Gestión de nuestro camino hacia una mayor productividad del sector de servicios

Es sorprendente lo que sucede cuando los ejecutivos principales prestan atención a cómo se hace el trabajo.

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Lo que la electricidad, los ferrocarriles y la gasolina hicieron para la economía estadounidense entre 1850 y 1970, se espera que la energía informática contribuya a la economía actual de servicios basados en la información. Pero hay una preocupación creciente porque las mejoras en el crecimiento de la productividad continúan a niveles bajos a pesar del gasto de billones de dólares en tecnología de la información. Mientras que la productividad creció a un ritmo anual del 3%% en las dos décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, ha crecido a un ritmo anual de sólo 1% desde principios de la década de 1970. Si se hubiera mantenido el nivel anterior de crecimiento de la productividad, el producto interno bruto sería ahora de aproximadamente$ 11 billones en lugar de aproximadamente$ 6,5 billones. Ese extra$ 4,5 billones de dólares anuales en producción económica, lo que equivale aproximadamente a un aumento$ 18.000 por cada hombre, mujer y niño tendrían un profundo impacto en una amplia gama de problemas sociales y económicos.

¿Qué impide una reactivación de la productividad en la economía estadounidense? Es evidente que no se puede culpar al sector manufacturero. Desde 1980, las mejoras en la productividad en el sector manufacturero han llevado a Estados Unidos de una posición de declive casi terminal a un nuevo dominio mundial. Apretar las manos sobre el destino de las ciudades de Rust Belt es cosa del pasado. De 1970 a 1980, los Estados Unidos se quedaron a la zaga de otras grandes potencias industriales en cuanto al crecimiento de la productividad manufacturera. (Consulte la tabla «El cambio de tendencia en la productividad manufacturera de EE. UU.») A principios de la década de 1980, la manufactura estadounidense comenzó a repuntar y, entre 1985 y 1991, Estados Unidos superó a Alemania y Canadá en cuanto al crecimiento de la productividad manufacturera, codo a codo con Italia y solo quedaba rezagado por detrás de Japón y el Reino Unido.

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El cambio de tendencia en la productividad manufacturera en EE. UU.

Sin embargo, la industria manufacturera constituye una proporción cada vez más pequeña de la economía estadounidense. Las actividades productoras de bienes (tales como fabricación y construcción) empleaban solo 19.1% de la fuerza de trabajo en 1992, un descenso de 26,1% en 1979. (Consulte la tabla «El crecimiento del sector servicios en la fuerza laboral de EE. UU.») Las actividades productoras de servicios, en cambio, emplearon a 70% de todos los trabajadores estadounidenses en 1992, frente al 62,2% en 1979. Para 1994, 71,5% de los trabajadores estadounidenses realizaron trabajos de servicio, ya sea en organizaciones de fabricación o de servicios, como gerentes y profesionales, vendedores o personal de soporte técnico.

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El crecimiento del sector servicios en la fuerza laboral estadounidense

Aunque el tamaño del sector servicios ha crecido en los últimos 20 años, su crecimiento de la productividad ha disminuido. Compare el crecimiento de su productividad con el del sector manufacturero, por ejemplo. De 1946 a 1970, la productividad creció un 3%% por año en el sector manufacturero y en 2,5% por año en el sector servicios. De 1970 a 1980, esas tasas anuales cayeron a 1,4% para fabricación y 0,7% para servicios. Luego, de 1980 a 1990, la tasa se recuperó a 3,3% para la fabricación, pero se estancó en 0,8% para servicios. La reactivación de la productividad no había logrado penetrar en el sector de los servicios.

¿Por qué la productividad no ha crecido tan rápido en el sector servicios como en el sector manufacturero? Se han ofrecido varias explicaciones incompletas que han dado lugar, en nuestra opinión, a algunos conceptos erróneos graves. Esperamos mostrar sus limitaciones aquí y presentar una nueva explicación que tiene la culpa en dos lugares: la ineficacia de muchos gerentes de negocios estadounidenses para mejorar la productividad y la complejidad inherente del propio sector de servicios. Un enfoque basado en la gestión para mejorar la productividad del sector servicios ofrece la esperanza de un cambio rápido y significativo de la tasa de crecimiento de la productividad del sector.

Comprensión de la caída de la productividad del sector servicios

Hay varias explicaciones actuales de por qué el crecimiento de la productividad se ha estancado en el sector de los servicios. Una de las más comunes es que el problema es simplemente una cuestión de medida. Se afirma que la productividad ha ido en aumento. Sin embargo, las medidas de productividad tradicionales no logran captar ese crecimiento porque se han concentrado en mejorar la calidad de los servicios. Sin embargo, los datos argumentan firmemente en contra de esta posibilidad. En primer lugar, la submedición de la calidad se ha citado como explicación desde la década de 1950, pero hay pocas pruebas de que haya aumentado. En segundo lugar, el argumento de la calidad se aplicaría por igual a los servicios y a los productos manufacturados, pero la productividad manufacturera ha experimentado un resurgimiento a pesar de la infravalorización de la calidad, mientras que la productividad de los servicios ha seguido estancada.

