Master Class: The Future of Workplace Diversity

Master Class: The Future of Workplace Diversity

E.J. Reedy is the Senior Director at the Polsky Center for Entrepreneurship and Innovation, overseeing the Polsky Exchange, the University’s space (virtual and physical) serving members of the University community as well as the broader South and West Sides of Chicago along entrepreneurial and innovation-oriented journies. Additionally, E.J. oversees the Polsky Center’s diversity-related initiatives, helping to keep an eye towards opportunities to engage our staff, students, and other community members in ever-deepening work to create more diverse and inclusive programs and teams.
Cómo apoyar a sus empleados restantes después de un despido

Cómo apoyar a sus empleados restantes después de un despido

En medio de los despidos relacionados con la pandemia del COVID-19, es imperativo reconocer los sentimientos y dar cabida a las necesidades de los empleados que aún están en la fuerza laboral que están tratando no solo de ver a sus colegas perder sus puestos de trabajo, sino también de desafíos personales que a menudo son invisibles, indefinidos y complicados. Los líderes deben demostrar que les importa comunicándose de manera transparente sobre la situación y escuchando mientras los trabajadores procesan la culpa de los sobrevivientes.

3 consejos para evitar el agotamiento de la WFH

3 consejos para evitar el agotamiento de la WFH

Dado que millones de empleados de todo el mundo han tenido que hacer un cambio repentino y sin precedentes al trabajo remoto en medio de la pandemia del coronavirus, muchos podrían sentirse obligados a trabajar todo el tiempo para señalar su devoción y productividad y, como resultado, pueden tener dificultades para crear límites saludables. Incluso más que antes, las tardes se mezclarán con las noches, y los días de semana se mezclarán con los días de fin de semana, dejando una sensación de poco tiempo libre. Entonces, ¿cómo podemos «dejar nuestro trabajo en la puerta» si ya no vamos a salir por la puerta? Las investigaciones muestran que será importante: 1) mantener los límites físicos y sociales; 2) mantener los límites sobre cómo usas tu tiempo; y 3) centrarse en tu trabajo más importante.

Cómo manejar la presión de ser un gerente en este momento

Cómo manejar la presión de ser un gerente en este momento

Como gerente de primera línea, estás sintiendo la presión de Covid-19. Has tenido que aceptar un recorte de sueldo, despedir a los empleados, y dar malas noticias de arriba y abajo en el organigrama. ¿Qué puedes hacer para mantenerte concentrado y optimista? La decisión de liderazgo más esencial que puede tomar durante esta crisis es elegir la autocompasión. Esto no significa excusas o ser complaciente. Más bien, significa tratarte con amabilidad y consideración, tal como lo haría un buen amigo. Y aunque es difícil cultivar una mentalidad optimista durante una pandemia global, esta es una de esas veces en tu vida y carrera que debes forzarte a pensar positivamente. Reflexiona sobre tus valores. Piensa en lo que es importante para ti. Haz tiempo para hacer las cosas que te energizan e inspiran: haz ejercicio, lee un buen libro, ponte en contacto con tus amigos y colegas. Tome descansos regulares del trabajo y de las noticias. Encuentra los destellos de esperanza y posibilidad.

Administradores

Administradores, ajuste sus expectativas (sin bajar la barra)

Además de los numerosos y tangibles desafíos que muchos empleados enfrentan ahora para realizar el trabajo, hay varios desafíos intangibles que todos enfrentamos y que reducen en gran medida nuestra capacidad para hacer el trabajo. Estos incluyen: fatiga emocional y cognitiva, fatiga por compasión y fatiga física. Para apoyar a sus empleados, los gerentes deben recalibrar sus expectativas, al menos a corto plazo. El autor ofrece tres formas de hacerlo: 1) Volver a priorizar proyectos y plazos: identificar qué se puede poner en segundo plano (o incluso cancelar por completo) y qué plazos se pueden ampliar 2) Volver a evaluar el nivel de detalle o calidad necesario para estos proyectos y sus métricas para el éxito. ¿Qué es lo suficientemente bueno o realista alcanzable? 3) Reequilibrar el trabajo entre los miembros del equipo, tomando tiempo para comprender sus situaciones personales y sus diferencias de capacidad individuales. Al recalibrar las expectativas ahora, los gerentes sacarán mucho más de su gente a largo plazo.

