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Gestión de proveedores al máximo

Es inútil para que las grandes empresas intenten reformar sus operaciones de fabricación sin el fuerte apoyo de los proveedores. Para crear productos intensivos de tecnología, y qué producto no son estos días-U.S. Los fabricantes gastan, en promedio, 56 centavos de cada dólar de ventas que compran materiales de producción, y esa cantidad está creciendo. Al mismo tiempo, las operaciones de ensamblaje de JIT requieren […]
Gestión de proveedores al máximo

Es inútil que las grandes empresas intenten reformar sus operaciones de fabricación sin el fuerte apoyo de los proveedores. Para crear productos con uso intensivo de tecnología, y qué producto no lo es hoy en día, los fabricantes estadounidenses gastan, en promedio, 56 centavos de cada dólar de ventas en la compra de materiales de producción, y esa cantidad va en aumento. Al mismo tiempo, las operaciones de montaje de JIT requieren una calidad perfecta en el muelle receptor. Las piezas tienen que mejorar y más barato.

Los mercados cada vez más fragmentados exigen una fabricación más flexible, lo que significa, a su vez, proveedores que pueden soportar una enorme presión, cambiar rápidamente a nuevos programas de productos o dominar nuevas tecnologías para fabricar, incluso ayudar a diseñar, componentes robustos. De hecho, los equipos de diseño de productos corporativos, cuyos plazos de entrega se reducen rápidamente, necesitan toda la ayuda posible, especialmente las sugerencias sutiles para mejorar un producto que solo pueden proporcionar las personas que fabrican sus subconjuntos y componentes.

La gestión de los proveedores ya no es tarea de los antiguos gestores de compras. La fabricación estratégica se está convirtiendo en una asociación entre las grandes corporaciones que presiden el diseño, el ensamblaje y la marketing de productos terminados, y menos proveedores más pequeños e inteligentes, a menudo proveedores de una sola fuente. Poner en marcha esta asociación y mantenerla competitiva no es una hazaña. Puede ser la tarea más importante de las personas que dirigen la organización de fabricación. ¿Cómo deberían abordarlo?

Más no es mejor, mejor no es más barato

El primer punto, que es obvio pero importante, es que el componente más barato no es, a largo plazo, necesariamente el menos costoso. Una vez que se tiene en cuenta el costo de la mala calidad (tiempo de inactividad en la línea, reelaboración, chatarra, trabajo de garantía, honorarios legales, etc.), el más barato puede ser el más costoso. Gestionar proveedores significa buscar el «todo en costo» más bajo, el costo más bajo cuando todo está dicho y hecho, no el precio inicial más bajo por unidad. Debido a que la mala calidad es tan costosa, los encargados de aprovisionamiento deben tener más cuidado que nunca en la selección de proveedores; deben aprender más sobre los proveedores de lo que nunca les importaba saber antes. Necesitan realizar una investigación cuidadosa y relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores, no pruebas contraproducentes de solidez.

Otro punto menos obvio: los gerentes de compras han defendido desde hace mucho tiempo la adjudicación de dos o más contratos para el suministro de materiales críticos. Es de suponer que la competencia hace bajar los precios y, además, ¿se atreve una gran empresa a poner toda una línea de producción a merced de un pequeño proveedor? Es un pensamiento anacrónico. Cuando la capacidad lo permite, los fabricantes están mejor con proveedores de una sola fuente. Un proveedor cuidadosamente seleccionado y gestionado ofrece la mayor garantía de alta calidad constante, es decir, compromiso con el producto. Los proveedores que se sienten parte de la familia permiten que los fabricantes los sometan a inspecciones, certificaciones y educación rigurosas.

A principios de la década de 1980, los compradores de la industria automotriz eran conocidos por impulsar grandes gangas destinadas a obtener el precio más bajo posible. Los compradores que compraban eran «tomadores de precios», los receptores de ofertas dependían en gran medida de las fuerzas competitivas del mercado para fijar los precios. En consecuencia, los problemas de calidad de los materiales entrantes provocaron una pérdida de productividad y una mano de obra de mala calidad. Los fabricantes de automóviles estadounidenses toleraron un 1% a 3% tasa de defectos en los materiales adquiridos entrantes, o de 10.000 a 30.000 defectos por millón de piezas entrantes.

