Gestión de nuestra economía concentradora

Estrategia, la ética y la competencia de red en la era de las superpotencias digitales
Gestión de nuestra economía concentradora
Gestión de nuestra economía concentradora
THOMAS M. SCHEER/EYEEM/GETTY IMAGES

I. El problema

La economía global se está uniendo en torno a unas pocas superpotencias digitales. Vemos evidencia inequívoca de que está surgiendo un mundo ganador que se lleva todo en el que un pequeño número de «empresas hub» —incluyendo Alibaba, Alphabet/Google, Amazon, Apple, Baidu, Facebook, Microsoft y Tencent— ocupan posiciones centrales. Al mismo tiempo que crean valor real para los usuarios, estas empresas también están captando una parte desproporcionada y creciente del valor, y eso está configurando nuestro futuro económico colectivo. Las mismas tecnologías que prometieron democratizar las empresas amenazan ahora con hacerlo más monopolístico.

Más allá de dominar los mercados individuales, las empresas centrales crean y controlan conexiones esenciales en las redes que impregnan nuestra economía. Android de Google y las tecnologías relacionadas forman «cuellos de botella competitivos»; es decir, poseen acceso a miles de millones de consumidores móviles a los que otros proveedores de productos y servicios quieren llegar. Google no sólo puede exigir un peaje en las transacciones, sino también influir en el flujo de información y los datos recopilados. Los mercados de Amazon y Alibaba también conectan a un gran número de usuarios con un gran número de minoristas y fabricantes. La plataforma de mensajería WeChat de Tencent agrupa a mil millones de usuarios globales y proporciona una fuente crítica de acceso al consumidor para las empresas que ofrecen banca en línea, entretenimiento, transporte y otros servicios. Cuantos más usuarios se unan a estas redes, más atractivo (e incluso necesario) resulta para las empresas ofrecer sus productos y servicios a través de ellas. Al impulsar rendimientos crecientes a escala y controlar cuellos de botella competitivos cruciales, estas superpotencias digitales pueden llegar a ser aún más poderosas, extraer un valor desproporcionado e inclinar el equilibrio competitivo global.

Las empresas centrales no compiten de una manera tradicional, compiten con productos o servicios existentes, tal vez con características mejoradas o un menor costo. Más bien, toman los activos basados en la red que ya han alcanzado escala en un entorno y luego los utilizan para entrar en otra industria y «rediseñar» su estructura competitiva, transformándola de impulsada por productos a impulsada por la red. Conectan industrias adyacentes a los mismos cuellos de botella competitivos que ya controlan.

Por ejemplo, el spin-off Ant Financial de Alibaba no simplemente ofrece mejores servicios de pago, una mejor tarjeta de crédito o un mejor servicio de gestión de inversiones; se basa en datos de la ya vasta base de usuarios de Alibaba para mercantilizar los servicios financieros tradicionales y reorganizar una buena parte de los chinos sector financiero en torno a la plataforma Ant Financial. El servicio de tres años ya tiene más de 500 millones de usuarios y planea expandirse mucho más allá de China. Del mismo modo, la estrategia automotriz de Google no implica simplemente la creación de un automóvil mejorado; aprovecha las tecnologías y las ventajas de datos (muchos ya a escala de miles de millones de consumidores móviles y millones de anunciantes) para cambiar la estructura de la industria automotriz en sí. (Divulgación: Ambos trabajamos o hemos trabajado con algunas de las empresas mencionadas en este artículo.)

Si las tendencias actuales continúan, la economía central se extenderá a más industrias, concentrando aún más los datos, el valor y el poder en manos de un pequeño número de empresas que emplean a una pequeña fracción de la mano de obra. La disparidad en la valoración de las empresas y en la riqueza individual ya causa un resentimiento generalizado. Con el tiempo, podemos esperar que los consumidores, los reguladores e incluso los movimientos sociales adopten una posición cada vez más hostil contra esta concentración de valor y conectividad económica. En un giro dolorosamente irónico, después de crear oportunidades sin precedentes en la economía global, la digitalización —y las tendencias a las que ha originado— podría exacerbar niveles ya peligrosos de desigualdad de ingresos, socavar la economía e incluso conducir a la inestabilidad social.

¿Pueden estas tendencias ser


¿revertido? Creemos que no.

La «economía central», como vamos a argumentar, está aquí para quedarse. Pero la mayoría de las empresas no se convertirán en hubs, y tendrán que responder astutamente a la creciente concentración de energía de hub. Digitalizar las capacidades operativas no será suficiente. Las plataformas de mensajería digital, por ejemplo, ya han asestado un golpe a los proveedores de servicios de telecomunicaciones; los asesores de inversión siguen enfrentándose a las amenazas de las empresas de servicios financieros en línea. Para seguir siendo competitivas, las empresas tendrán que utilizar sus activos y capacidades de manera diferente, transformar sus negocios principales, desarrollar nuevas oportunidades de ingresos e identificar áreas que se pueden defender para invadir empresas centrales y otras personas que se precipitan en sectores económicos previamente desconectados. Algunas empresas han iniciado este camino, ComCast, con su nueva plataforma Xfinity, es un ejemplo notable, pero la mayoría, especialmente las de los sectores tradicionales, todavía necesitan dominar las implicaciones de la competencia de redes.

