Gestión de recursos humanos

En el aeropuerto de Dallas, el otro día vi a muchos hombres altos, bien vestidos e impresionantes con sombreros de vaquero grandes e inmaculados. Mientras caminaba con uno de esos sombreros, noté que dos hombres de mediana edad, quemados por el sol en jeans azules descoloridos estaban cerca. Miraron al mismo compañero, lo miraron hacia arriba y hacia abajo, y luego se dijo que había […] en voz baja.
Gestión de recursos humanos

En el aeropuerto de Dallas el otro día vi a muchos hombres altos, bien vestidos y de aspecto impresionante que llevaban sombreros grandes e inmaculados de vaquero Stetson. Mientras caminaba junto a uno de esos sombreros, noté a dos hombres de mediana edad quemados por el sol en jeans azules descoloridos parados cerca. Miraron al mismo tipo, lo miraron de arriba abajo, y luego uno le dijo en voz baja al otro: «Sombrero grande, nada de ganado».

Lo mismo puede decirse de los esfuerzos masivos para mejorar la gestión de las personas en la industria estadounidense. Desde la Segunda Guerra Mundial, llamándola «relaciones humanas», «gestión de personal», «relaciones laborales» y ahora «gestión de recursos humanos», las empresas han gastado millones para hacer que los empleados sean productivos, leales y motivados.

En primer lugar, los académicos, con las mentes abiertas por los experimentos de Hawthorne, lideraron el movimiento para gestionar eficazmente a las personas. Ahora, consultores entusiastas y entusiastas expertos del personal lo nutren. Fortune escribe que los directores de personal son los «nuevos héroes corporativos». Los estantes de las bibliotecas se desbordan con libros de gestión de personas, y cada año aparecen cien nuevos. Se están realizando doscientos intentos documentados para mejorar la calidad de la vida laboral (CVL), y tres instituciones conocidas a nivel nacional tienen estatutos para mejorar la productividad y la CVL.

Desde Hawthorne, las sucesivas oleadas de soluciones y programas para problemas de personas han lavado y derrumbado la industria. En cierta desesperación, los gerentes han invertido constantemente en capacitación de supervisión, comportamiento organizacional, comportamiento interpersonal, grupos T, capacitación de sensibilidad, encuestas de actitud de los empleados, enriquecimiento laboral, beneficios flexibles y beneficios complementarios ampliados: pensiones más grandes, seguros subsidiados, más vacaciones, más cortas días laborables, semanas de cuatro días y paquetes de comunicaciones enlatados, y ahora las empresas están intentando revivir la «ética del trabajo» con los departamentos de recursos humanos. Grandes programas, pero ¿dónde están las recompendas?

No en productividad. Las cifras recientes muestran un descenso de la productividad de los empleados en los Estados Unidos.

No en ausencia de huelgas.

No en relaciones laborales amistosas generalizadas.

No se encuentra en la posición estratégica de muchas industrias estadounidenses en la competencia internacional.

No en ausencia de intervención del gobierno, como las regulaciones OSHA y EEO.

No en la confianza, el apoyo y la credibilidad del público en nuestro sistema empresarial o en las grandes corporaciones.

No en la imagen de los directivos como un grupo benigno y de confianza en nuestra sociedad.

No en ausencia de hostilidad o guerra de clases.

No en la aceptación entusiasta por parte de los empleados de nuevas tecnologías, maquinaria o equipos en fábricas, oficinas despojadas ni en aumentos de eficiencia en las industrias de servicios en constante expansión.

¡Sombrero grande, nada de ganado!

La gestión de los recursos humanos parece ser principalmente buenas intenciones y silbar en la oscuridad o evitar la sindicalización. Y los resultados de la década de 1970 sugieren que tal vez ni siquiera nos mantengamos solos. La mala gestión de la fuerza laboral en este país está perjudicando a la nación y a nuestro nivel de vida. Nos está haciendo poco competitivos con los japoneses y otros asiáticos, los alemanes occidentales, los suizos y muchos otros.