Cómo los mejores jefes interrumpen el sesgo en sus equipos

Cómo los mejores jefes interrumpen el sesgo en sus equipos

Las empresas gastan millones en formación de antibias cada año con la esperanza de crear fuerzas de trabajo más incluyentes y, por tanto, innovadoras y eficaces. Los estudios muestran que los diversos grupos bien administrados funcionan mejor y están más comprometidos, tienen mayor inteligencia colectiva y sobresalen en la toma de decisiones y la resolución de problemas. Sin embargo, las investigaciones también muestran que los programas de prevención de prejuicios rara vez dan resultados. Entonces, ¿qué puede hacer usted, como líder individual, para asegurarse de que su equipo esté incluyendo y aprovechando al máximo las voces diversas? ¿Cómo puede una persona arreglar lo que una organización entera no puede?

Aunque el sesgo en sí es terriblemente difícil de cambiar, no es tan difícil de interrumpir. Los autores han identificado varias prácticas que los gerentes pueden usar para contrarrestar el sesgo (y evitar sus efectos negativos) sin gastar mucho tiempo o capital político. En la contratación, los líderes deben insistir en un grupo diverso, precomprometerse con criterios objetivos, limitar la contratación de referencias y estructurar las entrevistas en torno a preguntas basadas en habilidades. Día a día, deben garantizar que el trabajo de alto y bajo valor se asigne de manera uniforme y organizar reuniones de manera que se garantice que se escuchen todas las voces. Al evaluar y desarrollar a las personas, deben aclarar los criterios para las revisiones y promociones positivas, atenerse a esas reglas y separar el potencial del rendimiento y la personalidad de los conjuntos de habilidades.

Es posible que no estés escuchando las mejores ideas de tu equipo

Es posible que no estés escuchando las mejores ideas de tu equipo

Es ampliamente reconocido que las empresas se benefician cuando los empleados hablan para aportar nuevas ideas o señalar problemas. Muchos tratan de fomentar estos comportamientos. Sin embargo, las investigaciones muestran que el fomento de la contribución de las ideas y la señalización de los problemas requieren enfoques diferentes. Dar voz a los gerentes (aportar ideas) requiere recompensar a las personas y permitirles compartir los beneficios que sus ideas aportarán. Conseguir que la gente plantee problemas e inquietudes requiere proporcionar seguridad psicológica.

 

Cómo crear trabajos en equipo

Cómo crear trabajos en equipo

Muchos expertos y líderes organizacionales critican la elaboración de trabajos, luchando por encontrar formas de hacerlo práctico en todo un equipo u organización. Sin embargo, las tensiones entre satisfacer los deseos individuales de un trabajo significativo mientras se cumplen las obligaciones de un equipo con la organización no tienen por qué enfrentarse entre sí. La elaboración de trabajos en equipo es un proceso de tres pasos mediante el cual los líderes y sus equipos identifican las contribuciones estratégicas que el equipo hace a la organización, definen las aspiraciones y capacidades del equipo y distribuyen el trabajo a través de la mezcla de pasiones, habilidades y aspiraciones profesionales de los miembros del equipo, garantizando al mismo tiempo que se cumplen los requisitos de la organización en general.

¿Es hora de dejar que los empleados trabajen desde cualquier lugar?

¿Es hora de dejar que los empleados trabajen desde cualquier lugar?

Mientras que el trabajo desde casa (WFH) se ha convertido en un lugar relativamente común, está surgiendo una nueva forma de trabajo remoto: trabajar desde cualquier lugar (WFA), en el que los empleados pueden vivir y trabajar donde elijan. Los gerentes a menudo se preocupan por que los empleados remotos trabajen menos, o multitarea, mezclando las responsabilidades personales con el trabajo. También existe la preocupación de que permitir a los empleados trabajar desde cualquier lugar podría disminuir la comunicación y la colaboración entre los compañeros de trabajo. Un nuevo estudio examinó los efectos de un programa de trabajo desde cualquier lugar iniciado en 2012 entre los examinadores de patentes de la Oficina de Patentes y Comercio de los Estados Unidos (USPTO). Los investigadores analizaron los datos de productividad de los examinadores de patentes que pasaron de las condiciones de trabajo del hogar al programa WFA. Sus resultados indican que la producción de trabajo de los examinadores aumentó un 4,4% después de la transición a la WFA, sin un aumento significativo en la reelaboración.