Gestión de las crisis en el procesamiento de datos

El miembro del comité directivo de la corporación no se rozó las palabras.

«Les digo que quiero el sistema informático de flujo de mercancías y estoy dispuesto a pagar por ello. Y me está diciendo que no puedo aceptarlo después de aprobar su cuarto aumento presupuestario anual consecutivo de más del 30%%. Si no puedes dar el servicio, lo sacaré afuera. Ahora hay empresas de software confiables y mi gente me dice que deberíamos tomarnos en serio una propuesta que recibimos de un gran proveedor de minicomputadoras».

La respuesta del vicepresidente de servicios de información no fue bien recibida.

«Estoy al borde del control. Ya no se trata de recursos financieros. Mi presupuesto ha crecido de$ 30 millones en 1975 a más$ 70 millones en 1978. La tecnología se está volviendo ultracompleja. No puedo conseguir a las personas adecuadas lo suficientemente rápido, y mucho menos proporcionar el espacio y las conexiones adecuados a nuestra extensa red informática».

Al regresar a su oficina, la vicepresidenta sabía que el miembro del comité directivo seguiría adelante con la minicomputadora. No había forma de que el personal técnico de la empresa pudiera proporcionar las funciones de flujo de mercancías por el dinero o en el plazo que el vendedor de minicomputadoras había prometido. Algo no estaba bien, a pesar de que ella no podía ponerle el dedo encima.

El vicepresidente se demoró ante la ironía de todo esto. Hace cinco años fue contratada para establecer una utilidad informática corporativa después de un período similar de crecimiento poco entendido (ese crecimiento había sido la ruina de su predecesor). Ahora se estaban formulando preguntas clave sobre un patrón de crecimiento similar del presupuesto de procesamiento de datos (PD), y ella no tenía las respuestas. ¡Ojala lo hiciera!

La difícil situación del vicepresidente de servicios de información no es singular. El rápido crecimiento de los servicios de PD que muchas empresas experimentaron a mediados y finales de la década de 1960 se está produciendo de nuevo en numerosas empresas. El resurgimiento es confuso.

Los altos directivos de algunas de estas empresas pensaban que las estructuras de control del PD establecidas durante la década de 1970, como los gastos, la gestión de proyectos y la consolidación de las actividades informáticas bajo un estricto control presupuestario, contendrían cualquier crecimiento presupuestario futuro. Sin embargo, las tasas de crecimiento del presupuesto anual del PD superan el 30%%. Además, solo el presupuesto anual incrementos son iguales al tamaño total de los presupuestos de hace cuatro o cinco años. Los altos ejecutivos confundidos de estas empresas están buscando respuestas a lo que subyace a este crecimiento. ¿Está bien? ¿Se detendrá? ¿Cuáles son los límites?

Las respuestas no son obvias, pero un análisis del estado de las actividades del PD en diferentes empresas y del entorno tecnológico actual arroja luz sobre la situación y proporciona información sobre las acciones de gestión necesarias para prepararse y gestionar el crecimiento.

Seis etapas de crecimiento

Los estudios que he realizado durante la década de 1970 sobre una serie de empresas (tres grandes corporaciones a principios de esta década, 35 empresas hace varios años y, desde entonces, un gran número de preocupaciones de los clientes de IBM y otras corporaciones) indican la existencia de seis etapas de crecimiento en la función del PD de una empresa. Estas etapas se muestran en la prueba I.

Anexo I Seis etapas del crecimiento del procesamiento de datos

El esquema mostrado en esta exposición sustituye al concepto de cuatro etapas que describí en HBR en 1974.¹ Las cuatro etapas descritas siguen siendo válidas, pero la experiencia de los últimos años revela un panorama más amplio y desafiante.

Esta exposición muestra seis etapas del crecimiento del PD, desde el inicio de la computadora en la organización hasta la gestión madura de los recursos de datos. Hasta la mitad de la fase 3, la administración de DP se ocupa de la gestión de la computadora. En algún momento de la etapa 3, hay una transición hacia la gestión de los recursos de datos. Esta transición implica no solo la reestructuración de la organización del PD, sino también la instalación de nuevas técnicas de gestión.

Para comprender el nuevo panorama, hay que observar el crecimiento del conocimiento y la tecnología, el control organizacional y el cambio de la gestión informática a la gestión de recursos de datos. Consideraré cada uno de estos temas por turno.