No quiero exagerar los aspectos sombríos de esta imagen. Un puñado de empresas grandes (y ciertamente muchas medianas y pequeñas) parecen haber convertido sus fuerzas de trabajo en activos competitivos. Y seguramente se ha producido un progreso modesto en casi todas partes. En su mayor parte, las maquiladoras son cosa del pasado. Los lugares de trabajo están mejor iluminados y ventilados y, por lo general, son más seguros que en el pasado. El ambiente en el trabajo es menos fríamente formal y la toma de decisiones es más participativa. Los gerentes son más conscientes de los sentimientos y las relaciones y hacen menos demandas directas a los empleados. Menos «toros del bosque» cobran por oficinas y fábricas. El personal es más profesional, más empresas han establecido claramente los procedimientos de quejas y las publicaciones de la casa explican regularmente cómo y por qué las empresas se están administrando para beneficio de sus empleados.

Algunos argumentarán que hemos estado haciendo muchas de las cosas correctas y que son factores sociales como la «ética laboral en declive», la «nueva generación» y la «nueva sociología» los que están erosionando los esfuerzos de la gerencia. En cualquier caso, en la mayoría de las empresas los resultados de una gestión inteligente de las personas son simplemente más comodidad, más relajación, más libertad de presión, más seguridad, más beneficios y salarios más altos, no más productividad y lealtad.

¿Qué ha salido mal? ¿Por qué tan pocas empresas utilizan realmente el arma competitiva más grande de todas: los poderosos recursos de personas motivadas, enérgicas, cooperativas y confiadas?

Pocos directivos necesitan convencerse de la importancia de las personas. Todos los gerentes con los que he hablado dicen: «Las personas son nuestro mayor activo». Pero también informan: «No sabemos cómo motivarlos». «La gente es cada vez más difícil de manejar». «Los departamentos de personal no nos dan el liderazgo que necesitamos». «Estamos aguantando ahí tratando de arreglárselas».

¿Qué ha estado mal?

Los directivos han tenido dificultades para gestionar los recursos humanos por cuatro razones:

1. Lograr la cooperación, la energía y el compromiso sinceros de un gran número de empleados es difícil, por lo que los gerentes suelen ser poco realistas en sus esperanzas.1

2. Los conceptos relativos a la gestión de un gran número de personas suelen transmitir mensajes contradictorios a los directivos.

3. Los problemas críticos en la gestión corporativa del personal, como el lugar de la gestión de recursos humanos (HRM) en la toma de decisiones corporativas, el papel del personal y la falta de conocimientos técnicos suficientes en la gestión de recursos humanos a los niveles superiores de dirección, siguen sin resolverse en gran medida.

4. Algunas suposiciones de la gerencia relativas a la gestión de recursos humanos socavan los esfuerzos de muchos gerentes, sin importar cuán bien intencionados sean.

Lograr el compromiso de

Captar la lealtad de cientos o miles de personas en una empresa comercial para que dirijan sus energías hacia los objetivos de la empresa es enormemente difícil. Los objetivos de la corporación son a largo plazo y de naturaleza general: ganancias y crecimiento. Pero los empleados suelen centrarse en horizontes temporales cortos para satisfacer sus necesidades de salarios, salarios, condiciones laborales, trato justo y ascensos. No es fácil establecer una conexión entre estos conjuntos de objetivos.

Las relaciones efectivas entre individuos y empresas se basan en la confianza de los empleados de que los objetivos están conectados. Pero desarrollar la confianza a menudo requiere superar años de mala experiencia y la creencia de muchos empleados de que las empresas explotan a las personas. De cada 100 empleados, 5 o 10 se habrán sentido decepcionados o quemados por alguna experiencia relacionada con el trabajo, que puede haber estado fuera del control de la empresa. Su posterior alienación puede subvertir los esfuerzos de los gerentes y oficiales de personal por levantar la moral.

Dado que trabajar en una operación social e industrial requiere que las personas renuncien a muchas libertades y que los grupos que actúan colectivamente juegan con esa pérdida de libertad para mejorar sus propios intereses a corto plazo, no debería sorprender que la fuerza laboral no esté comprometida.

Visto de esta manera, la lucha por una fuerza laboral motivada es una batalla cuesta arriba. Es un idealismo optimista pensar que cada empleado se va a encender y rendir con 100% dedicación a una empresa y sus objetivos. Los intereses económicos a corto plazo están en claro conflicto. Los empleados consideran que su parte del pastel se reduce para ofrecer mayores beneficios a los propietarios. Además, factores políticos como los Raiders de Nader y el ala antigrandes empresas del partido demócrata explotan la desconfianza de los empleados hacia las empresas, la corporación y los gerentes, a quienes los empleados suelen considerar que están por sí mismos y se ponen del lado de sus jefes corporativos en contra del empleado.