A medida que JIT ganó terreno, no había inventario de productos comprados esperando inspección, ni existencias pendientes de fabricación, nada en la estación C esperando para pasar por la estación D. Los fabricantes de automóviles requerían niveles de defectos entrantes de 100 o menos piezas por millón. Al examinar la escena, la autoridad de calidad Joseph M. Juran comenzó a preguntarse sobre los incentivos de los proveedores. «Los fabricantes de automóviles giran los tornillos hasta el punto en que es casi imposible ganar dinero vendiendo a las compañías automotrices. Por lo tanto, los vendedores tienen que hacerlo con piezas de repuesto en el mercado de accesorios. Eso les da un vested en el fracaso, un acuerdo miserable».

Los compradores de automóviles todavía no son fácil de convencer. Pero, en su mayor parte, han cambiado su enfoque del precio más bajo al más bajo costo total. Han investigado, motivado y ayudado a sus proveedores; han disfrutado de precios reducidos al aumentar la eficiencia de los proveedores, en algunos casos, poniendo a los proveedores al día en cuanto a calidad, diseño asistido por computadora y fabricación asistida por ordenador.

Ford es ahora un campeón de este enfoque. Su programa JIT requiere una estrecha integración de los sistemas de producción del proveedor y del comprador. En algunos casos, las entregas se realizan cada dos horas. Múltiples fuentes de suministro crearían graves problemas de programación e integración.

Hay un movimiento similar en marcha en la electrónica sofisticada. En 1980, la competencia japonesa de Xerox vendía fotocopiadoras por lo que le costaba a Xerox fabricar máquinas comparables. Los costes de fabricación de las fotocopiadoras de Xerox superaron en un 30% a los de su competencia japonesa% hasta 50%, y desarrollar un nuevo producto le costó a Xerox el doble y tardó el doble que sus competidores japoneses. En 1982, la participación de Xerox en los ingresos mundiales de las fotocopiadoras se había reducido a 41%, la mitad de lo que había sido en 1976.

En ese momento, los ingenieros de Xerox diseñaron prácticamente todos los componentes de las fotocopiadoras. Sin embargo, los materiales adquiridos representaban aproximadamente% de los costes totales de fabricación de fotocopiadoras. Proveedores fabricados según las impresiones y especificaciones de Xerox, con frecuencia a costos excesivos. La base de proveedores incluía más de 5.000 empresas.

Respondió Xerox. La dirección redujo su base de proveedores a 400; capacitó a los proveedores en control estadístico de procesos (SPC), control estadístico de calidad (SQC), fabricación justo a tiempo (JIT) y compromiso de calidad total (TQC). En el marco de un programa de participación continua de los proveedores, incluía a los proveedores en el diseño de nuevos productos, a menudo sustituyendo las especificaciones de rendimiento por los planos, con la expectativa de que los proveedores diseñaran las piezas finales ellos mismos.

Las nuevas asociaciones de suministro de Xerox contribuyeron de manera clave a la mejora del clima de 1985. De 1981 a 1984, el coste neto del producto se redujo en cerca de un 10%% al año. Los rechazos de materiales entrantes se redujeron en un 93%%. El tiempo y el coste de desarrollo de nuevos productos se redujeron en un 50%%. Los plazos de producción se redujeron de 52 semanas a 18 semanas.

Un ejemplo más. En 1982, en un esfuerzo por contener los costos, Warren Norquist de Polaroid desarrolló un programa completo titulado Precio base cero, que se centró en reducir los costos totales de Polaroid para materiales, equipos y servicios adquiridos. El programa hizo un seguimiento no solo del precio de adquisición, sino también de todos los costes derivados de la introducción de un material o componente en el producto terminado, incluidos los costes derivados de su infuncionamiento en el campo. Durante los últimos seis años, Polaroid ha documentado reducciones de costos y evitaciones promediando$ 20 millones al año en el marco del programa de precios base cero. La empresa también ha disfrutado de otros ahorros, como la reducción de los desechos, las repeticiones de trabajo y las fallas en el campo. También ha demostrado que un entendimiento mutuo de los costos puede ayudar a generar la confianza necesaria para tener menos relaciones de suministro a largo plazo.

