Gestión de los «invisibles»

En octubre de 2004, un proyecto de skunkworks llamado Lab126, formado por ingenieros brillantes y consumados, inició una aventura de tres años desarrollando un dispositivo que revolucionaría una industria. Apenas un año después, la enorme empresa tecnológica detrás de ella trajo a una firma externa para crear un componente clave del producto: su nombre.

Michael Cronan, el director de la firma, finalmente eligió una palabra que significa «encender un fuego, despertar». La empresa que trajo a Cronan es Amazon. El producto es, por supuesto, el Kindle. Es posible que veamos los nombres de productos como una mera idea de último momento para preocupaciones más serias en un proceso de I+D, pero Jeff Bezos, CEO de Amazon, opinó de otra manera. «Jeff quería hablar sobre el futuro de la lectura, pero de una manera pequeña, no fanfarronera», dijo Karin Hibma, ex socia de negocios de Cronan y ahora viuda, en una entrevista con el periodista de diseño Steven Heller. El nombre tenía que dar el tono justo y proporcionar una sólida raíz para los numerosos spin-offs esperados. «No queríamos que fuera ‘techie’ o trillado». Hibma continuó citando a Voltaire: «La instrucción que encontramos en los libros es como el fuego. Lo traemos de nuestros vecinos, lo encendemos en casa, lo comunicamos a los demás y se convierte en propiedad de todos».

El atento enfoque de Michael Cronan ha producido numerosas marcas que están integradas en nuestra cultura. Incontables millones leen, hablan y piensan en ellos todos los días. (Uno de los proyectos anteriores de Cronan, Tivo, un dispositivo que pocas personas poseen en la actualidad, todavía se usa como verbo para grabar programas de televisión). Sin embargo, el nombre de Michael Cronan en sí es casi desconocido. Cuando hablé con Hibma, que ahora dirige la firma, seguí presionándola sobre la notable de su oficio. Después de todo, hay muy pocas personas en el mundo que puedan introducir palabras que penetren en una cultura con casi ubicuidad. Ella admitió ocasiones en las que ella y Cronan estarían en un avión y notarían Kindles en uso alrededor de ellos. «Le mencionaría a la persona que estaba a mi lado que había tenido algo que ver con el nombre», dijo. Pero invariablemente, se encontraba con «una mirada confusa». Nadie piensa de dónde vienen los nombres.

Michael Cronan es miembro de una clase a la que he llegado a llamar «Invisibles»: profesionales extremadamente capaces y comprometidos que podrían tener éxito fácilmente en carreras de alto perfil pero que en cambio gravitan hacia un trabajo que está fuera del centro de atención. Los invisibles funcionan en una amplia gama de campos. Entre ellos figuran personas como Dennis Poon, el principal ingeniero estructural de algunos de los rascacielos más altos del mundo. Cuando vemos un gran edificio, si pensamos en su estructura, pensamos en el arquitecto. Pero sin ingenieros como Poon, esas torres no se mantendrían. Otros Invisibles que he conocido son un intérprete de élite en la ONU; un técnico de piano de una orquesta sinfónica de renombre mundial; un perfumista que ha creado fragancias de gran éxito para artistas como Calvin Klein, Hugo Boss y Tom Ford; y verificadores de datos de revistas. (¿Cuándo fue la última vez que leíste un gran artículo y pensaste para ti mismo,¡Tío, eso fue comprobado maravillosamente!)

He viajado por Estados Unidos, Europa y Asia para reunirme con Invisibles. Mis descubrimientos sobre lo que les hace trabajar son el tema de mi próximo libro. Pero en el camino me di cuenta de otra cosa sobre los Invisibles: son un desafío de gestión. Debido a que no anhelan el reconocimiento, no dedican tiempo a la autopromoción, por lo que es fácil darles por sentado. Pero no entienden y les dan lo que hacer anhelas, y los perderás, junto con el tremendo valor que ofrecen.

¿Qué significa ser invisible?

