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Gestión de personas de 5 generaciones

Cómo cruzar la división de la edad.
Gestión de personas de 5 generaciones

Por primera vez en la historia, cinco generaciones pronto trabajarán codo con codo. Pero si este lugar de trabajo multigeneracional se siente feliz y productivo o desafiante y estresante depende, en gran parte, de ti: el jefe. ¿Cómo debe relacionarse con los empleados de diferentes grupos de edad? ¿Cómo motivas a alguien mucho mayor o mucho más joven que tú? Y por último: ¿qué puedes hacer para animar a los empleados de distintas generaciones a compartir sus conocimientos?

Lo que dicen los expertos
A medida que las personas trabajan más tiempo y retrasan la jubilación, las trayectorias profesionales internas han cambiado. «Las carreras organizativas no tienen el mismo aspecto que antes», dice Peter Cappelli, profesor de administración de la Escuela Wharton y coautor de Gestión del trabajador de más edad. «Es más común ver a alguien más joven manejando a alguien mayor». Esto puede provocar tensión en ambos lados. «Tal vez hay una sensación de: ¿por qué estoy siendo mandado por alguien sin mucha experiencia? Por otro lado, tal vez la persona más joven se sienta insegura y se pregunte: ¿cómo hago esto?»

«Es importante ser conscientes de la tensión generacional, que se define vagamente como la falta de respeto por alguien de una generación diferente a la tuya, entre los colegas», dice Jeanne C. Meister, socia fundadora de Future Workplace, consultora de recursos humanos y coautora de El lugar de trabajo 2020. «Tu trabajo consiste en ayudar a tus empleados a reconocer que cada uno de ellos tiene distintos conjuntos de habilidades y cosas diferentes que aportan», dice. He aquí cómo.

No te detengas en las diferencias
El Boomer desconcertado por Facebook; el Millenial que usa chanclas en la oficina; el tradicionalista (nacido antes de 1946) que aparentemente nunca se retirará; el cínico Gen Xer que solo sale por sí mismo; y la generación 2020, nacida después de 1997, que aparece conectada quirúrgicamente a su teléfono inteligente. Abundan los estereotipos generacionales pero según Cappelli, «simplemente no son ciertas. No hay evidencia de que los directivos de 35 años de hoy sean diferentes de los directivos de 35 años de hace una generación». Además, tu objetivo es ayudar a tu equipo a «ir más allá de las etiquetas». Los grupos de afinidad de empleados basados en generaciones son una pérdida de tiempo y energía, agrega. No asumas que las personas necesitan un tratamiento especial y «no te detengas en las diferencias con una discusión grupal que se convierte en: ‘La gente de mi edad se siente así». O «Todos los boomers actúan de cierta manera». Hay mucha variación», dice. «Conozca a cada persona individualmente».

Construye relaciones de colaboración
Si bien puede parecer abrumador gestionar a alguien mucho mayor que tú, intente tomar el ejemplo de los militares. El Cuerpo de Marines de los Estados Unidos pone rutinariamente a lugartenientes de 22 años a cargo de sargentos de 45 años, señala Cappelli. «La mentalidad es hacer de esa persona tu pareja e involucrarla en todo lo que haces. Sigues siendo el jefe y el que toma las decisiones, pero deberías escucharlas». Un enfoque colaborativo también funciona bien cuando se gestionan trabajadores que tienen más de 20 años. «Están acostumbrados al debate y al compromiso porque eso es lo que tenían en el entorno universitario», dice Cappelli. Ayude a sus empleados a hacer la transición de la escuela al lugar de trabajo fomentando el debate. «No es necesario que tomes sus consejos, pero ten en cuenta que de aquí es de donde vienen», dice.

Estudia a tus empleados
«Al igual que investigarías un nuevo producto o servicio, necesitas estudiar la demografía de tu plantilla actual y la demografía proyectada de tu futura plantilla para determinar qué quieren de sus puestos de trabajo, ya que estas cosas son diferentes de generación en generación», dice Meister. Si su empresa realiza una encuesta anual de visión y valores, Meister sugiere añadir nuevas preguntas a la mezcla, como consultas sobre el estilo de comunicación preferido de sus empleados y las trayectorias profesionales planificadas. Luego, «usa esa información para analizar críticamente tus recursos humanos y tus estrategias empresariales. Averigua: ¿Qué es lo que importa a los diferentes grupos de empleados? ¿Qué puedes hacer [para atraer a trabajadores más jóvenes o con más experiencia]? Es una forma económica de tomar el pulso sobre los problemas de carrera generacional», dice Meister.

Crear oportunidades para la tutoría intergeneracional
Programas de tutoría inversa o recíproca , que aúnan a los trabajadores más jóvenes con ejecutivos experimentados para trabajar en objetivos empresariales específicos que suelen implicar tecnología, son cada vez más frecuentes en muchas oficinas. «La persona más joven, que creció con Internet, le enseña a la persona mayor sobre el poder de las redes sociales para impulsar los resultados empresariales», dice Meister. Mientras tanto, el empleado con más experiencia comparte sus conocimientos institucionales con el trabajador más joven. Los equipos de trabajo de edades mixtas son otra forma de promover la tutoría intergeneracional. «Los estudios demuestran que los compañeros aprenden más unos de otros que de la formación formal, por lo que es tan importante establecer una cultura de coaching en todos los grupos de edad», dice Meister. En los equipos de edades mixtas, las relaciones de tutoría se desarrollan de forma más natural, añade Cappelli. «Es más probable que las personas mayores caigan en un papel de mentor y ayuden a los empleados jóvenes», dice. Mientras tanto, a los jóvenes les resulta más fácil seguir el consejo de un trabajador experimentado que de uno de sus compañeros «porque no están compitiendo de la misma manera», dice.