Una segunda explicación común del retraso en el crecimiento de la productividad del sector servicios es que, desde la década de 1970, los trabajadores manufactureros, ante la amenaza de perder sus puestos de trabajo a manos de empleados con salarios bajos en el extranjero, han aprendido a trabajar más duro y de forma más inteligente, pero los trabajadores de servicios, que suelen estar mucho menos expuestos a presión competitiva global, no lo han hecho. Esta explicación también se queda corta. En primer lugar, la presión sobre los trabajadores manufactureros en los Estados Unidos ha sido exagerada, a menudo con fines políticos. En segundo lugar, si bien es cierto que los trabajadores extranjeros han perdido muchos puestos de trabajo manufactureros, se ha perdido un número mucho mayor simplemente porque el crecimiento de la demanda de productos manufacturados ha sido relativamente lento en los últimos diez años, lo que ha afectado a la producción.

Una tercera explicación muy familiar es que la producción del sector servicios está muy por debajo de su potencial debido a una serie de factores macroeconómicos. Según esta línea de razonamiento, las soluciones propuestas son aumentar el ahorro nacional y la inversión en el sector de los servicios mediante la reducción del déficit federal y, por lo tanto, la reducción de los tipos de interés; mejorar la calidad de la fuerza laboral reparando el lamentable sistema educativo, que hace que los trabajadores no puedan hacer frente eficazmente a la naturaleza cada vez más técnica del empleo y acelerar el desarrollo de nuevas tecnologías aumentando el apoyo a la investigación y el desarrollo, que ha ido disminuyendo. En otras palabras, ahorre más, mejore la educación, realice más I+D y se resolverán los problemas del sector servicios.

Aquí se presentará un punto de vista radicalmente diferente. Afirmaremos que el problema no es la falta de recursos; más bien, es que las empresas del sector servicios operan por debajo de su potencial y cada vez más no aprovechan las habilidades, las máquinas y las tecnologías ampliamente disponibles. La razón principal por la que el sector servicios no ha alcanzado su producción potencial total es la gestión. Si los gerentes se centraran de manera enérgica e inteligente en poner en marcha las tecnologías, la fuerza laboral y el capital social existentes, se seguiría un rápido crecimiento de la productividad. Sin duda, los desafíos de gestión son más graves en el sector servicios que en el sector manufacturero. Sin embargo, los altos niveles de productividad alcanzados por las empresas de servicios de vanguardia indican que la atención de la administración puede traducirse en una mejora considerable del rendimiento en toda la economía del servicio.

La razón principal por la que la tasa de crecimiento de la productividad se ha estancado en el sector servicios es la gestión.

Al poner en funcionamiento las tecnologías, la fuerza laboral y el capital social existentes, los gerentes pueden aumentar considerablemente las tasas de crecimiento de la productividad.

Lo que se necesita para alcanzar este potencial es una mejor comprensión de los servicios y un conjunto de herramientas, técnicas y políticas que ayuden a mantener el enfoque de la gerencia en la mejora de la productividad. La aplicación rigurosa al sector servicios de aquellas técnicas de gestión que han sido tan eficaces en el sector manufacturero es un comienzo. A pesar de sus numerosos defectos, técnicas como la gestión de la calidad total, el análisis de mejores prácticas, la reingeniería de procesos, la gestión justo a tiempo, la gestión basada en equipos y la competencia basada en el tiempo ayudaron a centrar la atención de los gerentes de fabricación en la productividad y, en el proceso, ayudaron a atraer su las empresas vuelven a la vida. Aunque aplicar esas técnicas al sector de servicios es más complejo, hacerlo ayudaría a los gerentes a proporcionar servicios de alta calidad de manera eficiente a los clientes. La clave aquí es que estas técnicas han reorientado la atención de los gerentes de fabricación hacia el tema central: la eficiencia de las operaciones básicas. Aplicadas con igual rigor a las organizaciones de servicios, deberían producir resultados similares. Los villanos, según nuestra opinión, no son el déficit o el sistema educativo o el retraso del apoyo gubernamental a la I+D; más bien, son todas las fuerzas —absorciones, manipulaciones financieras, regulación gubernamental y la fijación general por el alto crecimiento— las que distraen a los gerentes de los fundamentos de su negocios.