Muchos de los Invisibles con los que me encontré están en lo más alto de sus campos; algunos están a cargo de operaciones complejas y de decenas, incluso cientos, de trabajadores; muchos están bien remunerados. Quería saber: ¿Cómo es que, en una época en la que aparentemente todo el mundo se autopromociona agresivamente, cuando nos dicen que para salir adelante debemos tener una marca o una «plataforma», que estas personas, profesionales consumados, estén satisfechas con el anonimato? ¿Cómo pueden tener la confianza para hacer su trabajo exigente y, sin embargo, no el ego para querer ser ampliamente conocidos por su trabajo? A pesar de la diversidad de sus carreras, descubrí que todos los Invisibles comparten ciertos rasgos, con tres en particular en el núcleo.

Ambivalencia hacia el reconocimiento.

Todos hacemos trabajos anónimos hasta cierto punto, pero la mayoría de nosotros nos esforzamos por obtener reconocimiento. Así es como alimentamos nuestro sentido de autoestima. Los invisibles adoptan un enfoque diferente. Para ellos, cualquier tiempo dedicado a cortejar elogios o fama es tiempo quitado del importante e interesante trabajo que tienen entre manos. De hecho, su relación con el reconocimiento suele ser la inversa de lo que la mayoría de nosotros disfrutamos: cuanto mejor hacen su trabajo, más desaparecen. Puede que solo cuando algo sale mal se noten en absoluto.

Me reuní con Dennis Poon en la casi terminada Torre de Shanghái, el edificio más alto de China y el segundo más alto del mundo. Poon está involucrado en tres de los cinco edificios más altos en construcción del planeta en la actualidad. Es director de una firma de ingeniería global y, a lo largo de las décadas que ha trabajado en este ámbito, se ha ganado una reputación de excelencia. No es de extrañar que sea bien considerado y bastante visible dentro su campo. Críticamente, ser invisible en última instancia no tiene que ver con el grado en que alguien termina siendo visto; se trata de motivación. Y Poon, como todos los demás Invisibles que entrevisté, mantiene una profunda ambivalencia hacia el reconocimiento.

Una de las manifestaciones más revelativas de esto fue su tendencia, al hablar de su obra, a usar «nosotros», no «yo». Aunque está a cargo de un gran número de personas y es responsable de la seguridad y solidez de complejos edificios multimillonarios, reflexivamente se ve a sí mismo como parte de un equipo. Mientras estábamos parados en un piso inacabado de la Torre a unos mil pies de altura, inspeccionando la colmena de actividad que nos rodeaba y la majestuosa vista del paisaje urbano más allá, sacudió sus logros en esta gran estructura. Pregunté: Dado que los ingenieros de su nivel suelen tener un profundo efecto en el diseño general de un rascacielos, ¿no es extraño que solo los «arquitectos estrella» se den cuenta? Parecía casi descontento por la pregunta, respondiendo: «Somos solo ingenieros estructurales», y enumerando a todos los demás comerciantes involucrados en la Torre. No solo se ve a sí mismo como una persona entre muchas dentro de su especialidad, sino que ve su especialidad como una de las muchas especialidades integrales del diseño y la construcción de un rascacielos.

Piensa de nuevo en Michael Cronan. Le pregunté a su esposa: ¿No se sintió decepcionado, quizás incluso indignado, de que él y su oficio fueran esencialmente invisibles a pesar de la omnipresencia de su trabajo personal? Dijo que, por el contrario, aceptaba el anonimato. Si la obra no era ridiculizada o rechazada por el público, si podía deslizarse en la lengua vernácula como casi una inevitabilidad, atada sin esfuerzo a un producto o a una marca, entonces sabía que lo había hecho bien. Lo que lo gratificó, me dijo Hibma, fue el trabajo en sí.

Incluso los más visibles entre nosotros (estrellas de cine, atletas de alto nivel, capitanes de la industria y similares) a menudo comparten esta ambivalencia hacia el reconocimiento. Un escritor fantasma que entrevisté (un arquetípico Invisible si alguna vez lo hubo), que ha trabajado con decenas de personas conocidas y está íntimamente familiarizado con sus aspiraciones e historias de vida, afirma que la mayoría de ellos no están motivados por la fama; están motivados por la excelencia. (Esto no quiere decir, por supuesto, que no haya celebridades cuyo motivo principal parezca ser la atención, solo que para las estrellas verdaderamente exitosas y respetadas, no para las de los reality shows, la fama es un subproducto de su trabajo, no el objetivo en sí).

Meticulosidad.