Afloreciente del conocimiento

El aprendizaje organizacional y el movimiento a través de las etapas están influenciados por el cuerpo de conocimiento externo (o profesional) de la gestión del procesamiento de datos, así como por el cuerpo interno de conocimientos de la empresa.

El cuerpo externo de conocimiento es una respuesta directa a la evolución de la tecnología de la información. Se ocupa de la evolución de la teoría de la gestión del PD, así como de las experiencias documentadas colectivas de las empresas. El cuerpo interno de conocimiento, sin embargo, se beneficia del cuerpo externo de conocimiento, pero es principalmente experiencial: lo que los gerentes, especialistas y operadores aprenden de primera mano a medida que se desarrolla el sistema.

Es importante darse cuenta de lo mucho que la tecnología DP estimula el desarrollo y la codificación de un conjunto de conocimientos externo o profesional. Por esta razón, una empresa que comenzó a automatizar funciones empresariales en 1960 pasó por las etapas de forma diferente a una empresa que comenzó a automatizarse en 1970 o 1978. La tecnología de la información es diferente y el grado de conocimiento profesional sobre cómo gestionar la tecnología de PD es mucho mayor en los últimos años. El cuerpo externo de conocimientos no solo es más sofisticado, sino que la tecnología de la información en sí está más desarrollada.

Control y holgura

El aprendizaje organizacional está influenciado por el entorno en el que se desarrolla. Un entorno posible es lo que podría llamarse «control»; un segundo podría llamarse «holgura» organizacional, término acuñado por Richard M. Cyert y James G. March.²

En el control entorno, todos los sistemas de gestión financiera y del rendimiento (incluidos la planificación, la presupuestación, la gestión de proyectos, las revisiones del desempeño del personal y los sistemas de contabilidad de gastos o costes) se utilizan para garantizar que las actividades del PD sean efectivas y eficientes. En el holgura entorno, sin embargo, los controles sofisticados están notablemente ausentes. En cambio, existen incentivos para utilizar el PD de forma experimental (por ejemplo, los analistas de sistemas pueden asignarse a los usuarios sin cargo alguno para los presupuestos de los usuarios).

Cuando la dirección permite la holgura de la organización en las actividades del PD, compromete más recursos al procesamiento de datos de los estrictamente necesarios para llevar a cabo el trabajo. El pago extra logra otro objetivo: fomentar la innovación. La nueva tecnología penetra en las áreas multifuncionales de la empresa (es decir, producción, marketing, contabilidad, personal e ingeniería). Sin embargo, el presupuesto será más floja y los costos serán más elevados. La administración debe sentirse comprometida con mucho más que una estricta rentabilidad.

El equilibrio entre control y holgura es importante para desarrollar enfoques de gestión adecuados para cada etapa del aprendizaje organizacional. Por ejemplo, un desequilibrio de alto control y poca holgura en las primeras etapas puede impedir el uso de la tecnología de la información en la organización; por el contrario, un desequilibrio de bajo control y alta holgura en las últimas etapas puede dar lugar a aumentos explosivos del presupuesto del PD y a sistemas ineficientes.

El Anexo II muestra el equilibrio adecuado entre control y holgura a lo largo de las seis etapas. En la etapa 3, la orientación de la gestión pasa de la gestión de la computadora a la gestión de los recursos de datos. Este cambio, asociado a la introducción de la tecnología de base de datos, explica la ausencia de entradas en las columnas informáticas después de la fase 3.

Anexo II Equilibrio óptimo entre la holgura y el control organizativos

Cambio en el énfasis de

En la fase 2, cada vez más altos y medios directivos se frustran en sus intentos de obtener información de los sistemas informáticos de la empresa para respaldar las necesidades de toma de decisiones. El Anexo III ayuda a explicar la raíz del problema. La exposición se basa en una corporación ficticia que representa una especie de composición de las organizaciones estudiadas. El espectro de oportunidades de los equipos DP se denomina «cartera de aplicaciones».

Cartera de aplicaciones del Anexo III al final de la fase II Nota: Un ejemplo de integración de primer nivel es una aplicación de pedidos de compra que utiliza información de estado de inventario y procesamiento de pedidos. Un ejemplo de integración de segundo nivel es una aplicación de pago de proveedores que utiliza información de cuentas por pagar y compras.