Cinco preguntas clave determinarán si otras empresas lograrán resultados similares y dramáticos: (1) ¿Está organizada la empresa de manera sensata para seleccionar proveedores? (2) ¿El equipo del proceso de diseño incluye proveedores? (3) ¿Los proveedores están abordando los estándares de calidad por adelantado? (4) ¿Los proveedores obtienen un beneficio justo? (5) ¿Se gestionan las relaciones con los proveedores para garantizar el crecimiento a largo plazo de las habilidades de los proveedores? Aunque algunas de las respuestas pueden aplicarse a más de una pregunta, consideremos cada una por turno.

El equipo de selección

En el pasado, la selección de proveedores era con demasiada frecuencia responsabilidad de ingenieros bien intencionados que no eran sensibles a las implicaciones comerciales de sus decisiones. Tendían a buscar productos y tecnologías que avanzaran en el estado de la técnica y mejoraran las características de rendimiento de sus productos, y proveedores que tuvieran excelentes capacidades de ingeniería pero que eran débiles en cuanto a fabricación o calidad, o carecían de recursos financieros. Con mayor frecuencia, la responsabilidad de compra se dejaba en manos de compradores bien intencionados que carecían de conocimientos técnicos suficientes y contaban con las fuerzas del mercado para producir proveedores con profundidad tecnológica.

La experiencia demuestra una y otra vez que la selección de un proveedor crítico debe ser equipo esfuerzo. Las grandes empresas necesitan contar con expertos de diversos departamentos y funciones que recluten proveedores; necesitan personas que sepan qué buscar. Bob Bretz, ejecutivo de Pitney Bowes, ha pasado por la fábrica: «Buscamos una fuente para un diodo emisor de luz (LED). La ingeniería de diseño se sintió atraída por una empresa que recomendaba un concepto más avanzado que utilizaba una pantalla de membrana a un costo potencialmente menor que los LED convencionales. Pero el encargado de compras de nuestro equipo de desarrollo de nuevos productos investigó y determinó que la pantalla de membrana solo se utilizaba en la producción de prototipos para un cliente. Sin producción en volumen. No podíamos correr el riesgo». Pitney Bowes se echó atrás y se dirigió a otra fuente comprobada, siguiendo un camino paralelo con el proveedor más avanzado para explorar el diseño potencialmente de menor costo para su incorporación en el próximo producto.

Al seleccionar un nuevo proveedor, las empresas progresistas desarrollan un equipo basado en las compras, la ingeniería de diseño, la calidad, la fabricación, la planificación de productos, las finanzas y las funciones relacionadas. El equipo debe revisar cuidadosamente las capacidades del proveedor potencial en I+D, producción y gestión de calidad. Debería examinar las relaciones financieras, de compras e industriales de la empresa.

En Ford, los equipos de desarrollo de productos invitan a dos o tres proveedores calificados a competir en el diseño de piezas nuevas. Ford analiza los diseños, los planes de calidad y las propuestas de precios de estos proveedores. Luego, la compra, con la ayuda de otros miembros del equipo, lleva a cabo un análisis de costos y continúa con las negociaciones. La propuesta exitosa debe satisfacer un equilibrio de objetivos: función, calidad, estética, precio. El proveedor exitoso se convierte normalmente en la única fuente de suministro durante la vida útil del producto.

En cuanto a las necesidades a largo plazo, los responsables de aprovisionamiento deben, como equipo, analizar los planes generales de crecimiento de sus proveedores, las capacidades de diseño futuro y la planificación estratégica. Sería ideal analizar periódicamente los libros de un proveedor y hablar con los trabajadores en línea para ver si la posición financiera del proveedor apoya la inversión en tecnología de procesos y si la calidad se está convirtiendo realmente en parte de su «cultura». (El inserto de General Motors muestra cómo GM evalúa a sus proveedores).