La gente se resiente instintivamente a las fuerzas que las administran y controlan: las grandes empresas, los directores, el establecimiento industrial, el jefe, el jefe del jefe. Las semillas antisistema sembradas a finales de los años 60 y principios de los 70 están dando sus frutos, y más empleados que nunca están dispuestos a someterse por completo a una organización o a la disciplina de un oficio, profesión o equipo.

Dados estos obstáculos a la colaboración, que la cooperación se produzca dentro del mundo corporativo es milagrosa.

Conflictos teóricos

Los gerentes utilizan muchas técnicas organizativas diferentes para lograr la colaboración y la productividad. Los investigadores pueden atribuir gran mérito por la multitud de conceptos y herramientas disponibles. Sin embargo, también deben aceptar la responsabilidad por el hecho de que sus diferentes disciplinas a menudo entran en conflicto y funcionan con propósitos cruzados.

Por ejemplo, en la mayoría de las empresas, los gerentes emplean cuatro disciplinas diferentes para mejorar el desempeño y las relaciones de los empleados: relaciones humanas, relaciones laborales, administración de personal e ingeniería industrial. Dado que las relaciones humanas en sí incluyen al menos tres escuelas principales, seis conjuntos de ideas y conceptos bastante distintos pueden funcionar en la misma organización al mismo tiempo.

1. Relaciones humanas.

Las teorías del comportamiento grupal tratan de la interacción social y las relaciones interpersonales a través de herramientas tales como las teorías X e Y y el entrenamiento de sensibilidad. El precepto de la escuela es que, debido a que el comportamiento del grupo es fundamental para la colaboración y el éxito, los grupos deben otorgar autoridad y control hacia arriba.

El comportamiento individual escuela de relaciones humanas se centra en la psicología individual, el liderazgo, el poder, la autoridad, la responsabilidad y el subconsciente. Su principal preocupación son los sentimientos e impulsos del individuo y cómo afectan al lugar de trabajo.

Desarrollo organizacional va más allá y se centra en la necesidad de que las personas razonen juntas sobre sus dificultades comunes. Su creencia fundamental es que los empleados a menudo pueden gestionarse por sí mismos mejor que los gerentes.

2. Relaciones laborales.

Las leyes laborales, las políticas públicas, la economía de los salarios y los costos, la demografía y la gestión de la mano de obra, la negociación colectiva, la administración de contratos y las quejas están bajo el ámbito de las relaciones laborales. Considera que la política a nivel de planta, corporación, sindicato, estado y nacional, junto con las leyes laborales, son claves para cualquier situación. Su postura suele ser contradictoria y dura: se apega a los términos del contrato, niega excepciones, evita precedentes y construye una posición poderosa para la negociación.

3. Gestión de personal.

Las actividades relacionadas con la gestión de un gran número de personas en conjunto, es decir, reclutarlas, seleccionarlas, capacitarlas, compensarlas y desarrollarlas, son competencia del personal. Esta disciplina sostiene que si las empresas realizan bien esas tareas, adquirirán un conjunto de empleados con motivos, hábitos y comportamientos apropiados. El personal sostiene que si los gerentes son coherentes y aplican políticas que inducen el comportamiento deseado, se producirá un buen clima.

4. Ingeniería industrial.

Esta escuela se centra en diseñar trabajos que se ajusten a las capacidades tecnológicas y humanas y controlar el rendimiento con estándares basados en estudios de ingeniería industrial. Sostiene que la eficiencia y la productividad son producto de recompensas económicas y de una supervisión dura y disciplinada.

Cada una de estas cuatro escuelas se centra en adquirir un grupo de empleados eficaz, leal y comprometido, pero de formas muy diferentes. Mi preocupación no es que surjan desacuerdos entre estos expertos o que tengan enfoques diferentes para el mismo problema. No creo que una escuela sea la correcta y la otra equivocada, que una sea mejor que otra, ni que se deba ignorar ninguna. Por el contrario, todas ofrecen ideas y herramientas que suelen ser muy efectivas, aunque quizás no cuando se usan al mismo tiempo.

El problema es un poco como tener un coche que tenga buenas ruedas, una carrocería brillante, un motor eficiente, frenos excelentes y un sistema hidráulico estupendo pero que no funciona o que nadie en la familia quiere conducir. Sombrero grande, sin ganado.