Un enfoque basado en la gestión de la productividad del sector servicios

La evidencia respalda de manera abrumadora la visión orientada a la administración del problema de la productividad del servicio. Robert H. Hayes y William J. Abernathy, autores de «Managing Our Way to Economic Decline» (HBR julio-agosto de 1980), son tan relevantes hoy como lo fueron en la década de 1980, cuando argumentaron que el rendimiento de la productividad recae predominantemente en manos de los directivos. Cinco amplias categorías de pruebas apuntan en esta dirección: (1) el cambio de productividad en la fabricación; (2) las grandes y persistentes brechas entre el desempeño de las empresas de servicios promedio y las empresas mejor administradas; (3) los patrones fluctuantes de crecimiento de la productividad en muchas empresas de servicios; (4) ciertos eventos especiales, como compras por parte de la gerencia, que demuestran los altos niveles de potencial no explotado; y (5) nuestros estudios de caso detallados del rendimiento productivo de las empresas individuales.

La primera prueba convincente de la opinión de que la productividad está impulsada por la gestión es la mejora del rendimiento de la fabricación estadounidense. El elemento decisivo de este cambio de tendencia claramente no fueron los factores económicos que constituyen el foco principal del debate actual. A principios de la década de 1980 fue un período de enormes déficits públicos, bajas tasas de ahorro privado y altas tasas de interés reales. Las escuelas eran tan malas como —si no peores que— hoy, a juzgar por la ligera mejora en la mayoría de las mediciones del rendimiento educativo desde finales de los años setenta y principios de los ochenta. El resurgimiento tampoco puede explicarse por la llegada de nuevas tecnologías de la información que mejoran la productividad. Los competidores extranjeros han tenido el mismo acceso a estas tecnologías pero no han podido replicar las mejoras logradas en los Estados Unidos.

El factor crítico parece haber sido el desempeño de los directivos, cuyas actitudes cambiaron significativamente bajo la presión de la competencia extranjera. Si el marketing fue el foco principal de la década de 1960, y si la administración y las finanzas dominaron la década de 1970 y principios de la década de 1980, el período más reciente se ha caracterizado por una atención renovada a la gestión de la producción y las operaciones básicas. Muchas de las técnicas de gestión importantes que se han desarrollado en los últimos años están orientadas a la producción, y si de hecho fueran el desarrollo decisivo en el cambio de rumbo de la fabricación, parece poco probable que la productividad de los servicios pueda mejorar sin una reorientación similar de los directivos atención.

La segunda evidencia importante que respalda una comprensión basada en la gestión de la productividad del sector de servicios es la existencia de disparidades amplias y persistentes en el rendimiento entre las mejores empresas de servicios y sus competidores. Northwestern Mutual, por ejemplo, ha sido reconocida desde hace mucho tiempo como el proveedor de seguros de vida de bajo costo. (Consulte la tabla «Cómo varía la productividad en el sector de los seguros»). Cada dólar que Northwestern recaudó en 1991 de las primas de los clientes implicaba un costo de procesamiento de 6,3 centavos, frente a 20,9 centavos para Connecticut Mutual y 15,6 centavos para Phoenix Mutual.

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Cómo varía la productividad en el sector de los seguros

Las diferencias de productividad no pueden atribuirse únicamente a las diferencias de la gama de productos. En todo caso, habrían funcionado en contra de Northwestern porque vende pólizas a plazo relativamente más bajas que las pólizas de vida entera con primas altas. Tampoco pueden atribuirse las diferencias a la organización de la fuerza de ventas, ya que las cifras miden solo los costes administrativos; a la medida de productividad elegida, ya que otras medidas, como el seguro vigente (el importe total del seguro suscrito por una empresa) o los activos totales, arrojan resultados similares; o a los costes salariales, ya que difieren ligeramente entre las empresas. Tampoco se puede invocar el déficit presupuestario estadounidense, el gasto general en I+D o el sistema educativo para explicar las diferencias, ya que la tecnología, la mano de obra altamente calificada y el capital están disponibles por igual para prácticamente todas las empresas similares. Las diferencias, por lo tanto, deben atribuirse a cómo se utilizan estos factores, y esa es una cuestión de gestión.

Estas grandes disparidades entre las empresas más productivas de una industria y las demás se pueden encontrar incluso entre las empresas operativas regionales de Bell. Las compañías telefónicas, debido a su herencia común del Sistema Bell, utilizan las mismas tecnologías básicas, pagan los mismos salarios básicos y operan bajo los mismos acuerdos laborales básicos. Sus empleados comparten antecedentes y formación comunes. Su tecnología es desarrollada en común por los proveedores de equipos o por su centro de I+D compartido, Bell Communications Research. Sin embargo, diferencias de costos de alrededor del 50%% caracterizar las operaciones regionales de la compañía en conjunto, desde un bajo en 1991 de$ 384 por línea de acceso telefónico en Illinois Bell a un máximo de$ 564 por línea de acceso en New York Telephone. (Consulte la tabla «Cómo varía la productividad en las compañías telefónicas regionales»). También se observan diferencias similares en otras áreas, como el servicio de atención al cliente. Los costes de atención al cliente por línea de acceso en 1991 pasaron de ser bajos$ 32.40 en EE.UU. Oeste a un máximo de$ 49.30 en el teléfono de Nueva York. Debido a que hay pocas tecnologías patentadas, la productividad es teóricamente la misma para todas las empresas y, por lo tanto, las diferencias de rendimiento deben reflejar las diferencias en la eficacia de los directivos.

