operado en un entorno artificial que desaparecerá en gran medida en la década de 1990, especialmente cuando se suscribe un acuerdo de libre comercio. Por lo general, estas empresas han sido protegidas de los poderosos sindicatos mexicanos y, por lo tanto, de las demandas de aumentar los salarios de la industria. Y aún no han competido con empresas mexicanas exitosas ni en un mercado norteamericano totalmente abierto.

Dado el dominio de décadas de las empresas estatales mexicanas, un pequeño número de grandes empresas todavía ejercen un poder enorme. Las 25 empresas más grandes representan 47% del producto interno bruto de México, en comparación con solo 4,3% para grandes corporaciones de Estados Unidos. De hecho, estas empresas mexicanas poseen un porcentaje del PIB mayor que el keiretsu de Japón. Vitro y Teléfonos de México (Telmex) tienen hasta 90% de los mercados del vidrio y las telecomunicaciones, respectivamente; Hylsa y Altos Hornos controlan el acero; La Moderna y Cigatem dominan el tabaco; y Cementos Mexicanos (Cemex) y Apasco controlan el cemento. Incluso para la humilde patata frita, Bimbo y Sabritas comparten 75% del mercado.

El presidente Carlos Salinas de Gortari tiene prioridades más apremiantes que preocuparse por la concentración industrial mexicana; el objetivo principal de su administración es alentar a las empresas que puedan competir con empresas estadounidenses y asiáticas. (Véase el inserto «Breve historia de la economía mexicana»). De hecho, estas grandes empresas son las empresas mexicanas mejor situadas para modernizar, invertir y construir instalaciones de clase mundial. Pero esta situación podría plantear dificultades para las empresas extranjeras, especialmente las más pequeñas, que buscan penetrar en los mercados mexicanos.

Hasta hace poco, las maquilas extranjeras no podían vender sus productos ensamblados en México. Con el advenimiento del libre comercio, esas restricciones se están levantando; pero las condiciones que mantuvieron bajos los costos laborales y hicieron que las operaciones tuvieran éxito también están cambiando. Una vez que las empresas extranjeras que poseen maquilas comiencen a vender en México o a actuar como proveedores locales para las operaciones mexicanas, ya no estarán protegidas de los fabricantes japoneses y alemanes ni de los recién llegados de China, Tailandia y Malasia, que son ferozmente competitivos. Los gerentes de maquila deben planificar los desafíos de un mercado abierto, o sus operaciones se volverán tan poco competitivas como las de algunas empresas mexicanas.

Por ejemplo, las empresas jugueteras mexicanas, que una vez promediaron 30% márgenes de beneficio detrás de un 40%% aranceles a las importaciones, ahora se enfrentan a una dura competencia extranjera. En 1990, el arancel se había reducido a la mitad y 80 de los 265 miembros de la asociación mexicana de la industria del juguete desaparecieron en un año. Plásticos Iga, un importante fabricante de juguetes de marca extranjera bajo licencia, se reduyó de 2.100 a 900 empleados en sus esfuerzos constantes por ser competitivos.

O considere la industria de la confección, en la que los salarios bajos deberían dar a las empresas mexicanas la ventaja competitiva. En el pasado, el gobierno mexicano protegía a los productores de prendas de vestir de las importaciones extranjeras con la esperanza de construir una industria nacional agresiva. Pero esta estrategia de sustitución de importaciones ha resultado contraproducente: debido a que las empresas mexicanas de ropa se acostumbraron a los aranceles elevados, los fabricantes locales producen ahora de manera antieconómica en un momento en que los consumidores mexicanos prefieren prendas más baratas y de mayor calidad de los Estados Unidos. La ropa extranjera desordena los mercados del centro de la Ciudad de México, mientras que en la cercana Puebla, las plantas textiles domésticas permanecen inactivas o cerradas para siempre.

