Cuando su empresa se enfrenta a una disminución de las ventas, a una posible compra o incluso a un cierre seguro, ¿cómo administra a las personas que probablemente estén asustadas por su futuro? ¿Puedes mantener la motivación y la productividad de tu equipo? La respuesta corta es sí: incluso cuando está claro que una empresa está en problemas, hay maneras de ayudar a los miembros del equipo a mantenerse centrados, ofrecer resultados y hacer frente a la tormenta.
Lo que dicen los expertos
En una crisis, puede pensar que necesita un conjunto completamente nuevo de enfoques de gestión. Pero no tires tu libro de Management 101 todavía. Kim Cameron, profesor de la Escuela de Negocios Stephen M. Ross de Michigan y autor de Liderazgo Positivo: Estrategias para un Rendimiento Extraordinario, ha estudiado organizaciones que están Reducción de personal o cerrando y dice que, en lugar de abandonar las mejores prácticas comunes, los líderes más calificados las refuerzan. «Una buena gestión es una buena gestión. Tratar bien a las personas, ayudarlas a florecer y desbloquear el potencial son buenas prácticas independientemente de las circunstancias ambientales», afirma. Amy Edmondson, profesora de Harvard Business School y autora de « Estrategias para aprender del fracaso», dice que, por supuesto, no es fácil «mantener a las personas entusiasmadas, comprometidas y trabajando duro cuando saben que la empresa puede no estar cerca». Pero tampoco es imposible. Estos son seis principios a seguir cuando su organización comience a sentirse como un barco que se hunde.
Buscar oportunidades para cambiar las cosas
A veces está claro que el final está cerca. Su planta de fabricación está programada para cerrar. Una empresa más grande ha comprado su unidad de negocio. Pero en otras situaciones, puede haber un rayo de esperanza. «A menudo hay una breve ventana de oportunidad para hacer algo diferente», dice Edmondson. Si existe la posibilidad de salvar a la empresa, concentre a su equipo en hacer dos cosas. En primer lugar, busque la información de los empleados orientados al cliente. Su perspectiva de primera línea podría proporcionar información valiosa sobre cómo su empresa necesita cambiar. En segundo lugar, hacer pequeños experimentos con modelos de negocio alternativos. Edmondson sugiere que pregunte, «¿Qué tipo de productos y servicios recibirían los clientes que no ofrecemos?» El objetivo es alterar el curso de la organización lejos de la que te metió en este lío.
Dale a tu equipo un propósito más amplio
Para mantener a la gente enfocada, dales algo para trabajar. «Identificar un propósito profundo que sea más importante que el beneficio individual», dice Cameron. La gente quiere creer que su trabajo importa en cualquier situación. Esto puede ser difícil cuando el éxito de la empresa ya no es el objetivo, pero puede seleccionar algo que los empleados valoran personalmente: dejar un legado o demostrar que los críticos están equivocados. Cameron estudió al gerente de una planta GM que iba a cerrar en dos años. Para inspirar a los empleados que sabían que el final de su tiempo con GM estaba cerca, les dijo que hicieran todo lo posible para que los líderes sénior se lamentaran cuando llegara el día de cierre.
Proporcionar incentivos razonables
Encuentra formas de recompensar el buen trabajo. Después de todo, si la empresa está fallando y los empleados van a cobrar un cheque de pago de todos modos, ¿por qué no pasarían sus últimos tres meses en Facebook? «Es tarea del líder responder a la pregunta: ¿Qué hay en ello para mí?» dice Edmondson. Dejen claro lo que obtendrán si hacen lo mejor posible en este momento difícil. ¿Aprenderán una habilidad que les ayudará a encontrar su próximo trabajo? ¿La empresa adquirente conservará algún personal? ¿Cómo les ayudará la experiencia a crecer profesionalmente? «Si no puedes encontrar una manera de explicar sinceramente por qué deberían ayudarte a hacer el trabajo, no tienes suerte», dice Edmondson.
Mostrar a las personas que importan como individuos
Sin embargo, no ofrezcas las mismas cosas a todos. La gente quiere seguir siendo vista como individuos. Adapte su mensaje y los incentivos a miembros específicos del equipo. Siempre que sea posible, preste atención y cuidado personal. Cuando llegue la noticia de la crisis, reúnase con sus empleados uno a uno. Cameron sugiere que digas algo como, «Queremos que florezca y haremos todo lo posible para cuidar de ti aunque no estemos aquí en el futuro». Averigüe qué es lo que más les importa y haga todo lo posible para satisfacer esas necesidades. Puede que haya algunas personas que no puedan manejar la incertidumbre; en esos casos, haga lo que pueda para ayudarles a encontrar un puesto en otra empresa.
Sé honesto y auténtico — siempre
Tanto Cameron como Edmondson están firmes en que ser transparente es crucial en estas circunstancias. «Lo que sea que sepas, compártalo con tus empleados», dice Cameron. Edmondson está de acuerdo: «Sé lo más honesto que puedas». No intentes proteger a la gente de la verdad o ignorar lo que está sucediendo. «No puedes no hablar de la realidad», dice Edmondson. Y no digas nada de lo que no quieras decir. En situaciones difíciles como estas, la gente está en alerta máxima para mentiras y mensajes inauténticos.