Durante una de esas revisiones, Hughes Aircraft Company llegó a la conclusión de que uno de sus proveedores actuales no sería capaz de atender la necesidad de un embalaje especial para los arreglos de puertas de embarque. Hughes seleccionó una empresa más grande capaz de desarrollar la tecnología necesaria.

Proveedores como diseñadores

Se oye mucho en estos días, con razón, sobre el diseño para la fabricación. Pero cuando los ingenieros de diseño ignoran las capacidades tecnológicas y de fabricación de proveedores externos, los problemas de calidad, configuración y costo son el resultado inevitable. El diseño de productos también se ha convertido en una actividad de equipo; los socios proveedores deben estar activos desde el principio, cuando pueden tener un gran impacto en el rendimiento y los costes. Los proveedores deben participar en revisiones impresas, ingeniería de valor y análisis de prototipos, fallos y tensiones.

Más importante es la creciente tendencia de los fabricantes a hacer lo mismo que Ford, a desarrollar una «envolvente» de especificaciones de rendimiento para que los proveedores puedan ofertar, de modo que las operaciones CAD/CAM de los proveedores, no las del fabricante, se dedican al diseño de piezas elementales. Las empresas de fabricación deben animar a sus ingenieros a desarrollar componentes y componentes electrónicos más sofisticados y patentados. No deberían tener que molestarse en preparar planos para pistones e interruptores.

Para involucrar a los proveedores de forma eficaz y temprana, las empresas de fabricación deben invitar a los ingenieros de los proveedores a sus propios departamentos de ingeniería. (La coubicación de los ingenieros de las empresas proveedoras se ha practicado durante mucho tiempo en la industria automotriz). Los fabricantes deben permitir a los proveedores revisar el diseño de todo el subconjunto antes de comprometerse con él. Esto no solo genera nuevas ideas, sino que también ayuda al proveedor a comprender lo que su cliente realmente necesita y puede necesitar en el futuro.

Simpson Industries, Inc. es representante de la nueva generación de proveedores de la industria automotriz y de maquinaria pesada. Cuenta con un presupuesto de I+D de$ 1 millón y 15 empleados de laboratorio. Cuenta con seis ingenieros ubicados en los departamentos de ingeniería de sus clientes más grandes, donde proporcionan ayuda de diseño inicial.

Simpson tiene una variedad de acuerdos contractuales con sus clientes. Su acuerdo de nueve años con Consolidated Diesel obligó a Simpson a invertir$ 9 millones para una nueva planta en Carolina del Norte. Esta es una relación abierta. Según los términos del contrato, Consolidated revisa directamente los costos de Simpson, anualmente. Uno podría preguntarse: «¿Qué ha recibido Simpson a cambio?» Robert Navarre, CEO de Simpson, responde: «Hemos ganado$ 145 millones en negocios adicionales y anticipan una prórroga del acuerdo. ¡Esta es una relación en la que todos ganan!»

Simpson también desarrolló el eje de compensación para el motor de la serie 3800 de la división GM Buick, Olds, Cadillac (BOC). BOC convocó ofertas; Simpson presentó el concepto técnico y desarrolló un prototipo para ser probado por BOC. De manera significativa, BOC estructuró su convocatoria de ofertas de manera que le permitió reservar importantes beneficios. En efecto, exigía ideas de diseño, dejando cierta flexibilidad en las negociaciones de producción. En virtud de su contrato con Simpson, BOC puede seleccionar otro proveedor para la producción, momento en el que a Simpson se le pagaría por su I+D. Por lo tanto, los buenos proveedores pueden considerarse operaciones de dos niveles: I+D y fabricación. Cada nivel debe abordarse por separado y en beneficio mutuo.

Por cierto, Simpson desarrolló el aislador de vibraciones para el motor Taurus/Sable de cuatro cilindros de Ford. Incluía los costos de desarrollo y producción en un precio objetivo para una tirada fija, en este caso, 250.000 unidades al año. No solo la ingeniería de Ford no proporcionaba especificaciones detalladas, pero ni siquiera ordenaba qué materiales y controles de calidad debían utilizarse ni qué tolerancias debían cumplirse. En cambio, Simpson calculó cómo encajaba el aislador en el motor más grande, basándose en los objetivos de diseño explícitos de Ford con respecto al costo, el peso, la fiabilidad,.