Del mismo modo, las filiales estadounidenses que alguna vez producían para los mercados mexicanos se enfrentan ahora a la competencia de importación de otras empresas extranjeras. La protección histórica proporcionada por el gobierno federal mexicano está desapareciendo, junto con las peores ineficiencias. Sin embargo, a pesar de la apertura de mercados que alguna vez se protegieron, las empresas estadounidenses deben vigilar la política de importación de su propio gobierno. A pesar de que los negociadores estaban firmando las disposiciones finales del TLCAN, los funcionarios comerciales estadounidenses estaban investigando a los productores siderúrgmicos mexicanos por dumping, además de buscar límites a las exportaciones mexicanas de cemento. Un Tratado de Libre Comercio de América del Norte ratificado no revertir este tipo de medidas comerciales ni impedirá todas las futuras acciones proteccionistas de los gobiernos de Estados Unidos y México.

Noventa millones de consumidores, ¿o nueve?

Si bien establecer y mantener las operaciones manufactureras mexicanas durante los próximos años significa enfrentar los problemas actuales, vender en México está lleno de sus propios riesgos. Precisamente porque las industrias nacionales mexicanas estuvieron protegidas hasta finales de la década de 1980, las empresas extranjeras de productos de consumo pueden encontrar oportunidades de crecimiento más rápido en México que en cualquier otro mercado extranjero. Pero incluso a corto plazo, los planificadores de negocios deben tener en cuenta la marcada disparidad en los ingresos mexicanos y si los ingresos aumentarán lo suficientemente rápido como para sustentar un producto en particular.

Cerca de 10% de la población actual de México es rica, 45% son de clase media, y el resto es indudablemente pobre. Aunque los salarios están aumentando claramente, la clase media mexicana no tiene muchos ingresos disponibles. Y tras el colapso económico de principios de la década de 1980, muchos trabajadores mexicanos ganan ahora mucho menos que hace diez años.

Por supuesto, incluso 10% de 90 millones de habitantes puede constituir un mercado considerable. Aunque solo 9 millones de mexicanos tienen dinero listo para gastar en productos extranjeros, este mercado sigue siendo mayor que el de Hong Kong y Singapur juntos. Para satisfacer a estos consumidores ricos, varios minoristas extranjeros han reestructurado sus puntos de venta mexicanos. Sears, por ejemplo, ahora tiene grandes almacenes con suelos de mármol en los suburbios mexicanos que venden ropa de diseñador. Pero cuando se trata de largo plazo, sería prudente que las empresas planificaran plantas perennes como ropa y servicios o artículos duraderos como electrodomésticos: en otras palabras, productos que atraen tanto a la clase media en expansión de México como a sus ricos.

La prisa por modernizar la industria mexicana también ofrece oportunidades inmediatas para vender computadoras estadounidenses, equipos petroleros, equipos para minería y productos de acero especiales, por nombrar solo algunos de los bienes de capital que se demandan actualmente. Las exportaciones de mercancías de EE. UU. saltaron$ 12.000 millones en 1986 a$ 41 000 millones en 1992 y podría duplicarse fácilmente en un plazo de cinco años. Sin embargo, una vez que las empresas públicas y privadas mexicanas hayan reemplazado sus equipos y sistemas de información obsoletos, con diferencia la mayor parte de la mercancía extranjera comprada recientemente, el crecimiento de las exportaciones estadounidenses podría desacelerarse. E incluso si se ratifica el TLCAN en Estados Unidos y Canadá, la presión política en México podría dar lugar a la intervención del gobierno para reducir la pérdida de puestos de trabajo mexicanos (debido al aumento de la productividad manufacturera y la competencia de las importaciones) y a la disminución de las exportaciones de otros países.