Cada escuela de pensamiento hace una contribución, una contribución vital, como las ruedas y el motor, pero todo el sistema pulsa y se funde y no produce suficientes trabajadores comprometidos, enérgicos y leales. Por lo general, las empresas no saben cómo reunir estos ingredientes en un sistema corporativo eficaz, ya que las cuatro escuelas ofrecen consejos contradictorios a los gerentes.

Parece que faltan dos cosas en los sistemas. Uno de ellos es un concepto unificador integral. Otro es un gerente general que puede mezclar y combinar eficazmente estos ingredientes necesarios. Desafortunadamente, esa persona es una raza rara.

Gestión corporativa de personal

El tercer conjunto de problemas que frenan el progreso hacia una mejor gestión de las personas tiene que ver con la estructura de las corporaciones, su tamaño, diversidad y asignación de autoridad.

A medida que las empresas crecen en tamaño y diversidad, aumenta la dificultad de gestionar las relaciones con los empleados. Con el tamaño vienen capas organizativas que eliminan eficazmente a los altos directivos del gran número de empleados en la base de la pirámide. Por necesidad, los procesos de comunicación, que se manejan a través de transmisiones en los medios de comunicación, órganos internos, discursos y cartas a los empleados, se vuelven más políticos y menos personales.

Cuando una empresa crece, la conexión entre el bienestar corporativo y las necesidades de divisiones y ubicaciones separadas puede romperse. En principio, la sede puede estar dispuesta a dejar que las divisiones se ocupen por su cuenta de la fuerza laboral local, pero al dejar que las divisiones tomen cursos diferentes, la corporación puede poner en peligro su posición negociadora con el sindicato. E incluso si la empresa no está sindicalizada, la oficina de personal podría temer que las demandas de bajo costo de una división puedan generar un sindicato, ser miope o dar a la empresa una mala reputación como lugar de trabajo.

Además, la Ley de Igualdad de Oportunidades en el Empleo ha aumentado enormemente la necesidad de que la sede tenga el control, sindical o no. Sin embargo, cada división tiene tareas y necesidades diferentes, habilidades y actitudes diferentes en su fuerza de trabajo. Es posible que la División A necesite una fuerza laboral especialmente rentable, mientras que la División B, donde la estrategia puede requerir una rápida rotación de productos, requiere que los empleados se adapten.

Ante estos conflictos potenciales, experimentar con nuevos enfoques se vuelve más arriesgado en organizaciones grandes que en pequeñas. Las decisiones se vuelven más sensibles, tienen sombras más largas y, comprensiblemente, los ejecutivos pueden volverse más cautelosos y posponer las cosas o pasar la pelota cuando pueden.

Estos problemas de tamaño y diversidad afectan a muchas grandes corporaciones en estos días. Sus efectos son perplejidad y conflicto en la sede, frustración e irritación en las divisiones y plantas, y una mezcla de políticas y prácticas de personal que no tienen un enfoque claro. Las políticas que oscilan desde el punto de vista corporativo al de división, sin que la responsabilidad recaiga en ninguno de los dos lugares, suelen ser ineficaces.

El tiempo es un enemigo

La gestión de recursos humanos se enfrenta a otro problema fundamental que pocas empresas han resuelto. Adquirir y desarrollar los talentos adecuados para el negocio a medida que cambia la estrategia, la tecnología y los productos requiere una planificación más astuta, inteligente y a largo plazo que cualquier otra empresa corporativa. Por lo general, las empresas pueden reemplazar o reconstruir tecnología, instalaciones físicas, productos, mercados o sistemas empresariales en un plazo de 3 a 5 años. Pero, ¿cuánto tiempo se tarda en cambiar las actitudes de l,000 empleados con una edad media, supongamos, de 40 años y con 10 años de antigüedad?

Es evidente que la dirección no puede despedir a la fuerza laboral y empezar de nuevo. Pero a menudo lleva años efectuar muchos cambios genuinos, y una mala decisión o una secuencia desafortunada de acontecimientos pueden deshacer esos años de lento progreso.