Sentado en la elegante oficina de Manhattan de David Apel, el perfumista (o «nariz», como se les llama en la industria) detrás de algunas de las fragancias finas más vendidas del mundo, se podría perdonar por pensar que era la oficina de cualquier profesional de la gran ciudad. Tiene la vista obligatoria del horizonte, el ordenador de último modelo posado sobre un escritorio de cristal, la silla ergonómica modernista. Uno podría pensar que sí, si no fuera por esta anomalía: docenas de frascos de vidrio tintado sepia dispuestos sobre el escritorio como un alijo de medicinas de un médico del siglo XVIII o las pociones de prueba de un científico loco. En realidad, esto último no está lejos de la realidad, ya que Apel, si no técnicamente un científico, es un artista con conocimientos científicos y metodología exigente. Antes de alcanzar su posición tan cacareada, pasó años en el laboratorio componiendo materias primas y acumulando un vasto almacén de conocimientos sobre química. Palabras como «limoneno», «gamma-terpineno» y «ambroxano» se caen de su lengua tan fácilmente como un chorrito de Ralph Lauren Blue (una de sus creaciones) empaña tu cuello. Para crear una nueva fragancia, Apel dedica meses de prueba y error a refinar la fórmula del «jugo». Con algunas fragancias que se extienden en cientos de ingredientes, cada una medida en centésimas o incluso milésimas de gramo, un registro meticuloso de cada permutación es esencial. Apel me mostró algunas de las hojas de cálculo manuscritas en las que se basaba antes de la era de las computadoras, documentos dignos del contador más puntilloso, con números decimales microscópicos que llenaban las cuadrículas de materiales arcanos como el vetiver bourbon y la heliotropina.

La «meticulosidad» estaba tan extendida y tan profundamente arraigada en la ética de trabajo de los Invisibles que durante todas mis entrevistas con ellos supe que era cuestión de tiempo antes de que pronunciaran la palabra. Sin embargo, presenciarlos en su trabajo hizo que el rasgo fuera mucho más aparente y resonante.

Saborear la responsabilidad.

Algunos de los primeros Invisibles con los que hablé fueron anestesiólogos. A diferencia de algunas profesiones invisibles, la anestesiología es algo que todos conocemos. Sin embargo, como me dijo un médico: «Si quieres obtener cestas de fruta de los pacientes, no vayas a la anestesiología». Un paciente nunca olvida el nombre del cirujano que le extirpó la vesícula biliar, pero el anestesiólogo solo se recuerda si algo sale terriblemente mal. Cuando estos médicos hacen su trabajo a la perfección, nunca se piensa en ellos. Sin embargo, literalmente tienen la vida de los pacientes en sus manos. «Es curioso que en la televisión el cirujano sea el líder del quirófano, pero en realidad, durante una emergencia, los cirujanos suelen ser los que se asustan y me buscan para asegurarme. Mi trabajo es ser el líder», me dijo Albert Scarmato, anestesiólogo del Centro Médico CentraState, en Freehold, Nueva Jersey. «Pero me encanta la responsabilidad», agregó.

Dennis Poon, que en última instancia es responsable de la integridad de los edificios que miles de personas usarán todos los días y que sirven como emblemáticos faros del orgullo cívico e incluso nacional, lleva un un cantidad de responsabilidad soportable. Si sus cálculos y diseños están fuera de lugar, los resultados pueden ser catastróficos. Pero cuando le pregunté cómo hacía frente a la presión, dijo simplemente: «Es un honor». Del mismo modo (aunque lo que está en juego no era tan serio), Michael Cronan asumió una enorme responsabilidad por las empresas con millones de dólares en nuevos productos o rebranding. ¿Cómo manejas el estrés cuando una empresa de miles de millones de dólares como Amazon te confía nombrar lo que espera que sea su próximo producto de gran éxito? «Tenemos curiosidad», me dijo Karin Hibma. «Si transformas el miedo en curiosidad, operas desde una posición de fascinación y asombro».

Los invisibles nos muestran que el poder y la visibilidad no siempre están alineados. Podríamos pensar que la persona que está en la cima de la pirámide, la parte delantera del escenario o la cabeza de la mesa de la sala de juntas es la que tiene toda la responsabilidad, pero a menudo es alguien desconocido para el público quien soporta gran parte del peso.