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Cómo varía la productividad en las compañías telefónicas regionales

También se han encontrado grandes diferencias similares en la productividad en sectores como la banca, el corretaje y el comercio minorista. Si un alto porcentaje de empresas de esos sectores aplican las mejores prácticas, pueden tener un efecto acumulativo considerable. Considere el siguiente escenario: Supongamos que hay una brecha de productividad de tres a uno entre los que mejor desempeño de una industria y los rezagados. Si, en un período de 20 años, todos los rezagados pudieran cerrar esa brecha, entonces la industria podría disfrutar de 3% crecimiento anual de la productividad durante ese período.

Una tercera prueba de la opinión de que los gerentes impulsan la productividad es el hecho de que el crecimiento de la productividad en muchas empresas fluctúa ampliamente tanto en duración como en magnitud. El ciclo habitual es algo así: la administración se preocupa por los costes y los márgenes. Anuncia programas de reducción de costos y despidos a gran escala. Luego vuelve la calma y, durante un período prolongado, se escucha poco más hasta la próxima intervención de la gerencia.

Un ejemplo revelador de este ciclo es la experiencia de la división de tarjetas de crédito de Citicorp durante la recesión de principios de la década de 1990. En 1990 se consideraba que Citicorp tenía las operaciones más eficientes de cualquier emisor de tarjetas de crédito, con costes inferiores a los de todos sus principales rivales. Los gastos administrativos crecieron alrededor de un 6%% en 1991, luego se redujo en 3% bajo la presión de reducción de costos en toda la empresa, y luego saltó un 27%% en los próximos dos años. (Consulte la tabla «El costo de quitar el ojo de la pelota: Citicorp»). El aumento de los costes durante esos dos años fue un fenómeno generalizado que afectó a todos los aspectos de la operación. Un deterioro de tal magnitud en tan poco tiempo desafía la lógica económica tradicional y demuestra lo importante que es para los gerentes seguir prestando atención a los costes. En este caso, la fuente de la distracción fue un aumento sin precedentes de los préstamos incobrables debido a la recesión, un problema que consumió gran parte del tiempo de la gerencia. El énfasis en la gestión de las pérdidas crediticias era comprensible, ya que un nuevo aumento del gasto crediticio neto habría tenido un efecto desastroso en las finanzas de la empresa. Sin embargo, el rápido aumento de los costos operativos cuando la atención de la gerencia se desvió de las operaciones básicas subraya el papel central de la administración en el mantenimiento del crecimiento de la productividad.

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El costo de quitar la vista de la pelota: Citicorp

Este patrón comúnmente observado de productividad fluctuante —períodos de rápido avance seguidos de períodos de poca mejora, si no de declive absoluto— no puede explicarse por los factores de capital, trabajo y tecnología que se citan a menudo. Esto se debe a que los cambios en la inversión, la mano de obra y la tecnología tienen, anualmente, efectos marginales en la productividad general de una empresa. La inversión y la depreciación alteran el capital social de una empresa solo en un pequeño porcentaje en un año determinado. La rotación de empleados solo representa pequeños cambios en la fuerza laboral de una empresa. Incluso la tecnología cambia a un ritmo relativamente estable y predecible. Por lo tanto, para comprender cómo fluctúa la productividad en las empresas, es necesario analizar ante todo las acciones de la gerencia.

Hay una serie de circunstancias especiales que, en conjunto, proporcionan la cuarta prueba de que la administración puede lograr mejoras en la productividad. El éxito de la mayoría de las firmas de compra apalancada, por ejemplo, se debe casi en su totalidad a su capacidad para concentrar la atención de la dirección en la eficiencia de las operaciones comerciales básicas. Tales oportunidades no estarían tan ampliamente disponibles si esas empresas estuvieran operando en sus niveles de productividad potenciales, o incluso cerca de ellos. Las firmas de LBO han hecho fortunas no por el nivel generalmente bajo de los precios de las acciones (las compras exitosas han continuado ocurriendo desde mediados de la década de 1980 a pesar de los altos precios de las acciones) y no porque puedan adquirir empresas a precios de ganga, sino porque han contratado gerentes duros que pueden aumentar eficiencia.