En contraste con la naturaleza de la tarea de gestión de recursos humanos, que es una función que requiere pensamiento a largo plazo, coherencia y poder de permanencia, las presiones a corto plazo, como los presupuestos y los planes anuales, obligan a reaccionar a corto plazo. Los gerentes exitosos rara vez se quedan inactivos el tiempo suficiente para ver cómo sus inversiones en gestión de recursos humanos dan sus frutos. Además, los sistemas de compensación de ejecutivos rara vez recompensan a un gestor por cinco años de inversión en políticas y actividades de gestión de recursos humanos.

La escasez de gerentes generales que sean tan capaces, confiados y experimentados en la gestión de un gran número de personas como lo son en producción, marketing, finanzas y control es otro problema en muchas empresas. Sin embargo, a pesar de su inexperiencia, los ejecutivos que llegan a la cima deben seleccionar e integrar los seis conceptos y disciplinas diferentes de relaciones humanas, administración de personal e ingeniería industrial. También deben gestionar los conflictos entre los intereses de la corporación en su conjunto, las diferentes divisiones y las plantas e instalaciones separadas.

¿Por qué tantos gerentes generales suelen carecer de estas habilidades? Hay varios factores que contribuyen a la dificultad.

La primera es que el trabajo del personal rara vez ha sido atractivo para los gerentes generales jóvenes y de rápido movimiento, que ven el campo como algo fuera de la corriente principal de la empresa. Además, ven al personal como una función del personal que es estrictamente consultiva, que carece de autoridad y poder, y que se ocupa de problemas problemáticos a pequeña escala. Un trabajo de personal rara vez es un puesto atractivo para un gerente que quiere dirigir algo de forma independiente. Debido a la naturaleza conflictiva, presionada y contradictoria del personal, las decisiones que toman los gerentes de personal son delicadas y engorrosas. Debido a que involucran a muchos otros gerentes, no solo consumen mucho tiempo sino que también suelen ser frustrantes.

Por estas razones, pocos gerentes sobresalientes se trasladan al personal, y los que están en él suelen tener problemas para salir. El detalle, el tiempo necesario para adquirir experiencia, el bajo estatus en la organización y la falta de una autoridad clara pueden absorber y abrumar a todos menos a los mejores en el campo.

Premisas de gestión cuestionables

Por último, algunos supuestos comunes, cuya validez es cada vez más dudosa, están en la raíz del problema de la HRM.

Con buenos gestores, HRM se cuida solo

Si uno cree que los gerentes bien intencionados naturalmente les va bien en HRM, lo siguiente también parecerá válido:

La alta dirección responsable, generosa e ilustrada desarrollará un grupo de empleados eficaz porque sus prácticas consideradas y humanas inevitablemente se filtrarán e impregnarán en la organización.

La dirección puede compartir su prerrogativa de administrar si así lo desea, pero filosóficamente los empleados no tienen derecho a administrar.

La gente tiene la suerte de tener puestos de trabajo para los que otra persona ha invertido el capital.

Las personas se adaptan a una amplia variedad de tareas y condiciones.

Alguien se presentará capaz y dispuesto a hacer cualquier trabajo si la paga es correcta.

Estas premisas ya no son válidas. Se ha documentado una insatisfacción generalizada con el empleo a pesar de una remuneración adecuada. Más trabajadores ven ahora los buenos empleos como derechos. Los empleados exigen más autonomía en el trabajo y cuestionan el derecho de la gerencia a administrar y, de hecho, su competencia y sabiduría para gestionar, sin participación.

El personal no es muy importante

Si el departamento de personal es una función de limpieza, se deduce que:

Pone a disposición servicios y consejos que los gerentes de línea pueden aceptar o rechazar, ya que son los responsables de las operaciones de línea.

El trabajo del personal es conseguir gente buena y mantener a todos razonablemente contentos.

Los gerentes responsables de las operaciones de línea pueden aceptar o rechazar el asesoramiento del personal como departamento de «personal». Relegado a actividades de limpieza o asesoramiento al personal que afectan directamente al recurso competitivo más vital de una corporación ya no tiene sentido.

Las decisiones que afectan a la calidad de los recursos humanos no deben tratarse de forma secundaria, puesta al día, ordenada y reactiva. Hacerlo da una prioridad menor a las actividades del personal que a la producción, las ventas o las finanzas; da como resultado que las asignaciones de gestión de personal sean una sentencia al olvido; fomenta actividades de personal descuidadas y de segunda categoría; y elimina la responsabilidad de los oficiales de personal por establecer una gestión de recursos humanos reactiva a corto plazo políticas.