Hay mucho en juego para empresas como Simpson. Ganar un contrato a menudo significa convertirse en la única fuente de suministro durante la vida del programa. Cuando Ford comenzó a utilizar este enfoque a principios de la década de 1980, pocos de sus proveedores tenían las capacidades de diseño necesarias para hacer frente a esta situación. Hoy en día, el diseño interno es imprescindible; se espera que empresas como Simpson estén listas para la inspección prácticamente en un instante, y no solo por parte de Ford. La Navarra de Simpson explicó que representantes de Saturno lo llamaron una vez a casa a las 8 p.m.: «Querían una reunión al día siguiente en nuestra planta, al mediodía».

En 1980, D.J. Inc. de Louisville, Kentucky, fue uno de los 100 proveedores de piezas de plástico de GE Appliance. En la actualidad, D.J. es la única fuente de piezas de plástico moldeadas de GE Appliance que requieren un tamaño de prensa de hasta 250 toneladas. La compañía produce 40 millones de piezas al año para sus diversos clientes. GE Appliance no ha rechazado ni un lote de piezas de D.J. desde 1978. Cuando se le preguntó cómo los clientes habían ayudado a D.J. a lograr este récord de calidad, Ray Pelle, presidente, se rió y respondió: «En 1983, GE Appliance nos enseñó todo lo que queríamos saber sobre SPC. Aprendimos la teoría detrás de lo que ya estábamos haciendo».

Ahora hay un canal abierto entre los ingenieros de D.J. y los ingenieros de sus clientes. Recientemente, una empresa pidió a D.J. que comentara el diseño de una pieza que tenía ranuras rectangulares en los laterales. Al recomendar un aumento del ángulo lateral de 0 grados a 7 grados, los ingenieros de DJ simplificaron las herramientas necesarias. En consecuencia, su coste disminuyó un 5%% a 7%, y su vida útil probable aumentó en un 15%%. El cliente obtuvo dos beneficios integrales: precios unitarios más bajos y menos probabilidad de problemas de calidad en el futuro, ya que las herramientas revisadas son más duraderas.

Estándares de calidad por adelantado

Durante las décadas de 1960 y 1970, los fabricantes solo examinaron los estándares de calidad cuando el proyecto dejó el diseño y pasó a la producción. En la actualidad, los fabricantes deben esperar que los proveedores desarrollen planes de calidad incluso cuando preparan propuestas sobre diseños de componentes. Al mismo tiempo, los proveedores deben desarrollar especificaciones para los equipos y procedimientos de prueba e incluso adquirir el software de prueba. Cuando se ponen en marcha, los proveedores simplemente tienen que alcanzar el nivel de calidad deseado de inmediato.

Los ID digitales se encuentran entre los artículos más sensibles y críticos que se obtienen de los socios proveedores de Delco Electronics. La metodología de prueba, el equipo de prueba y la clasificación de las pruebas deben perfeccionarse mucho antes de que comience la producción. En el pasado, Delco y sus proveedores desarrollaron y ejecutaron su propio software para probar las identificaciones digitales. Sin embargo, en 1988, Delco comenzó a colaborar con su socio proveedor en el desarrollo de un único programa de pruebas, en el que el proveedor tenía la responsabilidad principal.

Los programas de certificación desempeñan un papel fundamental para motivar a los proveedores a satisfacer las necesidades de calidad. Polaroid certifica a los proveedores en función de tres a seis meses de éxito demostrado en el envío de piezas sin defectos. Durante la fase de prueba, Polaroid inspecciona las piezas o materiales entrantes para garantizar la conformidad. Supervisa los sistemas de producción y calidad de los proveedores aprobados visitando el sitio periódicamente, no inspeccionando sus productos entrantes. Realiza auditorías computarizadas de los datos de SPC de los proveedores y comprueba la calibración de sus equipos de prueba.