La importancia de una atención gerencial sostenida

Uno de los factores que complican el logro de aumentos de productividad en el sector servicios es que, a diferencia de muchas empresas manufactureras, en las que se pide a los ingenieros de producto que trabajen en proyectos a largo plazo, las empresas de servicios suelen asignar su personal a proyectos temporales. Considere la siguiente serie de eventos en Connecticut Mutual Insurance Company, que en 1990 decidió mejorar la productividad en varios departamentos. La compañía trajo a una ejecutiva operativa externa que, en su trabajo anterior en otra compañía de seguros, había logrado un 35% reducción de costos. Un grupo de trabajo de los departamentos seleccionados se reunió en diciembre y desarrolló un plan para reducir el número de empleados en 25.% en 1991 y por otros 10% en 1992. Se utilizaría personal de tecnología de la información para llevar a cabo el proyecto, aunque se contrató a un puñado de forasteros para ocupar puestos críticos. El trabajo consistió principalmente en crear una interfaz gráfica común para las múltiples bases de datos que caracterizaban la operación original y, a continuación, agilizar los procesos como la suscripción, el registro de primas, la creación de nuevas pólizas y la concesión de préstamos. La tecnología utilizada era estándar y probada. El capital se invirtió principalmente en estaciones de trabajo de computadoras personales y servicios de programación. Los empleados existentes necesitaban poca formación para realizar los nuevos trabajos.

Algunos procesos se revisaron más de una vez durante los dos años del proyecto. Sorprendentemente, cuando se revisaron los procesos por segunda vez, las ganancias de productividad fueron mayores que en la primera pasada. En otras palabras, la primera vuelta no había agotado todas las mejoras posibles. Los resultados de esta persistencia fueron impresionantes. Durante 1991 y 1992, Connecticut Mutual logró reducir el número de puestos en sus operaciones de soporte de back-office en 128, algo más de 25% de la fuerza original de 500 personas. Su inversión total se estimó en unos$ 7 millones: aproximadamente$ 4 millones para nuevas inversiones en computadoras y alrededor$ 3 millones para gastos operativos adicionales. Los ahorros anuales se estimaron en$ 4,5 millones al año, un rendimiento superior a 60% y las medidas de calidad, como los tiempos de respuesta del back office, mejoraron enormemente como resultado de los nuevos procesos.

A mediados de 1992, el CEO de la compañía, que había sido uno de los principales promotores del proyecto, anunció que renunciaría en 18 meses. El trabajo exitoso en el proyecto se detuvo cuando los altos directivos, incluido el ejecutivo de operaciones externo a cargo del plan de productividad, comenzaron a competir por el primer puesto. El enfoque y la cooperación entre los departamentos se perdieron rápidamente. El esfuerzo se desvió de la realización de mejoras a la identificación y promoción de lo que se había logrado. Aunque el proyecto se extendió hasta 1993, hubo pocas reducciones en la plantilla a partir de mediados de 1992. La atención de la gerencia se centró ahora en otra parte.

Claramente, una vez que la atención de los directivos ya no se mantuvo, la mejora de la productividad disminuyó. Dada la gravedad de este problema, podría ser útil entender por qué los proyectos se detienen. Obviamente, las presiones competitivas juegan un papel importante, al igual que las presiones para alcanzar los objetivos de beneficios o eliminar las pérdidas. Pero una explicación subyacente, y más plausible, es que la administración es un recurso escaso. Si las adquisiciones, las manipulaciones del precio de las acciones y las relaciones públicas son las principales prioridades, el rendimiento de la productividad se retrasará. Si la mejora de las operaciones básicas ocupa un lugar elevado, se producirá un crecimiento de la productividad.

Explotación de las capacidades existentes

En todos los proyectos exitosos que estudiamos, los rendimientos del capital justificaban con creces cualquier inversión y, en algunos casos, fueron astronómicos. Además, una mayor cantidad de trabajadores altamente cualificados rara vez eran esenciales para el éxito: la fuerza de trabajo existente era plenamente capaz, con un modesto reciclaje, de satisfacer las demandas de los nuevos procesos de trabajo (aunque a menudo se dejaba ir a los trabajadores menos cualificados). Por último, en la medida en que los proyectos que estudiamos utilizaban tecnologías verdaderamente punteras, tendían a contribuir al fracaso más que al éxito. Los proyectos exitosos utilizaban abrumadoramente tecnologías probadas que tenían al menos tres años de antigüedad. En todos estos aspectos, los administradores utilizan en gran medida los recursos existentes para lograr mejoras.

Considere la experiencia de NYNEX Corporation. En 1991, la empresa quería instalar un sistema limitado de respuesta de voz automatizada para gestionar un pequeño porcentaje de las llamadas de servicio para clientes residenciales y de pequeñas empresas. El período de instalación fue inferior a dos años, la tecnología había estado disponible durante algunos años y la fuerza de trabajo existente de servicio al cliente no se vio afectada ni cambiada (excepto por una formación menor). El gasto de capital fue$ 3,25 millones. Además, acerca de$ Se incurrieron 2,18 millones en gastos de una sola vez, en su mayoría costos laborales asociados con la introducción del nuevo sistema en línea. Cuando el sistema de respuesta de voz estaba en funcionamiento, NYNEX logró ahorros anuales de aproximadamente$ 3,9 millones, una rentabilidad anual muy superior a 50%. NYNEX descubrió que al utilizar la misma tecnología en otras áreas de la empresa, podría ahorrar más de $ 50 millones al año.