El control lo es todo

Si los sistemas de control son realmente lo que hace que una organización funcione bien, se deduce que:

Al establecer previsiones y presupuestos anuales cuidadosos y detallados y supervisar los resultados por mes, trimestre y año para cumplir con los planes adoptados, los gerentes pueden controlar y operar eficazmente las empresas.

Esta premisa expulsa el pensamiento a largo plazo, así como los largos plazos de entrega necesarios para crear recursos humanos eficaces. Los cuantificables permanecen, pero los elementos de «calidad blanda» como la capacitación y el desarrollo, las estructuras de compensación apropiadas y las actividades de comunicación son prescindibles.

Cada problema tiene una solución

La creencia machista eternamente optimista es que si se aplica la razón:

Cuando los gerentes ponen las buenas mentes a trabajar en un problema, se rendirá rápidamente.

Cuando los buenos gerentes a los que se les exigirán responsabilidades están armados con buenas soluciones, se producirán mejoras sustanciales.

Esta premisa da cuenta de muchos «sombreros gordos»; los gerentes han adoptado programas para «arreglar» la mala moral o la baja productividad en lugar de abordar las causas básicas subyacentes. Las correcciones a corto plazo o los «programas» no funcionan mejor en el desarrollo de los recursos humanos que en el gobierno. Los directivos que desean recursos humanos superiores deben tener síntomas fundamentales en lugar de superficiales; deben aceptar decepciones y resultados inesperados de las soluciones a problemas complejos, y necesitan la capacidad de permanencia para trabajar persistentemente para mejorar la calidad de los recursos humanos. Estos problemas son enormes y obstinados. Cuando la desilusión y la frustración golpean, muchos directivos reaccionan con criterio, culpando al sindicato o al gobierno, a la «ética laboral que se está desvaneciendo» o a «la nueva generación», en lugar de su propio enfoque fragmentario y reactivo de la gestión de las personas.

Dado que el cambio de hábitos, aptitudes, valores, creencias y actitudes en una fuerza de trabajo lleva años, la falta de planificación a largo plazo de los recursos humanos suele ser desastrosa. Por lo tanto, la ironía final es que la función de personal, que se ocupa del recurso competitivo corporativo más fundamental y central y que tiene el horizonte temporal más largo de cualquier función, no tiene una estrategia de largo alcance y se le permite reaccionar meramente a presiones y eventos transitorios.

Hacia una mejor actuación de los recursos humanos

Para desarrollar los recursos humanos, la dirección corporativa tendrá que hacer algunos cambios fundamentales en su sabiduría convencional.

Permítanme sugerir cinco procesos para incluir en un nuevo enfoque:

1. Los gerentes deben abordar de frente las premisas equivocadas y expulsarlas a favor de un nuevo conjunto como el siguiente: Si los gerentes no escuchan, comunican, explican, anticipan y en todos los sentidos fomentan el compromiso y el entendimiento mutuo, los empleados inevitablemente se sentirán alienados. En la naturaleza de las personas y las organizaciones hay un implacable deslizamiento gravitatorio hacia la alienación.

  • Los gerentes pueden desarrollar y adaptar una fuerza de trabajo para satisfacer las necesidades específicas de desempeño de una organización.
  • Dado que los recursos humanos superiores crean la ventaja competitiva estratégica más central, básica y poderosa posible, la gestión de recursos humanos debe recibir la máxima prioridad.
  • Los empleados son partes interesadas de la empresa. Su interés por las condiciones de empleo y de trabajo es tan real como el de los accionistas y los gestores. El problema no es si hay que mantenerlos involucrados en la gestión de la empresa, sino cómo.
  • Como función, el personal tiene tanto derecho y obligación de supervisar la calidad y prescribir los procesos de la actividad del personal (selección, compensación, desarrollo de la comunicación, etc.) como los contadores para prescribir y supervisar las políticas y procedimientos contables. El escalón más alto de las empresas líderes en este sentido, como Hewlett-Packard y Dana Corporation, otorga a la función del personal una amplia licencia en todas y cada una de las actividades de HRM.

2. Cualquier empresa puede empezar a mejorar la gestión de los recursos humanos simplemente haciendo lo básico mejor. La forma más práctica de empezar es realizando todas las actividades rutinarias del personal con un cuidado extraordinario. Las investigaciones sugieren que, por las muchas razones citadas anteriormente, en muchas empresas se llevan a cabo apresuradamente e inadecuadamente los procedimientos de contratación, selección, remuneración, diseño de puestos de trabajo, capacitación y comunicación.