Una gestión eficaz de los proveedores también significa proporcionar comentarios oportunos. Hewlett-Packard califica a sus proveedores trimestralmente, semestralmente y anualmente, según la sensibilidad de los componentes. Las calificaciones se basan en la tecnología, la calidad, la capacidad de respuesta, la fiabilidad y el costo. HP proporciona a sus proveedores calificaciones inmediatas en relación con sus competidores. Además, los miembros de los equipos de estrategia de aprovisionamiento de productos básicos de HP se reúnen trimestralmente con proveedores clave para analizar el rendimiento general. Las discusiones suelen centrarse en los rendimientos de los procesos, la conveniencia de revisar las especificaciones para reducir los costos unitarios o las formas de reducir los plazos de entrega y el papeleo. (Consulte «HP ayuda a entregar justo a tiempo» para obtener un análisis detallado de la gestión de proveedores de HP).

El trabajo de Hewlett-Packard con sus proveedores ha sido un factor clave para reducir los precios pagados por su cesta de mercado de productos electrónicos en más de un 30%%. Hewlett-Packard tiene un programa muy agresivo para enfrentar y eliminar los problemas de calidad a medida que se producen. Cuando se identifica un defecto, se informa a todas las divisiones con una alerta de calidad; entonces se prohíbe a las divisiones comprar al proveedor hasta que se demuestre que su proceso se ha restablecido. Si el proveedor necesita asistencia, HP pondrá a disposición un ingeniero de abastecimiento para que trabaje con el equipo del proveedor. Pero no habrá más ventas hasta que se emita un aviso de corrección. The Tennant Company tiene un enfoque aún más difícil: envía sus facturas por chatarra y reelaboración directamente al CEO del proveedor.

El precio correcto

Quizás el problema más desquiciante entre los fabricantes y sus proveedores sea el precio. Dado que los proveedores suelen suscribir contratos de una sola fuente a largo plazo (en algunos casos, para las piezas que diseñan), puede parecer que tienen una nueva ventaja en la negociación con los principales clientes. Presumiblemente, la presión recaen sobre los proveedores para reducir los márgenes con el fin de cerrar un acuerdo. La reducción general del número de proveedores a los que recurren habitualmente los fabricantes (recuerde que Xerox ha pasado de 5.000 a 400) podría sugerir una reducción general de las fuerzas competitivas que afectan a los cálculos de los proveedores. ¿Los proveedores están desarrollando una ventaja desfavorable?

En realidad no. De hecho, las asociaciones de proveedores de nuevo estilo intensifican la dependencia de los proveedores de las principales corporaciones manufactureras, y sería aconsejable que estas últimas no presionaran demasiado esta ventaja. Las empresas que se convierten en proveedores de una sola fuente deben fijar programas de productos sobre los que no tienen control, sin garantía de que los consumidores acepten el automóvil o la fotocopiadora con suficiente entusiasmo, o el tiempo suficiente, para que los proveedores recuperen inversiones considerables en I+D y configuración.

Además, como hemos visto, los proveedores compiten intensamente en la fase de diseño. Pueden atar a sus ingenieros de diseño y sus instalaciones CAD/CAM durante semanas sin tener la seguridad de ganar un centavo. Se pide cada vez más a los proveedores que compitan como contratistas pero que entreguen como arquitectos.

Por último, la creciente intimidad entre fabricantes y proveedores significa que los fabricantes tienen acceso a inspeccionar detalladamente las operaciones de los proveedores. No es al revés. El análisis de costes por parte de los fabricantes puede exigir un examen de los libros de los proveedores, sus costes directos e indirectos y los beneficios propuestos. Si el fabricante considera que el precio no es razonable, simplemente puede recurrir a otro proveedor (con una buena idea de diseño en mente).

En mi opinión, los grandes clientes han sido con frecuencia insensibles a la necesidad de ganar dinero del proveedor, especialmente en proyectos de mayor riesgo. Y así resulta una paradoja interesante: cuanto más eficiente es el proveedor, menores son sus costos; cuanto menor es la base de costes, menores son los ingresos disponibles para recompensar a los inversores, los trabajadores y la dirección. Y menos ingresos se invertirán en I+D, equipos y capacitación, todos los cuales fueron responsables de los bajos costos en primer lugar. La tendencia aleccionadora a largo plazo es que los proveedores no podrán ganar (ni atraer) el capital que necesitan para mejorar su personal e instalaciones. Toda la cadena de valor, incluido el usuario final, se verá afectada.