Al igual que NYNEX podía utilizar la tecnología existente para lograr aumentos de productividad, Salomon Brothers pudo aprovechar una plantilla existente. Cuando la empresa quiso trasladar a su personal administrativo de la ciudad de Nueva York a Tampa, Florida, para reducir los costos laborales, una cuidadosa reevaluación de las funciones llevó a una reducción de un promedio de 644 trabajadores entre 1991 y 1993 a 458 trabajadores en 1994 y, finalmente, a 425 en 1995. Al mismo tiempo, tanto el volumen como la complejidad de las transacciones aumentaron sin una mejora significativa de la fuerza laboral. De hecho, hubo una reducción significativa en el número de trabajadores calificados, ya que muchos empleados con mucha experiencia decidieron no trasladarse de Nueva York a Tampa. La reducción global de la fuerza de trabajo del 34%% representa un aumento medio anual de la productividad de más del 15%% más de dos años. Hemos observado este patrón empresa tras empresa y los datos muestran de forma inequívoca que mediante el uso de los insumos existentes, la administración puede aumentar considerablemente las tasas de crecimiento de la productividad.

El desafío de la administración: comprensión de las empresas de servicios

Aunque la eficacia de la gestión puede ser lo que impulsa la productividad del sector servicios, todavía estamos muy lejos de ver mejoras en el sector a nivel de la macroeconomía. Esto no solo se debe al tamaño del sector sino también, y lo que es más importante, porque puede ser notoriamente difícil de gestionar. Una forma de apreciar esta complejidad es comparar los desafíos de gestión en el sector servicios con los del sector manufacturero.

La primera diferencia importante entre los dos sectores es que los servicios abarcan una gama de actividades mucho más amplia que la fabricación tradicional. Los economistas y muchos directivos han tratado de tratar el servicio como una amalgama indiferenciada. Sin embargo, aunque la atención médica, la gestión de inversiones, la distribución minorista, la educación privada, las telecomunicaciones, la limpieza en seco y el procesamiento de cheques pueden ser actividades de servicio, presentan desafíos de productividad muy diferentes.

Un primer paso necesario para los directivos es identificar las distintas actividades realizadas en sus empresas y tratar cada una de ellas de forma adecuada. Un enfoque que ha sido fructífero en nuestra investigación es distinguir entre las actividades de procesamiento de transacciones como el procesamiento de datos, que, con la tecnología adecuada, se pueden organizar eficazmente en entornos de trabajo grandes y altamente automatizados; actividades de distribución (mayoristas y minoristas) que involucran operaciones interconectadas con economías de escala significativas; actividades de fabricación dispersas y a pequeña escala (como limpieza en seco y fabricación de hamburguesas); y actividades de nivel superior que implican interacción humana directa y capacidades analíticas superiores (tales como atención médica, banca de inversión y derecho ). Dado que las estrategias de mejora de la productividad adecuadas para cada tipo de actividad son muy diferentes, es esencial identificar estas funciones separadas, que a menudo están integradas en la misma empresa, si se quiere avanzar en la mejora de la productividad.

La segunda diferencia entre los sectores es que los empleos de servicios son intrínsecamente multifuncionales de una manera que los empleos manufactureros a menudo no lo son. El papel de los trabajadores de comida rápida es un ejemplo evidente. Sus responsabilidades suelen incluir la producción (hacer la comida rápida), el servicio minorista (entrega a los clientes), servicio al cliente (asegurarse de que los clientes tengan una experiencia agradable) y procesamiento de transacciones (aceptar pagos y realizar cambios). En algunas circunstancias, también puede implicar una gestión de existencias y un mantenimiento sencillo del edificio. Por lo tanto, medir, supervisar y mejorar el rendimiento de una persona son tareas complejas. Como resultado, los esfuerzos para mejorar el rendimiento de la organización requieren una atención cuidadosa a lo que hacen realmente los empleados y cómo se podrían simplificar sus actividades. Esta complejidad puede frustrar los esfuerzos por mejorar la eficiencia porque los empleados que se resisten al cambio suelen afirmar que los cambios perjudicarán su capacidad de hacer su trabajo.

Para abordar este nivel de complejidad, los gerentes deben considerar una gama completa de prácticas de gestión. El análisis de mejores prácticas dentro de una organización con muchas unidades similares (como suele ocurrir en los servicios) puede ser un buen comienzo para los gerentes porque las unidades eficientes proporcionan información útil sobre las técnicas de gestión y los objetivos de rendimiento. Al mismo tiempo, las comparaciones entre organizaciones pueden ayudar a las empresas a evitar que se repitan los errores del pasado. El análisis de procesos también suele ser una herramienta útil porque puede descubrir formas en que los trabajadores de servicio pueden interactuar con los clientes. El análisis continuo y la retroalimentación de las técnicas de gestión de la calidad garantizan que se siga mejorando toda la gama de funciones críticas. Nuestros estudios indican que la correcta aplicación de este conjunto de herramientas puede producir enormes mejoras en el rendimiento de los servicios, al igual que en la fabricación.