De hecho, muchos empresarios siguen cuestionando cuán adecuadamente el sistema legal de México apoyará una economía de mercado o garantizará la seguridad de las empresas extranjeras. El gobierno de la Ciudad de México, por ejemplo, se negó a cumplir un contrato de 1990 para comprar sistemas de purificación de agua del empresario francés François Tesson. Después de satisfacer las demandas de dibujos detallados y especificaciones de la tecnología de purificación, que Tesson afirma revelan secretos comerciales que pueden transmitirse a los competidores locales, la Ciudad canceló el acuerdo.

El TLCAN incluye disposiciones que obligan a México a aplicar leyes antimonopolio y de propiedad intelectual al estilo estadounidense. Pero no está claro cómo estos mecanismos de solución de controversias pueden obligar a México a establecer procedimientos judiciales adecuados. Si bien el TLCAN proporciona a los inversores extranjeros acceso al arbitraje internacional para hacer valer sus derechos, la única sanción real contra la intransigencia mexicana ante un fallo políticamente inconveniente sería retener algunos beneficios comerciales.

Mover productos e información, o no

Dado el foco actual de los medios de comunicación sobre el TLCAN, la mayoría de los ejecutivos estadounidenses conocen las malas carreteras de México y los puertos obstruidos. Los problemas de infraestructura crean copias de seguridad en la frontera, donde las empresas de transferencia han sido a menudo conductos mal disfrazados para los sobornos. Cuando uno de nosotros supervisó dos maquilas de Nytronics en 1988, pagar a los agentes de transferencia mexicanos en la frontera para acelerar el despacho de aduanas era una necesidad cotidiana.

Aunque los costos de transporte han bajado alrededor de un 50%% desde la desregulación mexicana en 1989, las tarifas de flete siguen siendo tres veces superiores a las de los Estados Unidos. Para las empresas estadounidenses, estas elevadas tasas han frenado drásticamente la expansión de los envíos de acero y otros productos sensibles al peso a los Estados Unidos. Jim Chenoweth de Lone Star Technologies en Dallas, Texas, señala que a su empresa le gustaría importar acero de una fábrica mexicana. Pero en la actualidad la empresa no puede porque las carreteras son insuficientes y los ferrocarriles que sirven a las plantas mexicanas tienen un ancho de vía (la distancia entre los rieles) diferente al de los ferrocarriles estadounidenses.

Además, los sistemas de comunicaciones son deficientes. Las comunicaciones rutinarias con empresas mexicanas requieren un servicio de fax o entrega urgente, ya que las cartas de los Estados Unidos pueden tardar semanas en llegar. El servicio telefónico, aunque está mejorando, es inadecuado y costoso. Telmex no ofrece descuentos para 800 líneas y las empresas pueden experimentar grandes retrasos en la adquisición de líneas dedicadas para comunicaciones informáticas y máquinas de fax. Kentucky Fried Chicken, por ejemplo, no ha podido operar el avanzado sistema de distribución de la compañía en México porque el sistema requiere líneas telefónicas confiables para transferir información sobre las ventas de las tiendas individuales a la sede de KFC.

O piense en fabricantes de automóviles que dependen de la entrega puntual de piezas y ensamblajes. General Motors utiliza tanto las comunicaciones por satélite como las líneas arrendadas para minimizar sus dificultades actuales. Sin embargo, una pequeña operación manufacturera que no se encuentra a lo largo de la frontera entre Estados Unidos y México enfrentará considerables barreras de comunicación. Y estos problemas no se limitan a las empresas extranjeras. Los ejecutivos de Sabritas estaban tan frustrados por su incapacidad para recopilar información de sus centros de distribución que invirtieron en su propio y costoso sistema de comunicaciones por satélite.

Debido a los problemas de comunicaciones y transporte de México, los canales minoristas fragmentados crean otro conjunto de desafíos. Tanto como 80% de la venta minorista mexicana se realiza a través de vendedores ambulantes y otros medios informales. Por ejemplo, Grupo Gigante, uno de los mayores minoristas mexicanos, no vende equipos de música porque no puede competir con los empresarios de las aceras. A su vez, Sony solo vende a mayoristas que suministran productos a las personas que venden en la calle.