Motivación para el largo plazo

Para conocer las necesidades de sus proveedores, el Departamento de Relaciones con los Proveedores de Ford realiza una encuesta confidencial cada año. Pide a una muestra de proveedores que hagan una crítica detallada de su relación con Ford. La información se transmite a la administración a todos los niveles, incluidos ingeniería, calidad, control de producción y compras.

Desde que comenzaron estas encuestas, las compras de Ford, por ejemplo, han identificado muchas oportunidades de mejora. Descubrió que los proveedores se mostraban reacios a compartir su tecnología con Ford, que se sentían impulsados a preservar la confidencialidad a menos que tuvieran una comprensión más clara de los planes de abastecimiento de Ford. Querían recibir una compensación más justa por sus ideas e investigaciones. Por su parte, Ford ha establecido un grupo de trabajo dedicado al desarrollo de procesos para atraer y gestionar la tecnología de los proveedores.

Como resultado de sus esfuerzos, Ford publica una lista de tecnología y codirecciones deseadas desarrolladas por los proveedores, con proveedores seleccionados e inversiones específicas en investigación y desarrollo. Ford utiliza los ingresos de las ventas para financiar estos programas conjuntos; los ingresos se asignan a I+D para proyectos acordados conjuntamente. Ford y los proveedores negocian la propiedad de la tecnología resultante como parte de los términos del acuerdo.

Ford y otros fabricantes de automóviles también publican listas de tecnología que les gustaría desarrollar y reenvían las listas a los proveedores clave. El airbag de TRW y los frenos antibloqueo de Bosch fueron el resultado de este estímulo. Ambos desarrollos fueron financiados por los proveedores.

GE Appliance ha descubierto que puede motivar a los proveedores haciendo públicos sus contratos y elogios. Se anima a los proveedores a dar a conocer sus adjudicaciones y a utilizar los contratos de GE como una forma de generar nuevos negocios a partir de otros clientes. Cada año, GE Appliance invita a representantes y a la alta dirección de sus 100 «mejores» proveedores a su Día de Reconocimiento a los Proveedores. Más de 50 gerentes sénior de GE también asisten. GE publica la lista en revistas de electrodomésticos y compras.

Prácticamente todos los fabricantes de talla mundial han aprendido que la formación y la asistencia de los proveedores generan dividendos considerables. Ford ahora enseña de forma rutinaria SPC, TQC y otras formaciones orientadas a la calidad para ayudar a sus proveedores a satisfacer las rigurosas demandas del entorno de JIT. En 1981, había 3.200 puntos de embarque para las plantas de ensamblaje de vehículos automotrices y las plantas de fabricación de motores y transmisiones. En 1987, el número de puntos de embarque había caído a 2.100. La mayoría de los 2.100 proveedores actuales de Ford tienen capacidades de diseño independientes y crecientes.

Las asociaciones, al final, se basan en la interdependencia y el respeto. El proveedor necesita un cliente responsable y estable para sus productos y servicios. Las empresas manufactureras reconocen que necesitan que los proveedores compartan horarios, capacidad intelectual e información financiera.

Las grandes empresas no tienen más remedio que hacer que las asociaciones de proveedores funcionen. Los costes de mantener los beneficios de los proveedores y el progreso tecnológico son una carga. Sin embargo, como argumentaron Ted Kumpe y Piet Bolwijn, si las grandes empresas inadvertidamente vencen a sus proveedores para que se sometan, tendrán que enfrentarse a la carga mucho mayor de administrar ellos mismos a sus proveedores o comprar componentes de competidores más integrados verticalmente en Oriente.1

Referencias

1. Véase «Fabricación: el nuevo caso de la integración vertical», HBR marzo-abril de 1988, pág. 75


Escrito por
David N. Burt




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