En tercer lugar, mientras que la capacidad de fabricación se puede distribuir a lo largo del tiempo a través del inventario físico, la capacidad de servicio es relativamente fija y no puede depender del inventario para almacenar la capacidad. En comparación con la fabricación, las operaciones de servicio son más rígidas e implican un nivel básico de capacidad que debe establecerse en previsión de la demanda (por ejemplo, el número de líneas telefónicas, conmutadores o tiendas). Además, a veces es difícil saber si una empresa de servicios tiene la capacidad adecuada, ya que no hay «agotamientos de existencias» ni acumulaciones de inventario para usar como medidores. Por lo tanto, los gerentes del sector de servicios que desean mejorar la productividad no solo deben maximizar la utilización de la capacidad, sino que también deben tener dificultades para determinar cuál debe ser esa capacidad.

Tenga en cuenta las diferencias en la planificación de la fuerza de trabajo en los dos sectores. En la fabricación, el exceso de capacidad conduce a una acumulación de inventario, lo que a su vez conduce a despidos temporales o, si es necesario, permanentes. A largo plazo, las nuevas contrataciones suelen cesar automáticamente, ya que los trabajadores despedidos esperan para ocupar sus antiguos puestos de trabajo. En los servicios, debido a que las operaciones están dispersas, los signos de exceso de capacidad son más sutiles y los ajustes de personal son más convulsivos y desiguales. Durante la desaceleración de los negocios, las empresas de servicios reaccionan de dos maneras: eliminan el trabajo sin despedir a los trabajadores correspondientes y, por lo tanto, se quedan con exceso de personal. O, frustrados por no haber logrado las reducciones previstas de la fuerza laboral, eliminan tanto puestos de trabajo como empleados sin garantizar que las personas que acuden se correspondan estrechamente con el trabajo que se está eliminando. Como resultado, muchos de los trabajadores continúan como consultores o empleados contratados, contravatiendo los objetivos originales.

La planificación cuidadosa del personal es mucho más importante para mejorar la productividad de los servicios que para la fabricación. Dicha planificación debe ser parte de cualquier reingeniería, gestión de calidad u otro enfoque basado en la técnica para mejorar el rendimiento. Cabe señalar también que este tipo de planificación puede reducir o eliminar la probabilidad de los tipos de despidos descuidados que han recibido tanta prensa negativa últimamente.

En cuarto lugar, la naturaleza de la competencia difiere en los dos sectores. La producción manufacturera es transportable y las economías de escala son globales o inexistentes. La competencia entre los fabricantes es, en consecuencia, global, y eso tiene consecuencias importantes. Las empresas manufactureras no disfrutan de nichos locales protegidos de toda la fuerza de la competencia extranjera. En la década de 1970, las debilidades de la manufactura estadounidense quedaron al descubierto sin piedad y las empresas débiles se vieron amenazadas de extinción. Tal vez ese fue el factor más importante en la reactivación de la fabricación estadounidense. El aumento de la eficiencia de las empresas individuales se tradujo rápidamente en ganancias de la industria y de la economía en general.

Esta situación contrasta marcadamente con la de las industrias de servicios, donde la competencia es predominantemente local. Por lo general, los servicios no son transportables (piensen en hospitales, restaurantes y tiendas) y algunas organizaciones de servicios más grandes (como Wal-Mart Stores y Target en el comercio minorista con descuento) han logrado economías de escala que garantizan posiciones protegidas en el mercado local. La naturaleza local de muchas empresas de servicios disminuye la fuerza estimulante de la competencia y puede hacer que el aumento de la eficiencia a nivel de la empresa se disipe a nivel de la industria y de la economía. Por ejemplo, la mejora de la eficiencia minorista no siempre se traducirá en precios más bajos o en una mayor calidad a nivel local. En cambio, tales mejoras pueden simplemente estimular la entrada de nuevos competidores con acceso a las eficiencias operativas implicadas. Su entrada, a su vez, no puede hacer bajar los precios ni aumentar la calidad del servicio; en cambio, puede dividir más las ventas existentes en el mercado entre los competidores locales. Los costes fijos se reparten en una base de ventas más pequeña en cada empresa, lo que compensa en gran medida las ganancias de eficiencia originales. Por lo tanto, a nivel de la industria, puede haber poca ganancia de productividad consecuente.

El papel del gobierno en el crecimiento de la productividad

Tradicionalmente, los economistas han argumentado que el gobierno puede mejorar la productividad en el sector de los servicios reduciendo el déficit y las tasas de interés, mejorando la educación y apoyando la investigación y el desarrollo. Aunque todas estas medidas pueden ser útiles, es poco probable que por sí solas mejoren considerablemente la tasa de crecimiento de la productividad. La contribución más importante que probablemente hará el gobierno en este esfuerzo es minimizar sus demandas sobre la atención de los líderes empresariales.