Una cultura del ruido

Quizás esté empezando a quedar claro por qué los Invisibles representan un desafío de gestión. Son esenciales para las organizaciones: mejoran sigilosamente el trabajo de quienes las rodean y elevan el tono general, pero las claves para mantenerlas y permitirles hacer su mejor trabajo no son las que motivan a los demás. ¿Son un nuevo desafío? Sí y no.

Por un lado, los Invisibles siempre han existido, a menudo prestando servicios cruciales para instituciones y empresas grupales y permitiendo que las organizaciones prosperen. Y han tendido a estar desatendidos por la dirección, porque, comprensiblemente, nuestras formas tradicionales de evaluar a los trabajadores dependen en gran medida de métricas y señales visibles.

Por otro lado, los Invisibles son un nuevo desafío, vale la pena ponerle un nombre y pensar en él como clase, porque en nuestra era actual de autopromoción aumentada, se han convertido en excepciones y son más valiosas que nunca. Si los gerentes tendían a descuidarlos a ellos y a sus necesidades en el pasado, es aún más probable que los pasen por alto hoy, en medio del resplandor del autoengrandecimiento de sus colegas. Hemos creado una cultura del sonido personal de la bocina que nos deja inmersos en el ruido, luchando por discernir cualquier señal silenciosa de calidad y logro real.

La gente siempre ha variado en su deseo de atención, pero ahora muchos más tenemos los medios para atraerla. Un campesino que vivió hace mil años podría haber deseado fama, pero habría quedado en gran medida paralizado en su relativa oscuridad. Con el avance de las tecnologías a lo largo de los años, la capacidad de una persona para actuar según este deseo ha mejorado. Todas las herramienta de comunicación desde la imprenta han proporcionado un megáfono más grande y económico. Ahora Internet, especialmente las redes sociales, permite y amplifica nuestros gritos de aviso.

Y las convenciones de las redes sociales intensifican nuestro deseo. Incrustadas en sus estructuras hay métricas visibles de logro: «me gusta» y seguidores. La calidad de lo que se publica es la segunda que la reacción cuantificada que recibe. Busca en Google «Cómo hacer que un meme se vuelva viral» y te encontrarás perdido en una galaxia de más de un millón de resultados de sitios como memecrusher.com; clips de noticias de medios como Business Insider citando investigaciones de «científicos de datos»; y libros como el de Jonah Berger Contagioso: por qué las cosas se ponen de marcha todos afirman haber descifrado el código. Aunque gran parte del interés en este espacio tiene que ver con la promoción de marcas y productos comerciales, a menudo hay un mensaje subyacente: la marca más importante eres tú. Esta es una tendencia inquietante para Invisibles. En una de las reuniones que tuve con posibles editores mientras mi libro estaba en etapa de propuesta, una editora me confió su ansiedad e indignación de que su jefe la estaba empujando a iniciar un blog y una cuenta de Twitter con el fin de «elevar su perfil». «¡Soy editor!» ella se fumó. «Nuestro trabajo, explícitamente, es estar entre bastidores».

El concepto de «yo de marca hiperconsciente» nos pone a muchos de nosotros ansiosos, menos felices y más solos, argumenta Sherry Turkle, directora de la Iniciativa sobre Tecnología y Ser del MIT y autora de Solos juntos: por qué esperamos más de la tecnología y menos unos de otros. A partir de su investigación, me dijo Turkle, ha descubierto que hemos llegado a «definirnos compartiendo nuestros pensamientos y sentimientos incluso cuando los estamos teniendo. El problema es que no desarrollamos la capacidad de soledad, la capacidad de reunirnos». Y sin esa capacidad, agregó, «recurres a otras personas porque las necesitas para sentirte viva». Durante años, nuestras culturas corporativa y educativa han celebrado la mentalidad extrovertida de compartir todo. Pero como innumerables investigadores y escritores (incluyendo a Susan Cain, en su superventas de hito) Silencio: El poder de los introvertidos en un mundo que no deja de hablar) han señalado que muchas personas realizan su mejor trabajo por sí solas. Las sesiones de lluvia de ideas y los asientos de toros tan venerados a menudo no dan los mejores resultados, solo nos dirigen hacia quien hace su punto más alto.