El triángulo ilustra las oportunidades de uso rentable del procesamiento de datos para satisfacer las diversas necesidades de información de la organización. La alta dirección utiliza predominantemente sistemas de planificación, la gerencia media utiliza predominantemente sistemas de control y la administración operativa utiliza predominantemente sistemas operativos. En todos los niveles hay sistemas de información que no son económicos o imposibles de automatizar, a pesar de los deseos de los administradores de obtener datos más rápidos y mejores.

En la etapa 1 de esta organización, varios sistemas operativos de bajo nivel en un área funcional, normalmente contable, están automatizados. Durante la fase 2, la organización fomenta la innovación y la aplicación extensiva de la tecnología DP manteniendo un bajo control y una gran holgura. Si bien la penetración generalizada de la tecnología se logra mediante la expansión a los sistemas operativos, los programadores inexpertos que trabajan sin los beneficios de los sistemas de control de gestión de DP efectivos crean problemas. Estos problemas se vuelven alarmantes cuando los sistemas de nivel base no pueden soportar sistemas de nivel superior, en particular, los sistemas de procesamiento de pedidos, control de producción y control presupuestario. El mantenimiento de los sistemas existentes, relativamente mal diseñados, comienza a ocupar desde 70% hasta 80% del tiempo productivo de los programadores y analistas de sistemas.

Por lo tanto, en algún momento de la fase 3, se puede observar un cambio básico en la orientación de la gestión de la computadora a la gestión de los recursos de datos de la empresa. Este cambio de orientación es el resultado directo de los análisis sobre cómo poner más énfasis, en la expansión de las actividades del PD, en las necesidades de control y planificación de la gestión, en lugar de en las necesidades de consolidación y coordinación de las propias actividades del PD. Este cambio también sirve para mantener la flexibilidad del procesamiento de datos para responder a las nuevas preguntas de la administración sobre control o ideas para la planificación.

A medida que se realiza el cambio, es probable que los ejecutivos hagan una gran investigación sobre la mejor manera de asimilar y administrar las tecnologías de bases de datos. El término «administración de datos» se vuelve común en las conferencias y se habla mucho de qué controles de administración de datos se necesitan.

Pero hay poca acción eficaz. Creo que hay poca acción porque la penetración de la tecnología es obviamente baja en sus inicios, y una combinación de bajo control y alta holgura es el entorno natural equilibrado para facilitar el aprendizaje organizacional. Sin embargo, al mismo tiempo se siembran las semillas para una explosión posterior de los gastos del PD.

La etapa 3 se caracteriza por reconstruir y profesionalizar la actividad del PD para darle más prestigio en la organización. Esta etapa también se caracteriza por los intentos iniciales de desarrollar la responsabilidad de los usuarios por los gastos del PD incurridos. Por lo general, estos intentos adoptan la forma de cobros por los servicios de DP. Desafortunadamente, tanto los problemas conceptuales como técnicos de la implementación de la responsabilidad de los usuarios generan confusión y alienación; no se obtienen beneficios reales en la rendición de cuentas. Sin embargo, la tendencia de los cargos por PD en los presupuestos de los usuarios rara vez se invierte.

En consecuencia, durante la fase 3 los usuarios observan pocos avances en el desarrollo de nuevos sistemas de control mientras el departamento de PD está reconstruyendo, aunque se les hace responsables arbitrariamente del coste del apoyo del PD y tienen poca capacidad para influir en los costes. Incluso los usuarios más incondicionales se sienten muy frustrados y, en una frase familiar, «renuncian al procesamiento de datos».

Crecimiento explosivo

A medida que la fase 3 llega a su fin, el departamento de DP lleva a cabo su reconstrucción y traslada la base de datos y las tecnologías de comunicación de datos a varias áreas de aplicación clave, como el registro de pedidos, el libro mayor y la planificación de requisitos de materiales. Además, la utilidad informática y la red llegan a un punto en el que se proporcionan servicios de alta calidad a los usuarios de forma fiable. Cuando se realizan estos logros, se produce una sutil transición a la etapa 4.