Lo peor de todo es la supervisión, la más antigua y la más escrita sobre las habilidades de gestión. Las escuelas de negocios lo descuidan, y la economía, los horarios, los costos y las presiones de tiempo permiten que las prácticas descuidadas e inhumanas lo caractericen.

Una supervisión deficiente es absolutamente innecesaria; sin embargo, millones de trabajadores tienen que aguantarla. Dura más allá de toda creencia a las industrias manufactureras y de servicios estadounidenses. La importancia de una buena supervisión es tan evidente que su rareza es asombrosa.

Las enormes mejoras en la gestión de recursos humanos de General Motors comenzaron cuando los gerentes volvieron a los conceptos básicos de una buena supervisión y comunicación. Por ejemplo, aunque los programas de QWL estaban detrás del cambio de tendencia en Tarrytown, los cambios fundamentales se lograron cuando los supervisores simplemente trataban a las personas con cuidado y respeto.

3. Los gerentes deben establecer un horizonte temporal de siete años para su planificación y operación de recursos humanos. Escojo siete años simplemente para señalar que no son uno, dos, tres, ni siquiera cinco. La planificación del personal necesita al menos esa cantidad de tiempo para sobrevivir a varias generaciones de cambios de estrategia de altos ejecutivos, recesiones económicas, crisis de división y de toda la empresa, cambios en las políticas gubernamentales, revoluciones legislativas y avances tecnológicos. Los gerentes tardan al menos siete años en instalar, vivir con ellos, mejorar y cosechar los beneficios de un cambio importante en las actividades del personal; eliminar habilidades o actitudes improductivas; y contratar a una nueva generación. Y los empleados tardan tanto en vivir un período de historia en una empresa que constituye una nueva base de confianza.

Visto como un problema continuo de siete años, la tarea de la gestión de recursos humanos asume un reparto completamente nuevo que exige poder de permanencia, así como una filosofía y una estrategia claras. Por ejemplo, la filosofía de IBM de que las personas son valiosas para la empresa ha impregnado la organización desde el principio. Del mismo modo, en Hewlett-Packard los fundadores enunciaron un conjunto de normas que colocan a las personas en primer lugar. Hasta el día de hoy, estos valores persisten con gran beneficio para estas empresas.

4. Tener un horizonte de siete años requiere que los gerentes desarrollen una filosofía, algunos objetivos y una estrategia. Dado que la planificación estratégica de los recursos humanos es todavía un arte en gran parte desconocido y dado que los investigadores pueden tardar años en desarrollar competencias, sería mejor que los administradores comenzaran por su cuenta en lugar de esperar el enfoque perfecto.

Pero, ¿cómo empezar? Las experiencias combinadas de cuatro grandes corporaciones estadounidenses que han trabajado en HRM durante mucho tiempo (Honeywell, American Hospital Supply, Dana Corporation y Westinghouse) ofrecen varias lecciones:

  • Un primer paso es identificar las tendencias implícitas de las políticas y prácticas actuales de personal en términos de las habilidades, actitudes y comportamiento que desarrollan. Cada unidad y división corporativa tiene objetivos implícitos en sus actividades de personal: desarrollar una fuerza de trabajo que logre costos bajos, ser flexible o adquirir las habilidades para proyectos especiales, por ejemplo. En la mayoría de las empresas, este análisis demostrará que los objetivos implícitos de las distintas políticas y actividades de personal son contradictorios. Además, las uniformidades en las políticas y prácticas entre divisiones, departamentos y funciones también suelen ser disfuncionales a la hora de satisfacer las necesidades estratégicas de esos grupos separados.
  • Un segundo paso útil en la planificación de la estrategia de recursos humanos es identificar por función, departamento y división las características de comportamiento deseadas de cada grupo de empleados. Esto dependerá de los objetivos y planes de la empresa o división para obtener una ventaja competitiva. Ese plan requiere ciertas estrategias financieras, de marketing, de fabricación y de productos. Estos, a su vez, tendrán implicaciones específicas en materia de recursos humanos. Los gerentes deben descubrir estas implicaciones y especificarlas claramente.
  • Cuando los gerentes yuxtaponen las implicaciones de recursos humanos de sus planes con las implícitas en sus políticas y actividades de personal, surgirá la necesidad de un cambio. A partir de este proceso, pueden desarrollar una estrategia de recursos humanos que detalla por división, departamento o función los recursos humanos y las políticas y prácticas específicas necesarias en las áreas básicas de la gestión de recursos humanos. Entonces pueden hacer planes a largo plazo.
  • Los pioneros en la estrategia de recursos humanos hacen de esta planificación una parte central de sus planes anuales, presupuestos y estrategia a largo plazo. En otras empresas, sin embargo, los gerentes suelen dejar que la gestión de recursos humanos se convierta en un residuo o en un resultado de los planes en lugar de ser una aportación clave. En el mejor de los casos, la mayoría de los directores de divisiones o empresas se limitan a proyectar a partir de extrapolaciones el número de categorías de personal que necesitarán en el futuro.