El tranquilo sentido de sí mismo y el compromiso primordial de los Invisibles con su trabajo es la antítesis —y en algunas organizaciones, el antídoto— contra todo el ruido.

Gestión y fomento de estrellas invisibles

El hecho de que la autopromoción a menudo esté enmarcada en una falsa modestia (es testigo del surgimiento del término «humblebrag») es testimonio tanto de su omnipresencia como de su malestar inherente. No es de extrañar, pues, que los Invisibles se encuentren entre los miembros más respetados de las organizaciones. Si quieres retenerlos, las zanahorias habituales probablemente no funcionarán. Pero aunque el reconocimiento nunca es su motivación, reconocerlos (como modelos, como líderes, como proverbiales jugadores de equipo) es exactamente lo que debes hacer para garantizar su satisfacción y mejorar el rendimiento en todos los ámbitos.

Los gerentes deberían empezar simplemente por reconocer quiénes son sus Invisibles—y asumiendo que hay más de lo que parece. La investigación de Sherry Turkle, junto con la abundante evidencia citada en mi libro, sugiere que muchas de las personas que han cedido a las demandas de automarca se sienten incómodas por haberlo hecho. Innumerables ejemplos, desde Invisibles que he conocido hasta relatos anecdóticos en artículos y sus secciones de comentarios adyacentes a estudios académicos, revelan que a muchos profesionales les gustaría desesperadamente «salirse del volante» y concentrarse en su trabajo; están frustrados, ansiosos e incluso resentidos porque se sienten obligados a ir en contra de su naturaleza y competir con todos los chirindos a su alrededor. (Advertencia: No esperes que todos los trabajadores de bajo perfil se desempeñen al nivel que atribuyo a Invisibles, o que la falta de autopromoción implica necesariamente un mayor compromiso con el trabajo).

Para complicar las cosas, a pesar del estímulo, incluso la expectativa, de participar en la autopromoción, se asocia cierto grado de estigma a la actividad. Como cantaba sucintamente Thom Yorke de Radiohead: «La ambición te hace ver bastante feo». Esta contradicción obliga a las personas a un doble vínculo: sienten que necesitan promocionarse simultáneamente y evitar parecer que lo hacen (véase de nuevo: humblebrag). Sea consciente de esta dinámica complicada que enfrentan sus empleados y sepa que puede moderarla, en parte, mediante el avance de los valores invisibles.

Otra tarea para los gerentes es decidir si quieren más Invisibles en el equipo. No todos los profesionales deberían ser invisibles. (Como autora, estoy feliz de estar promocionando un libro con mi nombre en la portada, muchas gracias, y le estaría perdiendo el favor a mi editor si no estuviera dispuesto a hacerlo). Algunas posiciones realmente requieren poder estelar. Pero en nuestra era de búsqueda de atención, es probable que a tu equipo le venga bien una dosis mayor de ética y excelencia de los Invisibles. ¿Cómo conseguirlo? Una solución aparentemente a gran escala pero ejecutable es alterar su cultura corporativa. Utiliza todos los dispositivos de señalización de tu repertorio, desde celebrar lo que más quieres ver hasta promover líderes que son modelos, para dejar claro que tocar la bocina no logrará mucho. No hay una línea dura que separe a los Invisibles de otros profesionales; simplemente aparecen hacia un extremo de un espectro en el que todos caemos. El establecimiento de nuevas normas culturales puede atraer a más personas en su dirección.

Recompensar justamente a los invisibles es absolutamente esencial, a pesar de lo difícil que puedan hacer eso para ti. No confundas su falta de autopromoción con la falta de comprensión de lo que valen. Incluso podría tener sentido invertir tus suposiciones sobre el salario relativo que necesitan tus buscadores de fama y los que rehuían la fama. Para las personas que viven para ser el foco de atención, el reconocimiento es una forma de compensación.