Justo cuando los usuarios han perdido la esperanza de que el procesamiento de datos proporcionará algo nuevo, obtienen terminales interactivos y los diversos soportes y asistencia necesarios para utilizar y sacar provecho de la tecnología de bases de datos. Ya han aceptado benigna el costo de los servicios de PD. Ahora, con la percepción del valor real, prácticamente exigen un mayor apoyo y están dispuestos a pagar prácticamente lo que cueste. Esto crea tasas de crecimiento del gasto del PD que pueden ser una reminiscencia de las de la segunda etapa, tasas que uno podría haber pensado que no volverían a verse.

Es importante subrayar el hecho de que los usuarios perciben un valor real de las aplicaciones de bases de datos y los terminales interactivos para la comunicación de datos. En un estudio reciente de una empresa con más de 1.500 aplicaciones, descubrí que los usuarios clasificaron su base de datos y sus aplicaciones interactivas como mucho más efectivas que los usuarios de tecnología convencional o por lotes clasificaron sus aplicaciones. Esta empresa ha mantenido tasas de crecimiento del gasto del PD de alrededor del 30%.% durante los últimos cuatro años. Más importante aún, los usuarios de las nuevas aplicaciones exigen un crecimiento hasta el límite de la capacidad de expansión del departamento de PD.

La demanda acumulada de los usuarios de la fase 3 es parte del motivo. Pero una parte más importante de la razón es que la planificación y el control implementados en la etapa 3 están diseñados para interno gestión de la computadora en lugar de controlar el crecimiento del uso de la misma y contener la explosión de costos. La Figura IV muestra el patrón típico de inicio y desarrollo de sistemas de control internos y externos (es decir, administrados por el usuario). Al final de la cuarta etapa, cuando la dependencia exclusiva de los controles informáticos resulta ineficaz, las ineficiencias del rápido crecimiento comienzan a crear otra ola de problemas. La redundancia de datos complica el uso de sistemas de control y planificación. Las demandas aumentan para lograr un mejor control y una mayor eficiencia.

Gráfico IV Crecimiento y maduración de la planificación y el control del procesamiento de datos

En la etapa 5, se introduce la administración de datos. Durante la fase 6, se completa la cartera de aplicaciones y su estructura «refleja» la organización y los flujos de información en la empresa.

Identificación del escenario

¿Cómo pueden los ejecutivos determinar en qué etapa de desarrollo se encuentra su procesamiento de datos corporativos? He podido desarrollar algunos puntos de referencia viables para hacer tal evaluación. Cualquiera de los puntos de referencia tomados por sí solos podría inducir a error, pero si se toman en conjunto, estos criterios proporcionan una imagen fiable. Describiré algunos de los puntos de referencia más útiles para que la dirección pueda tener una perspectiva sobre su posición y sobre qué desarrollos se encuentran en el futuro. Para obtener una representación visual de los puntos de referencia, consulte el Anexo V.

Prueba V Benchmarks de las seis etapas

Es importante entender que una gran empresa multinacional puede tener divisiones que representen simultáneamente las etapas 1, 2, 3, 4 y quizás 5 o incluso 6. Sin embargo, cada división que he estudiado tiene su PD concentrado en una etapa concreta. El conocimiento de esta etapa proporciona la base para desarrollar una estrategia adecuada.

Benchmarks de primer nivel

El primer paso consiste en analizar la curva de gastos del PD de la empresa observando su forma y comparando su tasa de crecimiento anual con las ventas de la empresa. Una tasa de crecimiento sostenido superior a las ventas indica un entorno de fase 2 o 4. A continuación, analice el estado de la tecnología en el procesamiento de datos. Si se ha introducido la tecnología de base de datos y a partir de 15% hasta 40% de las aplicaciones informáticas de la empresa funcionan con dicha tecnología, lo más probable es que la empresa esté experimentando la etapa 4.

A la luz de la investigación de International Data Corporation sobre el número de empresas que introdujeron la tecnología de sistemas de gestión de bases de datos en 1977 (como se muestra en el Anexo VI), creo que aproximadamente la mitad de las empresas más grandes están experimentando la fase 3 o 4. Esto se ve corroborado por la evidencia de que en 1978 se registró el mayor crecimiento porcentual anual en los presupuestos totales del PD de las empresas estadounidenses, desde$ 36 000 millones a una estimación$ 42 mil millones, o un 15 1/2% aumentar.