Considera caminos de vida
Cuando se trata de inspirar e incentivar a los empleados que son mucho mayores o mucho más jóvenes que tú, es útil pensar como un antropólogo. «Piensa en qué parte de sus vidas se encuentran tus empleados y cuáles son sus necesidades», dice Meister. Las personas más jóvenes, por ejemplo, no suelen tener muchas obligaciones externas; en lo que respecta al trabajo, están motivadas por nuevas experiencias y oportunidades. Empleados de entre 30 y 40 años, por otro lado, suelen tener hijos e hipotecas y necesitan flexibilidad, así como «dinero y adelanto», dice Cappelli. Los trabajadores al final de sus carreras «probablemente no estén tan interesados en la formación, pero sí quieren un equilibrio interesante entre el trabajo y la vida personal», dice. «Comprender las características de estos caminos de vida predecibles te ayudará a descubrir cuál es la mejor manera de [dividir] las tareas laborales y también las mejores formas de gestionar y motivar a tu equipo».

Principios para recordar

Hacer:

  • Experimente con equipos de edades mixtas y programas de mentoría inversa que permitan a los trabajadores mayores y experimentados interactuar y aprender de los empleados más jóvenes
  • Desarrolle planes de incentivos que reflejen en qué parte de sus vidas se encuentran sus empleados
  • Realice encuestas periódicas de recursos humanos para conocer la demografía y las necesidades de sus empleados

No lo hagas

  • La molestia de los grupos de afinidad de empleados basados en generaciones: generalmente refuerzan los estereotipos
  • Actúa como un gerente de arriba hacia abajo: forja alianzas con empleados de diferentes edades y anímalos a compartir sus opiniones
  • Supongamos que ya sabes cómo motivar a los empleados mayores o más jóvenes; pregúntales qué quieren de su vida profesional

Caso práctico #1: Aproveche la experiencia de su fuerza laboral joven
Ron Garrow, director de Recursos Humanos de MasterCard, no es un tecnófobo, pero admite fácilmente que las redes sociales no le resultaban fáciles, al menos al principio. «Reconocí que tenía mucho que aprender sobre cómo operar en este nuevo mundo», dice Ron, de 51 años.

Así que se ofreció como voluntario para participar en un programa de tutoría recíproca dirigido por uno de los grupos de recursos empresariales internos de MasterCard. El programa asocia a los empleados jóvenes con colegas mayores para que trabajen en habilidades tecnológicas. A Ron se le asignó una entrenadora, Rebecca Kaufman, de 24 años y ávida usuaria de redes sociales, que le enseñó cómo usar Twitter y cómo sacar más provecho de los sitios de redes profesionales, como LinkedIn. «Rebecca ha moldeado mi forma de pensar en términos de cómo opero en el espacio social», dice Ron. «Ahora saco tiempo en mi día para entrar en LinkedIn y aprecio [mejor] la importancia de las redes sociales».

Trabajar con Rebecca también ayudó a Ron a relacionarse con los Millenials como los consumidores y la fuerza laboral del futuro, una visión fundamental teniendo en cuenta los cambios que se están produciendo en la industria de MasterCard. «Esta nueva generación está dando forma al futuro en términos de hábitos de compra: no usan efectivo para comprar cosas; utilizan medios electrónicos. [Como resultado,] las descripciones de los puestos de trabajo de MasterCard han cambiado». Rebecca también se beneficia de la relación: Ron proporciona asesoramiento profesional y también está ayudando a mejorar sus habilidades de comunicación.

En la actualidad, cientos de empleados de MasterCard participan en el programa, que actualmente se ofrece en cinco oficinas. «Hay un contagio: la gente levanta la mano y dice: ‘Quiero un mentor’. Realmente se trata de hacerte vulnerable», dice.

Caso práctico #2: Motive a sus empleados con incentivos que les importan
Kris Snyder, fundador y CEO de Vox Mobile, la empresa de gestión de tecnología móvil con sede en Cleveland, Ohio, ofrece a sus 130 empleados una verdadera cafetería de beneficios, compensaciones y asignaciones laborales. «Pienso en mis empleados como un elenco de personajes», dice Kris, de 42 años. «Las necesidades de cada persona son diferentes, así que no podemos ser un empleador que sirva para todos».

La mayoría de la fuerza de ventas de Vox Mobile (alrededor del 85%) acaba de salir de la escuela y está en su primer o segundo trabajo. Sin embargo, su equipo de liderazgo está compuesto por personas de entre 30 y 40 años. Para atraer a estos diferentes grupos de edad, ha desarrollado diferentes conjuntos de beneficios para los empleados basados principalmente en la ubicación de estos dos grupos de edad en su vida personal y profesional. «Me di cuenta de que estos grupos tienen motivaciones diferentes y, por lo tanto, necesitan incentivos diferentes», dice. «No hay reglas estrictas y rápidas, pero en general, mis trabajadores de la Generación Y quieren que financiemos sus cuentas de LinkedIn; les gustan cosas como el equipo de marca y los happy hours patrocinados por la empresa; son más sociales y no se van a casa inmediatamente después del trabajo. A los miembros de la generación X no les importan las mochilas con logotipo; en su lugar, están mirando nuestro plan 401 (k) y nuestras provisiones de atención médica».

Los diferentes paquetes de incentivos y beneficios probablemente cambiarán junto con la demografía de la compañía, dice Kris. «A medida que crezcamos y crecemos y a medida que la empresa pasa por diferentes etapas, la composición de nuestra fuerza laboral también cambiará», dice Kris. «Navegaremos por esos cambios y experimentaremos nuevas formas de incentivar a los empleados».


Escrito por
Rebecca Knight




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