No ignores las emociones
La gente va a estar molesta, asustada y enojada. No finjas que estos sentimientos no existen. En su lugar, haz espacio para ellos. «No quieres descartar las emociones. Sólo los lleva bajo tierra y los hace sentir más profundamente. Es importante reconocer los sentimientos, especialmente los negativos», dice Edmondson. Dile a la gente que estás disponible para hablar cuando quieran. Anime a las personas a reunirse sin usted para que puedan decir cosas que tal vez no quieran expresar frente a un jefe. «Las mejores prácticas que he visto son muchos acurrucamientos: la gente se reúne y sólo tiene conversaciones sobre lo que está pasando», dice Cameron. Sin embargo, no hagas el papel de psicólogo. Si la gente necesita un apoyo más especializado para lidiar con lo que está pasando, diríjelos a ayuda externa, como consejeros entrenados.
Principios a recordar
Hazlo:
- Concentrar a las personas en un objetivo significativo
- Sea 100% honesto con lo que sabe: comparta cualquier información que pueda
- Anime a su equipo a reunirse sin que usted hable de lo que está sucediendo
No lo hagas:
- Espere que las personas desempeñarán sus funciones si solo les está dando un cheque de pago, déles incentivos más significativos, como el crecimiento profesional
- Trate a las personas de la misma manera: recuerde que son individuos con diferentes necesidades y objetivos
- Fingir que algo malo no está sucediendo — ser expresiones transparentes y bienvenidas de emoción
Caso práctico #1: Cuida a tu equipo
Durante trece años, Michael Feeley trabajó como reclutador en una empresa de personal en la ciudad de Nueva York. Dirigió una pequeña fuerza de ventas y una división temporal de personal y le encantó su trabajo. «La compañía fue lo primero para mí. Era un empleado leal y de confianza», dice. Sin embargo, poco después de la crisis económica de 2008, la empresa luchó por mantener sus honorarios de contratación y retener clientes. Los altos dirigentes decidieron reducir los salarios con la esperanza de mantener la operación a flote. Buscaban una empresa que pudiera adquirirlos.
Durante esta crisis, Michael tomó un enfoque transparente y solidario con su equipo. «La honestidad era la única manera de vivir y trabajar a través de ella», dice. Le contó a su equipo todo lo que sabía e hizo todo lo posible para apoyarlos. Pasó tiempo escuchando sus miedos y tratando de darles confianza y consuelo. «Quería que se sintieran bien consigo mismos y con el trabajo que tenían que hacer todos los días», dice. Para mantenerlos motivados, tenía claro que estaba viviendo lo mismo. «Todos estábamos en el mismo barco y la gente con la que trabajaba quería saber que estaba allí con ellos, miedos y todo eso», dice.
Como gerente, Michael se sintió obligado a cuidar de su equipo. «Tenía la obligación profunda y sincera de ser útil y de saber lo que pensaban, sintieron y querían hacer en esta emergencia», dice. Se centró en los hechos que creía que los ayudarían a mantenerse comprometidos: la empresa entregó un producto que era muy respetado en el mercado; el propietario siempre había cuidado a sus empleados; y la organización había sobrevivido a tiempos difíciles en el pasado.
Sin embargo, a pesar de todos los esfuerzos posibles, la oficina finalmente cerró. Michael y los miembros de su equipo tuvieron suerte. «Tuvimos la suerte, incluso en un mercado laboral difícil, de pasar al trabajo con bastante rapidez», dice. Y muchos, incluido Michael, fueron capaces de encontrar trabajos que mejor les convenían. «Esa es una de las cosas positivas que salieron de la situación: la gente tenía claro lo que hacía y no quería hacer», dice.
Estudio de caso #2: Crear una actitud de «nosotros contra el mundo»
Marc Lawn estaba dirigiendo un equipo global de 100 personas cuando las ventas en la empresa comenzaron a disminuir. Dice que el negocio, que vendía productos a empresas en el espacio de tecnología y medios de comunicación, había perdido contacto con sus clientes y había ignorado cambios importantes en la forma en que realizaban las compras. Cuando quedó claro que la compañía estaba en problemas reales, Marc pasó tiempo con cada persona de su equipo explicando la situación y determinando quién podría ser incapaz de manejar la ambigüedad. «Algunas personas no hacen frente bien a la incertidumbre», dice, por lo que ayudó a esas personas — 12 en total — a encontrar nuevos roles fuera de la empresa.
Para las personas que se quedaron, Marc cultivó una actitud de «nosotros contra el mundo». Explicó que se trataba de un desafío sin precedentes para la empresa y que no podrían tener éxito sin todos ellos. «El objetivo del grupo era demostrar que todos estaban equivocados y demostrar que podíamos salvar esta cosa», dice. Centró la atención de su equipo en el corto plazo y los alentó a realizar tareas específicas en trozos pequeños y manejables. Para asegurar el impulso, celebró los éxitos y recompensó cada trabajo bien hecho. Cuando habló con los miembros de su equipo, transmitió un mensaje: «Cualquier cosa es posible, no importa cuán sombría sea la situación, con las habilidades adecuadas y con un equipo listo para luchar el uno por el otro».
La empresa pudo sobrevivir al deshacerse de una parte de la empresa y adquirir una nueva unidad de negocio. «El año pasado, la empresa tuvo un año récord, lo que demuestra que se puede hacer funcionar con una actitud de «no lamentar», dice.
Esta publicación fue actualizada el 11/17/14 para eliminar la referencia a eventos actuales en Blackberry en la fecha de publicación original.
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Amy Gallo
Via HBR.org