Anexo VI Software de gestión de bases de datos instalado y proyectado para ser instalado en computadoras IBM de mediana a gran escala en los Estados Unidos Fuente: Richard L. Nolan, «The New EDP Economics», presentación en la Conferencia Internacional de la Corporación de Datos, San Francisco, 3 de abril de 1978.

Como se muestra en la prueba VI, unos 55% de las instalaciones de IBM en 1979 contarán con tecnología de base de datos, en comparación con solo 20% en 1976. Creo que esto significa que la explosiva etapa 4 de los gastos del PD puede esperarse en los próximos dos a cinco años en la mayoría de las empresas; los aumentos pueden moderarse un poco por la continuación de los impresionantes avances tecnológicos que han mejorado los precios y el rendimiento de los equipos.

Parámetros de referencia de segundo nivel

El segundo paso consiste en centrarse en los cuatro procesos de crecimiento que se muestran en el Anexo V. Cada unidad organizativa principal de la empresa, como una filial, división o departamento, debe figurar en la lista. A continuación, se deben identificar los procesos de crecimiento asociados a cada unidad organizativa. Por ejemplo, una filial descentralizada suele tener los cuatro procesos de crecimiento, desde la expansión de la cartera de aplicaciones hasta un aumento de la conciencia de los empleados sobre los potenciales y las funciones del PD (véase el lado izquierdo del Gráfico V). Sin embargo, es probable que una división que utilice los servicios de una utilidad informática corporativa tenga solo dos de los procesos de crecimiento: la expansión de la cartera de aplicaciones y el conocimiento de los usuarios.

A continuación, identifique la etapa (véase la parte inferior del Anexo V) de cada uno de los procesos de crecimiento asociados a la unidad organizativa. Utilice el crecimiento como ejemplo en la cartera de aplicaciones. El enfoque utilizado para este proceso es similar al de cualquiera de los procesos. El procedimiento es el siguiente:

1. Defina el conjunto de funciones empresariales de la unidad organizativa que representa oportunidades rentables para aplicar la tecnología de PD. A esto lo llamo «cartera de aplicaciones normativas». Representa las funciones empresariales que recibirían el apoyo del PD si la empresa hubiera alcanzado la fase 6 de madurez. La prueba VII retrata este esquema.

Anexo VII Parámetros de referencia de inversión para aplicaciones de PD

2. Tomando cada función por turno, indique para cada conjunto de sistemas el soporte que el procesamiento de datos da a la función en la organización. Pregunte: «¿Qué está haciendo por nuestro negocio?» Sugiero hacer esto sombreando el espacio para la función en la cartera de aplicaciones normativas; use una escala de diez puntos para sombrear la función a 10%, 40%, 80% o cualquier cantidad que parezca apropiada. Al observar todas las funciones sombreadas en su conjunto, juzgue el nivel de soporte dado al sistema en su conjunto.

3. A continuación, haga coincidir el apoyo dado al sistema en su conjunto con los puntos de referencia que se muestran a la derecha del Anexo VII. Por ejemplo, 80% soporte de sistemas operativos, 20% apoyo a los sistemas de control de la gestión y sólo un leve rastro de apoyo a los sistemas de planificación estratégica demostrarían que la organización se encuentra en la etapa 3.

4. A continuación, busque coincidencias y desajustes entre la inversión del PD y las funciones clave que contribuyen al retorno de la inversión o a la rentabilidad de la empresa. Por ejemplo, si el negocio de la empresa es el sector manufacturero y si la mitad de la inversión del sistema DP se destina a apoyar la contabilidad, se levanta una bandera roja. Debe investigarse la posibilidad de que exista un desajuste entre el gasto y la necesidad.

Tras la evaluación funcional, se debe realizar una evaluación técnica de las aplicaciones. La evaluación técnica plantea la preocupación de si la actividad del PD utiliza eficazmente la tecnología actual. Los puntos de referencia utilizados incluyen las edades individuales del sistema, las estructuras de archivos y los recursos de mantenimiento necesarios.

De nuevo, utilizando un esquema como el descrito en el Anexo VII, compare el apoyo dado por el procesamiento de datos con las diferentes funciones corporativas con la evaluación técnica. ¿Los sistemas de DP son antiguos, las estructuras de archivos están desactualizadas o existen otras deficiencias que indican que se está descuidando la tecnología actualizada? Tal negligencia puede ser el resultado de una supervisión de la dirección, de un deseo miope de obtener una mejor rentabilidad anual u otras razones. En cualquier caso, significa que una parte de los activos de la empresa se están vendiendo.