Marcelo Rivero, gerente general de las operaciones mexicanas de KFC, dice que los malos sistemas de distribución se vuelven aún más problemáticos para los restaurantes de comida rápida fuera de las áreas metropolitanas de México. Los materiales de embalaje son mucho más caros, por ejemplo, debido a las elevadas tarifas de flete y al servicio poco fiable. KFC ha descubierto que algunos costos de productos en general son más altos fuera de las ciudades mexicanas que en las áreas equivalentes de los Estados Unidos. Para compensarlo, KFC ha establecido un centro de distribución central en el norte de la Ciudad de México, que será administrado por Pepsi Food Services (parte de la compañía madre de KFC, PepsiCo).

La comercialización directa de empresas como Lands’ End o Amway ha resultado ser igualmente problemática. En Estados Unidos, Amway confía en la entrega a domicilio a distribuidores individuales. Al expandirse a México, descubrió que los transportistas locales no podían ofrecer un servicio adecuado. Posteriormente, Amway estableció centros de distribución regionales y trabajó con Estafeta, una empresa mexicana de entrega urgente, para desarrollar un sistema aceptable.

De hecho, las empresas en México no necesitan lograr una rentabilidad equivalente a la de las operaciones minoristas estadounidenses, siempre y cuando inviertan en mejorar los estándares mexicanos y burlar a los vendedores de aceras y comerciantes negros. Wal-Mart ha unido fuerzas con Cifra, un importante minorista mexicano, para abrir una cadena de clubes de almacenes de descuento y supermercados. Combinando los métodos estadounidenses y el conocimiento local del sistema legal mexicano, estos clubes ofrecen a los comerciantes y consumidores más pequeños un mejor valor con menos esfuerzo. Los compradores del enorme Club Aurrerá, por ejemplo, disfrutan de precios más bajos y una calidad fiable. Más importante aún, dado que el club no está ubicado en el congestionado mercado central de la Ciudad de México, no tienen que dar propina a la policía del centro ni a los empleados de estacionamiento autodesignados.

Búsqueda de socios y proveedores locales

Para los planificadores de negocios extranjeros, México presenta no solo una plataforma de fabricación barata y un nuevo mercado go-go, sino también un entorno empresarial culturalmente distinto. Así como la contratación de gerentes locales puede constituir una base importante de experiencia cultural, encontrar un socio local exitoso puede proporcionar acceso a redes de distribución establecidas y construir las relaciones políticas y personales que pueden hacer o deshacer una empresa en México. De hecho, una alianza con un socio mexicano probado es una de las mejores formas para que una empresa estadounidense gestione los riesgos inevitables.

Grupo Gigante, por ejemplo, ha estado operando tiendas Radio Shack adjuntas a sus supermercados, lo que le da a Tandy un socio local en México con conocimiento directo de las necesidades específicas de los consumidores. En 1992, Tandy formó una empresa conjunta para añadir 50 tiendas Radio Shack a las 24 ya operadas por Gigante. En otros lugares, Philip Morris distribuirá cigarrillos Marlboro a través de Grupo Carso, y Coors ha comprado una participación en una cervecera mexicana, Femsa.

O considere Nabisco Foods, que inicialmente autorizó las marcas Ritz y Premium a Grupo Gamesa, un importante productor mexicano de bocadillos y otros productos alimenticios. Tras la adquisición de Gamesa por parte de PepsiCo en 1990, Nabisco volvió a adquirir sus derechos de marca a cambio de renunciar a un puesto minoritario en Gamesa. Basándose en el conocimiento que adquirió de la alianza original, Nabisco está estableciendo sus propias plantas en México, mientras que PepsiCo lucha por integrar a Gamesa en sus operaciones mexicanas.