La contribución más importante del gobierno puede ser minimizar las demandas que impone a la atención de los líderes empresariales.

La primera forma de hacerlo es mantener un entorno macroeconómico estable y evitar que la economía caiga en recesión. La evidencia histórica sugiere que, en general, las recesiones tienen un impacto negativo en los niveles de productividad. Además, la pérdida del crecimiento de la productividad parece ser permanente. No hay pruebas significativas de que las recesiones van seguidas de un crecimiento de la productividad superior al promedio. Al hacer frente al balance general, el nivel de la fuerza de trabajo, la gestión del flujo de caja y otras preocupaciones que suelen enfrentar las empresas durante las recesiones, la atención de la gerencia parece desviarse de la tarea cotidiana de la mejora continua del rendimiento, y los descensos resultantes de la eficiencia son duraderos. En nuestros estudios de caso, vimos varios casos en los que los grandes proyectos de mejora de la productividad se retrasaron o se desecharon durante esos períodos.

La segunda forma en que el gobierno puede ayudar al sector servicios a mejorar la productividad es no regularlo en exceso. Sin embargo, el punto aquí no es que las intervenciones reglamentarias sean injustificadas. Cuando se conciben cuidadosamente, pueden ser muy beneficiosos para el bienestar económico y social del país. El punto es que la regulación debe llevarse a cabo con espíritu y práctica para minimizar las demandas que se hacen sobre la atención y los recursos de las empresas. Esto significa que si el gobierno se toma en serio la mejora del rendimiento de la productividad, debería formular políticas regulatorias estables y cooperativas a largo plazo, en lugar de respuestas agresivas a la última crisis.

Asegurar puestos de trabajo mediante una mayor producción del sector servicios

Se ha afirmado que las recientes mejoras en la productividad —obtenidas mediante la reducción del empleo en lugar de aumentar la producción— son menos deseables que los aumentos de productividad logrados durante un período de expansión del empleo. Pero no siempre es así. Un ejemplo es el espectacular crecimiento a largo plazo de la productividad agrícola: la mano de obra agrícola se ha reducido a casi nada y, sin embargo, el sector es la base de la prosperidad estadounidense. Del mismo modo, aunque la aceleración del crecimiento de la productividad manufacturera en la década de 1980 provocó una reducción del empleo manufacturero, el cambio fue beneficioso para la economía estadounidense en su conjunto. El empleo general ha seguido creciendo y ha crecido especialmente rápidamente para los trabajadores directivos y profesionales. (Consulte la tabla «Los crecientes rangos de la administración en el sector de servicios»). El problema actual no es la creación de nuevos puestos de trabajo, sino la productividad de los trabajadores en esos nuevos puestos predominantemente de servicio.

Gestión de nuestro camino hacia una mayor productividad del sector de servicios

Los crecientes rangos de la administración en el sector servicios

Mantener a los trabajadores altamente calificados en empleos en los que no son necesarios no es una solución a las dificultades de productividad de la nación. La evidencia disponible indica que la gran mayoría lograría encontrar nuevos puestos de trabajo. La economía estadounidense ha generado un flujo interminable de nuevas oportunidades de empleo, no solo para los trabajadores despedidos sino también para los nuevos inmigrantes, la creciente población nativa y el creciente número de mujeres que ingresan a la fuerza laboral. El desafío consiste en garantizar que sus talentos lleguen a niveles cada vez más altos de productividad en sus nuevos puestos de trabajo, y eso es, en última instancia, un desafío para la dirección. Los gerentes deben asegurarse de que los niveles de productividad de los nuevos empleos de servicio que emplean a una proporción cada vez mayor de la fuerza laboral estadounidense sean lo suficientemente altos para garantizar el bienestar colectivo del país.

Son muchos los factores que complican la tarea de lograr una reactivación de la productividad del servicio basada en la gestión comparable a la de la fabricación, pero no la ponen totalmente fuera del alcance. Es posible que los administradores del sector servicios tengan que centrarse más y ser más cuidadosos en su enfoque para gestionar las mejoras de la productividad. Se debe prestar la debida atención a identificar y definir las funciones y actividades realizadas en el lugar de trabajo; poner en práctica estrategias adecuadas de mejora de la productividad para garantizar que no se pierdan elementos importantes de las responsabilidades laborales; implementar recursos humanos paralelos, cuidadosamente concebidos y estrategias de gestión de la fuerza de trabajo y mantener el enfoque en la mejora del rendimiento en ausencia de fuerzas competitivas globales y en presencia de muchas otras distracciones. Sin embargo, hay pruebas innegables de que las empresas de servicios de vanguardia alcanzan niveles de rendimiento muy superiores a los de sus competidores medios, y que determinadas empresas logran mejoras espectaculares. El desafío de la gestión está claro.

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