Durante la definición y evaluación de las carteras de aplicaciones de una empresa, se crea un «plan de cuentas» del PD. Las funciones empresariales identificadas en la cartera de aplicaciones son los «objetos de gastos». La creación del plan de cuentas es un paso importante para alcanzar el nivel de sofisticación administrativa necesario para guiar eficazmente esta actividad a través de las etapas 4 y 5 y hacia el entorno de la fase 6.

Demasiado para el análisis de la cartera de aplicaciones. Utilizando el mismo tipo de enfoque, la administración puede pasar al lado de los demás procesos de crecimiento que se muestran en el Anexo V para un análisis de segundo nivel. Una vez finalizado el análisis, la dirección tendrá una evaluación global de la etapa de la organización y de las posibles debilidades en su capacidad de crecimiento futuro.

Si se realizan análisis completos de este tipo para todas las organizaciones importantes (divisionales y funcionales) de la empresa, la dirección tendrá un perfil de toda la empresa. El Anexo VIII es un ejemplo. Este perfil proporciona la base para desarrollar una estrategia de PD eficaz.

Anexo VIII Análisis de la fase de una empresa

Directrices de acción

En la mayoría de las grandes corporaciones estadounidenses, el procesamiento de datos se encamina a un crecimiento extremadamente rápido en los próximos cinco años. Este crecimiento no es necesariamente malo; de hecho, creo que si se puede gestionar el crecimiento, será el crecimiento más rentable experimentado hasta la fecha. Aquí hay cinco pautas para gestionar el crecimiento con éxito.

1. Reconocer la transición organizativa fundamental de la gestión informática a la gestión de recursos de datos.

Con la introducción de la tecnología de base de datos en la fase 3, se produce un cambio importante en el énfasis: desde la administración de la computadora hasta la administración de los recursos de datos de la empresa. Obviamente, esta transición no se produce de una sola vez. Aparece en primer lugar en el análisis de la cartera de aplicaciones de la última etapa 2 y es el resultado de la necesidad de reestructurarla para que las aplicaciones puedan vincularse de forma eficiente.

La transición también se hace evidente durante la implementación de los controles. Las dificultades con los sistemas de pago orientados a computadoras causan que la administración busque formas alternativas de lograr la responsabilidad del usuario. Esto lleva a menudo a la conclusión de que el usuario puede ser responsable del soporte funcional, pero el procesamiento de datos debe ser responsable de la gestión de los datos compartidos.

La idea clave es reconocer la importancia del cambio en el énfasis de la gestión de la computadora a los datos y luego desarrollar aplicaciones y sistemas de planificación y control para facilitar la transición. Las aplicaciones deben estructurarse para compartir datos; los nuevos sistemas de planificación y control deben estar orientados a los datos.

2. Reconocer la importancia de las tecnologías habilitadoras.

Las tecnologías de la información emergentes permiten a las empresas gestionar los datos de forma económica. Es importante hacer hincapié en la palabra económicamente. Lo que las empresas hicieron hace solo unos años al establecer grandes empresas de servicios públicos centrales del PD ya no se justifica con argumentos económicos. La gestión de recursos de datos cambia el panorama económico.

Las tecnologías de base de datos y comunicación de datos son importantes desde el punto de vista organizativo. Las redes de DP en expansión están permitiendo nuevos enfoques para el control y la planificación de la gestión. Ahora podemos tener estructuras de control multidimensionales como funciones (por ejemplo, fabricación, marketing y finanzas), producto, proyecto y ubicación. Los gerentes y el personal pueden asignarse a una o más de las dimensiones. Mediante sistemas de datos compartidos, la alta dirección puede obtener informes de rendimiento financiero y operativo de cualquiera de las dimensiones en cuestión de horas tras el cierre del día hábil, mes, trimestre o año.

Por último, pero no menos importante, los avances en terminales en línea, minicomputadoras y microordenadores están abriendo nuevas oportunidades para hacer negocios a nivel operativo. Los sistemas de reserva de aerolíneas, por ejemplo, ya no son independientes en esta área; ahora podemos incluir puntos de venta (punto de venta) para el sector minorista, terminales de cajeros automáticos (ATM) para el sector bancario y automatización de plantas para la industria manufacturera.