La experiencia en planificación estratégica de gestión de recursos humanos demuestra que el proceso casi siempre plantea un problema fundamental: las divisiones o departamentos de la empresa tienen estrategias competitivas diferentes y, a menudo, necesitan un rendimiento diferente al de sus empleados. Del mismo modo, dentro de una división o ubicación, los grupos pueden necesitar políticas y actividades de personal diferentes. Pero, ¿puede una empresa, por ejemplo, pagar a la gente de forma diferente en ingeniería que en compras o contabilidad? La respuesta es sí, pero solo cuando la dirección descarta las antiguas reglas de uniformidad y diseña políticas de personal para alcanzar objetivos estratégicamente esenciales.

5. Las empresas que deseen mejorar su gestión de recursos humanos necesitan establecer un programa a largo plazo para desarrollar gerentes generales con habilidades y experiencia en gestión de recursos humanos. Considerar el departamento de personal como una operación funcional con una autoridad y responsabilidad sólidas para prácticas eficaces de gestión de recursos humanos ha ayudado a varias empresas a atraer y mantener buenos gerentes de personal.

Al considerar el desarrollo de recursos humanos superiores como un requisito competitivo esencial que requiere planes estratégicos funcionales a largo plazo, los altos directivos pueden atraer a muchos de los mejores directivos de la empresa a la función de gestión de recursos humanos. Algunas empresas que han trasladado a gerentes sobresalientes a funciones de personal durante períodos de dos a cuatro años han desarrollado, después de cinco a siete años, un grupo de alta dirección, una alta proporción de los cuales tiene amplia experiencia en la formulación e implementación de estrategias de recursos humanos.

Un grupo de empleados leales y productivos es el arma competitiva más eficaz de una organización. Sin embargo, durante la última década las variaciones entre las personas disponibles para el empleo parecen haber aumentado considerablemente. Las sutiles diferencias en las aptitudes laborales y personales y en las actitudes hacia el trabajo y los empleadores han dificultado aún más la selección de un grupo de empleados sobresalientes. La educación de masas, que hace que el nivel de escolaridad como criterio de selección sea menos significativo, ha agravado el problema. Las empresas líderes en HRM han aprendido que el viejo adagio de que «las personas son personas» es erróneo: hay enormes diferencias entre un buen empleado y uno excelente. Una pequeña fracción de las empresas ha aprendido a insistir obstinadamente en contratar solo a los mejores.

Estos crecientes problemas para lograr un conjunto de empleados de «nivel de calidad» han hecho de esta estrategia de gestión de recursos humanos, cuando se lleva a cabo con éxito, un arma competitiva única y dinámica. Pero es más importante que nunca contratar y desarrollar un grupo de empleados de alta calidad, ya que las empresas con ventaja son difíciles de captar. Su buena gente atrae a otros como ellos, mientras que las organizaciones convencionales tienen que aceptar lo que queda.

La planificación de los recursos humanos puede actuar como un catalizador y un mecanismo operativo para acelerar la creación de una fuerza de trabajo eficaz. Cuando esto se logra, las personas están energizadas y comprometidas y se convierten en el recurso competitivo corporativo más poderoso y fundamental de todos.

1. El término números grandes se utiliza en este artículo para distinguir entre los problemas de gestión relacionados con las relaciones interpersonales y de grupos pequeños y los relacionados con grupos grandes, departamentos, divisiones o empresas e instituciones enteras. Mi atención se centra en lo segundo, no en el primero.


Escrito por
Wickham Skinner



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