Gestión de Personas desde 5 Generaciones

Cómo cruzar la brecha de edad.
Gestión de Personas desde 5 Generaciones
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Por primera vez en la historia, cinco generaciones pronto trabajarán codo a codo. Pero si este lugar de trabajo multigeneracional se siente feliz y productivo o desafiante y estresante depende, en gran parte, de usted: el jefe. ¿Cómo debe relacionarse con empleados de diferentes grupos de edad? ¿Cómo motivas a alguien mucho mayor o mucho más joven que tú? Y finalmente: ¿qué se puede hacer para animar a los empleados de diferentes generaciones a compartir sus conocimientos?

Lo que dicen los expertos
A medida que las personas trabajan más tiempo y retrasan la jubilación, las trayectorias profesionales internas han cambiado. «Las carreras organizativas no se ven como antes», dice Peter Cappelli, profesor de gestión de la Escuela Wharton y coautor de Administración del trabajador de más edad. «Es más común ver a alguien más joven manejando a alguien mayor». Esto puede conducir a la tensión en ambos lados. «Tal vez hay una sensación de: ¿por qué estoy siendo mandada por alguien sin mucha experiencia? Por otro lado, tal vez la persona más joven se siente insegura y se pregunta: ¿cómo hago esto?»

«Es importante ser consciente de la tensión generacional —definida libremente como la falta de respeto por alguien que es de una generación diferente a la tuyo— entre sus colegas», dice Jeanne C. Meister, socia fundadora de Future Workplace, consultora de recursos humanos y coautora de El lugar de trabajo 2020. «Su trabajo es ayudar a sus empleados a reconocer que cada uno de ellos tiene diferentes conjuntos de habilidades y cosas diferentes que traen a la mesa», dice. Así es como.

No te detengas en las diferencias
El Boomer desconcertado por Facebook; el Millenial que lleva chanclas en la oficina; el tradicionalista (nacido antes de 1946) que aparentemente nunca se jubilará; el cínico Gen Xer que solo está fuera para sí mismo; y el Gen 2020er, nacido después de 1997, que aparece conectado quirúrgicamente a su smartphone. Abundan los estereotipos generacionales pero según Cappelli, «simplemente no son ciertas. No hay evidencia de que los gerentes de 35 años de edad hoy sean diferentes de los gerentes de 35 años de hace una generación.» Además, tu objetivo es ayudar a tu equipo a «ir más allá de las etiquetas». Los grupos de afinidad de empleados basados en la generación son una pérdida de tiempo y energía, añade. No asuma que la gente necesita un tratamiento especial y «no se detenga en las diferencias con una discusión grupal que se convierte en: ‘La gente de mi edad se siente así. ‘ O «Todos los Boomers actúan de cierta manera». Hay mucha variación», dice. «Conoce a cada persona individualmente».

Crear relaciones de colaboración
Si bien puede parecer desalentador administrar a alguien mucho mayor que tú, intenta tomar un ejemplo de los militares. El Cuerpo de Marines de Estados Unidos pone rutinariamente a tenientes de 22 años a cargo de sargentos de 45 años, señala Cappelli. «La mentalidad es hacer de esa persona tu pareja e involucrarla en todo lo que haces. Tú sigues siendo el jefe y el que toma las decisiones, pero deberías escucharlas». Un enfoque colaborativo funciona bien cuando se administran trabajadores que tienen más de 20 años, también. «Están acostumbrados a la discusión y el compromiso porque eso es lo que tenían en el entorno universitario», dice Cappelli. Ayude a sus empleados a hacer la transición de la escuela al lugar de trabajo fomentando el debate. «No necesariamente necesitas seguir sus consejos, pero ten en cuenta que de aquí vienen», dice.

Estudie a sus empleados
«Del mismo modo que investigaría un nuevo producto o servicio, necesita estudiar la demografía de su plantilla actual y la demografía proyectada de su plantilla futura para determinar lo que quieren de sus puestos de trabajo, ya que estas cosas son diferentes generación a generación», dice Meister. Si su empresa realiza una encuesta anual de visión y valores, Meister le sugiere agregar nuevas preguntas a la mezcla, como preguntas sobre el estilo de comunicación preferido de sus empleados y las trayectorias profesionales planificadas. Luego, «usa esa información para mirar críticamente a tus recursos humanos y estrategias de negocio. Averiguar: ¿Qué importa a los diferentes grupos de empleados? ¿Qué puede hacer [para atraer a trabajadores más jóvenes o más experimentados]? Es una forma de bajo costo de obtener un pulso en cuestiones generacionales de carrera», dice Meister.

Crear oportunidades para la tutoría intergeneracional
Programas de tutoría inversa o recíproca, que combinan a los trabajadores más jóvenes con ejecutivos experimentados para trabajar en objetivos empresariales específicos que generalmente implican tecnología, son cada vez más frecuentes en muchas oficinas. «La persona más joven, que creció con Internet, enseña a la persona mayor sobre el poder de las redes sociales para impulsar resultados empresariales», dice Meister. Mientras tanto, el empleado más experimentado comparte conocimientos institucionales con el trabajador más joven. Los equipos de trabajo de edades mixtas son otra forma de promover la tutoría intergeneracional. «Los estudios demuestran que los colegas aprenden más unos de otros que de la formación formal, por lo que es tan importante establecer una cultura de coaching en todos los grupos de edad», dice Meister. En los equipos de edades mixtas, las relaciones de tutoría se desarrollan de forma más natural, añade Cappelli. «Es más probable que las personas mayores caigan en un papel de mentor y ayuden a los empleados jóvenes», dice. Mientras tanto, a los jóvenes a menudo les resulta más fácil recibir consejos de un trabajador experimentado que de uno de sus compañeros «porque no están compitiendo de la misma manera», dice.