3. Identificar las etapas de las unidades operativas de la empresa para ayudar a mantener las actividades del PD en marcha.

Un principio básico de gestión es: «Si no puedes medirlo, no puedes administrarlo». Las carteras de aplicaciones de una empresa proporcionan procesamiento de datos con un plan de cuentas. En el pasado, la dirección carecía de una forma genérica y significativa de describir y hacer un seguimiento de una actividad del PD, es decir, de ubicarla en relación con el pasado y el futuro. Sin embargo, ahora existe una teoría descriptiva genérica y empíricamente respaldada de la evolución de una actividad del PD: la teoría de etapas. Se puede utilizar esta teoría para comprender de dónde viene la empresa, qué problemas fueron el resultado de una gestión deficiente y qué problemas surgieron del crecimiento natural. Lo que es más importante, se puede obtener una idea de lo que nos depara el futuro y luego tratar de desarrollar estrategias de gestión adecuadas que logren los propósitos corporativos.

4. Desarrolle una estrategia y un plan multinivel.

La mayoría de los departamentos del PD han madurado en la era de la «industria artesanal». Han llegado al punto en que se entretejen en el tejido operativo de sus empresas. Hay muchos casos documentados del importante impacto que un fallo informático de pocas horas puede tener en la rentabilidad de una empresa.

Sin embargo, muchos departamentos del PD siguen aferrándose a la estrategia de la industria artesanal de estar preparados para atender cualquier demanda que se les presente. Esto puede tener un efecto desastroso cuando la fase 4 comienza a seguir su curso. El alcance y la complejidad de la actividad corporativa hacen imposible que el procesamiento de datos sea «todo para todos los usuarios». En consecuencia, habrá que tomar decisiones sobre qué será el procesamiento de datos: sus prioridades y propósitos; cuándo, dónde y a quién servirá; y así sucesivamente.

Si la dirección del PD toma estas decisiones sin el beneficio de una estrategia y un plan acordados, las decisiones suelen ser erróneas; si son correctas, los usuarios no entenderán adecuadamente su justificación. Si los usuarios no entienden la dirección estratégica del procesamiento de datos, es poco probable que proporcionen asistencia.

El desarrollo de una estrategia y un plan eficaces es un proceso de tres pasos. En primer lugar, la dirección debe determinar cuál es la posición de la empresa en la evolución de una función del PD y debe analizar los puntos fuertes y débiles que afectan a las estrategias del PD. En segundo lugar, debe elegir una estrategia de PD que se ajuste a la estrategia empresarial de la empresa. Y tercero, debería describir un plan de crecimiento del PD para los próximos tres a cinco años, detallando este plan para cada uno de los procesos de crecimiento descritos en el Gráfico V.

Es importante reconocer que el plan resultante de este proceso de tres pasos es, para la mayoría de las empresas, un plan básico. Por lo tanto, el plan no puede ni debe ser demasiado detallado. Debe proporcionar el «plan» y los objetivos adecuados para cada proceso de crecimiento para que el procesamiento de datos apoye más el plan de negocios general. También debería ser una chispa para todos aquellos que realizan actividades del PD y quieren que su trabajo sea más significativo y relevante para fines corporativos.

5. Haz que el comité directivo funcione.

El comité directivo de alta dirección es un ingrediente esencial para el uso eficaz del procesamiento de datos en las etapas avanzadas. Proporciona dirección al proceso de formulación de estrategias. Puede restablecer y revisar las prioridades de vez en cuando para que los programas del PD sigan avanzando en la dirección correcta.

A partir de mi observación, creo que el comité directivo debería reunirse trimestralmente para revisar el progreso. Esto daría tiempo suficiente entre las reuniones para avanzar en las actividades del PD y permitiría al comité supervisar de cerca el progreso. El progreso y las variaciones del plan pueden constituir la agenda de las sesiones de revisión.

1. Véase mi artículo, escrito con Cyrus F. Gibson, «Managing the Four Stages of EDP Growth», HBR enero-febrero de 1974, pág. 76.

2. Richard M. Cyert y James G. March, «Factores organizacionales en la teoría del oligopolio», Revista trimestral de economía, Febrero de 1956, p. 44.