Para asegurarse de estar plenamente al tanto de los logros de sus empleados, establezca horarios y vías estrictamente definidos para que las personas los denuncien; por ejemplo, solicite un correo electrónico rápido semanal o mensual. Esto podría ir en contra de los directivos con políticas de «puertas abiertas», pero, paradójicamente, una mayor estructura y formalidad puede resultar liberador para muchos empleados que hacen un gran trabajo pero no se sienten cómodos llamando la atención sobre lo esenciales que son. Y para todos los demás, estas políticas pueden ayudar a fomentar un entorno más orientado al equipo, uno en el que haya menos presión para mantenerse al día con el tipo al final del pasillo y más estímulo para trabajar con él. Adam Grant, el afamado profesor de Wharton y autor de bestsellers de Dar y recibir: por qué ayudar a los demás impulsa nuestro éxito, está de acuerdo. «Si se esperara que los empleados compartieran sus logros a intervalos regulares, la prima por la autopromoción podría disminuir, liberando a los empleados para que enfoquen su energía en contribuir en lugar de en administrar sus imágenes», me dijo. Además, dijo, eso «podría ayudar a las organizaciones a hacer un mejor trabajo impidiendo que los tomadores más egoístas suban en la escalera corporativa, y abriendo la puerta para que se eleven los donadores más generosos».

Quizás lo más importante, piense en haciendo que el trabajo sea intrínsecamente más gratificante. A los invisibles les importa más que a muchos desarrollar su oficio, trabajar en condiciones que les permitan concentrarse en lo que hacen bien y ver que el trabajo en sí es importante. En un 2013 New York Times artículo sobre el mercado laboral, Alex Cecil, ex director de producto de Citibank, explicó por qué dejó el banco: «Era bueno en mi trabajo, pero no me encantaba. Durante los dos primeros años, me confundí al recibir una palmadita en la espalda por estar satisfecho con mi trabajo». Los invisibles, como casi todo el mundo, se alegran de que les paguen bien. Pero como han demostrado numerosos estudios en psicología empresarial, particularmente en la subespecialidad de la teoría de la autodeterminación, las recompensas extrínsecas como el dinero y los elogios tienen una eficacia limitada e incluso pueden ser contraproducentes. Si quieres retener estrellas invisibles y animar a otros a emularlas, las recompensas intrínsecas son fundamentales. Consideremos el «20% de tiempo» popularizado por Google (que él mismo ha aprendido de 3M), en el que se anima a los empleados a dedicar parte de sus horas de trabajo a proyectos de su propia concepción. Los beneficios de la innovación para las empresas suelen ser obvios (la invención de Post-it Notes es un ejemplo ampliamente citado), pero un beneficio menos obvio, la capacidad de involucrar plenamente al mejor tipo de empleado, podría ser aún más importante.

También tendrás que considerar cuestiones de estructura organizativa, diseño del lugar de trabajo y más. (¿Debería agrupar a Invisibles que realizan un trabajo similar o distribuirlos entre las unidades de negocio? ¿Deberías darles espacios de trabajo privados o hacer que trabajen en corrales de toros?) Las respuestas específicas no son obvias, pero el consejo general es: Deberías hablar con Invisibles sobre lo que les funciona.

Al reunirme con tantos de estos profesionales y sumergirme en la literatura relevante de la psicología, la sociología y los negocios, entre otras especialidades, estoy convencido de que los Invisibles están haciendo algo muy grande. Existen fuertes correlaciones entre sus rasgos distintivos y niveles excepcionales de logro y satisfacción con la vida.

Así que haríamos bien en seguir estudiando los hábitos y preferencias laborales de personas como Michael Cronan. Sería útil a muchos profesionales y, al hacerlo, serviría a las organizaciones para las que trabajan. Cuando entrevisté a Karin Hibma sobre Cronan, no pude evitar notar algo: Ella, como tantos otros, era una invisible detrás un invisible. Los obituarios de Cronan lo citan como el creador de los nombres TiVo y demás, como hice en la lede de este artículo. Sin embargo, Cronan colaboró con un equipo de personas, incluido Hibma. «Cuando empecé a trabajar con Michael, decidí comercializar la firma como Cronan, en lugar de Cronan Design o algo así», me dijo Hibma; había pensado que su nombre por sí solo sería más efectivo. No le importaba que la elección pudiera minimizar las percepciones de los papeles que ella y otros habían desempeñado. A ella sólo le preocupaba obtener los mejores resultados y se contentaba con ser esencialmente invisible. «Mucha gente asume», me dijo, «que Cronan era solo Michael, pero era y es una firma».