Lo que es más importante, las mismas empresas centrales que están transformando nuestra economía deben ser parte de la solución, y sus líderes deben dar un paso adelante. Como Mark Zuckerberg expresó en su discurso de graduación en Harvard en mayo de 2017, «tenemos un nivel de desigualdad de riqueza que lastima a todos». El negocio como siempre no es una buena opción. Sea testigo de la preocupación pública por los papeles que Facebook y Twitter desempeñaron en las recientes elecciones presidenciales de Estados Unidos, los desafíos de Google con los organismos reguladores globales, las críticas a la cultura y las políticas operativas de Uber, y las quejas de que las prácticas de alquiler de Airbnb son racialmente discriminatorias y perjudiciales para las existencias de viviendas municipales, los alquileres y los precios.

Las estrategias de centro reflexivas crearán formas eficaces de compartir el valor económico, gestionar los riesgos colectivos y sostener las redes y comunidades de las que todos dependemos en última instancia. Si los fabricantes de automóviles, los principales minoristas o las empresas de medios de comunicación siguen sin negocio, se producirá una enorme dislocación económica y social. Y con los gobiernos y la opinión pública cada vez más sintonizados con este problema, las estrategias de hub que fomenten una economía más estable y una sociedad unida impulsarán la diferenciación entre las propias empresas hub.

Nos alienta la respuesta de Facebook a la protesta pública por «noticias falsas»: contratar a miles de empleados dedicados, cerrar decenas de miles de cuentas falsas, trabajar con fuentes de noticias para identificar afirmaciones falsas y ofrecer guías para detectar información falsa. Del mismo modo, la división de YouTube de Google invierte en ingeniería, inteligencia artificial y recursos humanos y colabora con ONG para garantizar que los vídeos que promueven extremistas políticos y terroristas sean retirados rápidamente.

Existe una verdadera oportunidad para que las empresas centrales lideren verdaderamente nuestra economía. Esto requerirá que los centros tengan plenamente en cuenta el impacto social a largo plazo de sus decisiones y den prioridad a sus responsabilidades éticas respecto de los grandes ecosistemas económicos que cada vez más giran en torno a ellos. Al mismo tiempo, el resto de nosotros —ya sea en empresas establecidas o en nuevas empresas, en instituciones o comunidades— tendremos que servir de contrapesos y contrapesos, ayudando a dar forma a la economía central mediante aportaciones críticas e informadas y, según sea necesario, retrocesiones.

II. Cómo llegamos aquí

La aparición de centros económicos se basa en tres principios de digitalización y teoría de redes. La primera es la ley de Moore, que establece que el poder de procesamiento informático se duplicará aproximadamente cada dos años. La implicación es que las mejoras en el rendimiento seguirán impulsando el aumento y la sustitución de la actividad humana por herramientas digitales. Esto afecta a cualquier industria que haya integrado computadoras en sus operaciones, que prácticamente cubre toda la economía. Y los avances en el aprendizaje automático y la computación en la nube solo han reforzado esta tendencia.

El segundo principio implica la conectividad. La mayoría de los dispositivos informáticos hoy en día tienen conectividad de red integrada que les permite comunicarse entre sí. La tecnología digital moderna permite compartir información a un costo marginal casi nulo, y las redes digitales se están extendiendo rápidamente. La ley de Metcalfe establece que el valor de una red aumenta con el número de nodos (puntos de conexión) o usuarios, la dinámica que consideramos como efectos de red. Esto significa que la tecnología digital está permitiendo un crecimiento significativo en valor en toda nuestra economía, especialmente porque las conexiones de red abierta permiten la recombinación de ofertas comerciales, como la migración de las herramientas de pago a los servicios financieros más amplios y seguros que hemos visto en Ant Financial.

A version of this article appeared in the
September–October 2017 issue (pp.84–92) of
Harvard Business Review.


Marco Iansiti Karim R. Lakhani
Via HBR.org

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Para el tendedero español Zara lo es. No es que ninguna de estas tácticas sea especialmente efectiva en sí misma. Más bien, se derivan de un enfoque holístico para la gestión de la cadena de suministro que optimiza toda la cadena en lugar de centrarse en piezas individuales. En el proceso, Zara desafía la mayor parte de la sabiduría convencional actual sobre cómo deben funcionar las cadenas de suministro.

A diferencia de muchos de sus pares, que se apresuran a subcontratar, Zara mantiene casi la mitad de su producción interna. Lejos de presionar a sus fábricas para maximizar la producción, la compañía centra el capital en la creación de capacidad adicional. En lugar de perseguir economías de escala, Zara fabrica y distribuye productos en pequeños lotes. En lugar de socios externos, la empresa gestiona todas las funciones de diseño, almacenamiento, distribución y logística.

El resultado es una cadena de suministro supersensible exquisitamente adaptada al modelo de negocio de Zara. Zara puede diseñar, producir y entregar una nueva prenda en sus más de 600 tiendas de todo el mundo en tan solo 15 días. Así que en las tiendas de Zara, los clientes siempre pueden encontrar nuevos productos, pero con un suministro limitado. Los clientes piensan, «Esta camisa verde me queda, y hay una en el estante. Si no lo compro ahora, perderé mi oportunidad». Esa urgencia se traduce en altos márgenes de beneficio y un crecimiento anual constante del 20% en un clima económico difícil.

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