Para aquellos que no tienen un socio mexicano potencial o el capital para construir su propia red de distribución, asociarse con una empresa estadounidense ya establecida en México también puede funcionar bien. Por ejemplo, Crisoba Productos Consumidor, propiedad de Scott Paper e inversores mexicanos, distribuye Glad Bags for First Brands y tampones para Tambrands. Y aunque Clorox fabrica lejía líquida y otros productos en México, se distribuye a través de Colgate-Palmolive.

Sin embargo, el abastecimiento directo de los fabricantes mexicanos no es tan fácil, especialmente para productos complejos como automóviles y equipos eléctricos. Las empresas extranjeras que manejan sus propias maquilas o plantas de fabricación exitosas no encontrarán necesariamente niveles equivalentes de calidad en las fuentes mexicanas. Por esa razón, muchos recurren a los grandes productores mexicanos de materias primas básicas; estas compañías son claramente la apuesta más segura (si no la más barata). Vitro en productos de vidrio, Cemex en cemento y otros productos de acero y autopartes conocen los caprichos del sistema legal mexicano. También comprenden la necesidad de ser proveedores confiables y socios de joint venture, y las posibilidades lucrativas que se pueden obtener de tales alianzas. Vitro y Corning, por ejemplo, han formado una de las asociaciones más ambiciosas, combinando sus negocios mundiales de artículos para el hogar de consumo.

Encontrar proveedores confiables es un problema particular para los Tres Grandes de Estados Unidos, ya que el gobierno mexicano exige ahora que los fabricantes de automóviles extranjeros con operaciones de fabricación en el país abastecan localmente. Al igual que con sus plantas estadounidenses, una empresa como General Motors no solo debe aumentar la productividad sino también reducir los costos de abastecimiento de productos básicos en sus plantas mexicanas. Sin embargo, a pesar de los problemas de productividad de muchas fuentes mexicanas más pequeñas, GM está trabajando con estos proveedores para aumentar su competitividad. Los ingenieros de GM han actuado como consultores en las plantas de fabricación de 44 proveedores mexicanos, entre ellos Central d’Industrias y Femsa, así como en las filiales mexicanas de empresas estadounidenses como Gates Rubber. Su trabajo ha producido un excelente aumento de la productividad, ha reducido los inventarios y ha mejorado los plazos de producción.

Independientemente de que el Tratado de Libre Comercio de América del Norte se convierta o no en realidad, esas oportunidades de trabajar con proveedores y socios competitivos sin duda crecerán. Y si bien el TLCAN no es una cura para los males políticos y sociales existentes en México, su ratificación por los tres países garantizará una liberalización sustancial de los derechos de propiedad intelectual, la inversión extranjera y el acceso a los mercados.

Sin embargo, antes de que las empresas estadounidenses o canadienses se apresuren hacia donde está la acción de libre comercio, los gerentes deberían probar algunas comparaciones globales. Por ejemplo, ¿son los suburbios de la Ciudad de México, a diferencia de los de Bangkok o Pekín, los más prácticos para abrir franquicias de comida rápida o tiendas minoristas? ¿Es una fábrica mexicana realmente el lugar más rentable, a largo plazo, para producir componentes informáticos o prendas de vestir para exportación? ¿Es un proveedor mexicano una mejor fuente de transmisiones para automóviles que una empresa de Japón o Corea?

Las respuestas a estas preguntas pueden variar según el tamaño y el negocio principal de una empresa en particular. Para aquellos en un negocio que tiene poca o ninguna competencia mexicana autóctona, como varias industrias y servicios de alta tecnología, las perspectivas son buenas. Para aquellos que pueden formar una alianza con una empresa mexicana exitosa o con un socio extranjero, aún mejor. Pero para las pequeñas empresas que han dependido de las maquilas para su montaje barato, o para los inversores nerviosos que consideran que el clima fiscal actual de México es demasiado inestable, los riesgos pueden superar los beneficios.