Considere los caminos de la vida
Cuando se trata de inspirar e incentivar a los empleados que son mucho mayores o mucho más jóvenes que usted, ayuda pensar como un antropólogo. «Considere dónde están sus empleados en sus vidas y cuáles son sus necesidades», dice Meister. Las personas más jóvenes, por ejemplo, no suelen tener muchas obligaciones externas; en cuanto al trabajo, están motivadas por nuevas experiencias y oportunidades. Empleados de 30 y 40 años, por otro lado, a menudo tienen hijos e hipotecas y necesitan flexibilidad, así como «dinero y adelanto», dice Cappelli. Los trabajadores al final de sus carreras «probablemente no estén tan interesados en la formación, pero sí quieren un equilibrio interesante entre el trabajo y la vida personal», dice. «Entender las características de estas trayectorias de vida predecibles te ayudará a descubrir la mejor manera de [repartir] tareas de trabajo y también las mejores maneras de gestionar y motivar a tu equipo».

Principios a recordar

Hacer:

  • Experimente con equipos de edades mixtas y programas de mentoría inversa que permiten a los trabajadores mayores y experimentados interactuar con los empleados más jóvenes y aprender de ellos
  • Desarrolle planes de incentivos que reflejen dónde están sus empleados en sus vidas
  • Realizar encuestas periódicas de recursos humanos para obtener información sobre la demografía y las necesidades de sus empleados

No lo hagas

  • Molestar con los grupos de afinidad de los empleados basados en la generación: generalmente refuerzan los estereotipos
  • Actuar como un gerente de arriba hacia abajo: forjar alianzas con empleados de diferentes edades y animarlos a compartir sus opiniones
  • Suponga que ya sabe cómo motivar a los empleados mayores o más jóvenes: pregúntales qué quieren de su vida profesional

Caso práctico #1: Aproveche la experiencia de sus jóvenes trabajadores
Ron Garrow, Director de Recursos Humanos de MasterCard, no es un tecnofobe, pero admite fácilmente que las redes sociales no le llegaron fácilmente, al menos al principio. «Reconocí que tenía mucho que aprender sobre operar en este nuevo mundo», dice Ron, que tiene 51 años.

Así que se ofreció a participar en un programa de tutoría recíproca dirigido por uno de los grupos de recursos empresariales internos de MasterCard. El programa asocia a empleados jóvenes con colegas mayores para trabajar en habilidades tecnológicas. A Ron se le asignó un entrenador, Rebecca Kaufman, de 24 años y ávido usuario de medios sociales, que le enseñó cómo usar Twitter y cómo sacar más partido a los sitios de redes profesionales, como LinkedIn. «Rebecca ha dado forma a mi pensamiento en términos de cómo opero en el espacio social», dice Ron. «Ahora tengo tiempo en mi día para entrar en LinkedIn y tengo una [mejor apreciación por] la importancia de las redes sociales».

Trabajar con Rebecca también ayudó a Ron a relacionarse con Millenials como consumidores y trabajadores del futuro, una visión crítica considerando los cambios que tienen lugar en la industria de MasterCard. «Esta nueva generación está dando forma al futuro en términos de hábitos de compra: no usan dinero en efectivo para comprar cosas; usan medios electrónicos. [Como resultado,] las descripciones de puestos de MasterCard han cambiado.» Rebecca también se beneficia de la relación: Ron proporciona asesoramiento profesional y también está ayudando a mejorar sus habilidades de comunicación.

Hoy en día, cientos de empleados de MasterCard participan en el programa, que actualmente se ofrece en cinco oficinas. «Hay un contagio: la gente levanta la mano y dice: «Quiero un mentor». Realmente se trata de hacerte vulnerable», dice.

Caso práctico #2: Motiva a tus empleados con incentivos que les importan
Kris Snyder, fundador y CEO de Vox Mobile, la empresa de gestión de tecnología móvil con sede en Cleveland, Ohio, ofrece a sus 130 empleados una verdadera cafetería de beneficios, compensaciones y asignaciones de trabajo. «Pienso en mis empleados como un elenco de personajes», dice Kris, que tiene 42 años. «Las necesidades de todos son diferentes, por lo que no podemos ser un empleador talle único».

La mayoría de la fuerza de ventas de Vox Mobile (alrededor del 85%) están fuera de la escuela y están en su primer o segundo trabajo. Su equipo de liderazgo, sin embargo, está compuesto por personas de entre 30 y 40 años. Para atraer a estos diferentes grupos de edad, ha desarrollado diferentes conjuntos de beneficios para los empleados basados principalmente en el lugar en que estos dos grupos de edad se encuentran en su vida personal y profesional. «Me di cuenta de que estos grupos tienen diferentes motivaciones y, por lo tanto, necesitan diferentes incentivos», dice. «No hay reglas duras y rápidas, pero en general, mis trabajadores de la Generación Y quieren que financiemos sus cuentas de LinkedIn; les gustan cosas como el equipo de marca y las horas felices patrocinadas por la compañía; son más sociales y no se van a casa después del trabajo. A los Gen Xers no les importan las mochilas con logotipo; en cambio, están mirando nuestro plan 401 (k) de emparejamiento y nuestras provisiones sanitarias».

Los diferentes paquetes de incentivos y beneficios probablemente cambiarán junto con la demografía de la compañía, dice Kris. «A medida que construimos y crecemos y la empresa pasa por diferentes etapas, la composición de nuestra plantilla también cambiará», dice Kris. «Navegaremos por esos cambios y experimentaremos con nuevas formas de incentivar a los empleados».


Rebecca Knight
Via HBR.org

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