Supongamos que estás leyendo el Wall Street Journal y apareció un artículo en el que se describía cómo una exitosa empresa extranjera logró ventajas competitivas sustanciales. ¿El secreto de esa empresa? Sus gerentes son prácticos hasta el extremo. Están orientados a los detalles y creen que sus trabajadores pueden alcanzar objetivos desafiantes rápidamente, siempre que los gerentes se mantengan sobre sus espaldas. Estos gerentes miran constantemente por encima de sus hombros y exigen progreso. Si sus empleados van por buen camino, todo está bien. Pero se quedan cortos y se les grita, delante de sus compañeros, hasta que actúan de acuerdo con las expectativas. Los directivos defienden sus tácticas. «Creemos en nuestros empleados. Creemos que pueden ser los mejores. Solo tenemos que estar atentos para asegurarnos de que lo hagan».
Muchos gerentes que leen esa cuenta pueden considerar que hay algo mal. Sin duda, los resultados son excelentes, pero ¿a qué precio? Seguramente hay algo intangible, tal vez la cultura del lugar de trabajo, que se vería afectado con este enfoque. En cualquier caso, ¿quién quiere estar constantemente sobre los empleados para ver si se portan bien?
Por supuesto, no ha aparecido ningún artículo de este tipo en el WSJ, de todos modos no recientemente. Pero lo que sí apareció fue esta cuenta por Amy Chua — profesora de derecho de Yale — de su estilo de crianza, cuyo enfoque «práctico» se parece mucho al estilo de gestión entrometido que acabo de describir. Y el conflicto que los padres sintieron mientras leían su historia reflejaba los conflictos que los gerentes a menudo sienten sobre enfoques más duros frente a enfoques más suaves para la gestión.
Por si acaso lo estuvieras en otro planeta esta semana, las hijas de Amy Chua se criaron sin muchas de las trampas habituales de la infancia (citas para jugar, obras escolares) y se las presionó para que actuaran en la escuela y musicalmente. Esto significaba práctica, y mucha, presidida por la propia Chua. Por supuesto, siendo niños normales, se resistieron a esto.
Los métodos de Chua eran un seguimiento constante y, a veces, un castigo algo despiadado. Funcionó, al menos para un niño que es pianista de concierto, mientras que fracasó para el otro, el tema principal de libro. (Por cierto, el libro pinta un significativamente diferente imagen que el artículo.)
Los métodos de Chua conllevan el costo que los niños pueden salir del proceso con cicatrices emocionales y también falta de independencia. Después de todo, si solo has aprendido a hacer cosas bajo la amenaza de un castigo, ¿qué pasa cuando, como adulto, esa amenaza no está presente? Pero, ¿qué alternativas tienen los padres para manejar los problemas de agencia?
Una opción es adoptar un enfoque sin manos. Puede dar a los niños oportunidades de desarrollar la excelencia y las herramientas para hacerlo, pero dejar que ellos mismos se motiven a practicar. Podrías recompensarlos por su buen desempeño, especialmente con ofertas como «si tocas bien este instrumento, te compraremos uno mejor o pagaremos más lecciones». Pero no te engañes a ti mismo. Esto también es un trabajo duro. En lugar de gastar tu tiempo molestando por un desempeño específico, tienes que controlar los intereses de tu hijo para asegurarte de que no se enfrente a barreras que puedan eliminarse fácilmente.
Chua argumentaría que su enfoque más, ejem, activo refleja la creencia que tiene en sus hijos de que pueden alcanzar la excelencia. Sin embargo, también refleja una gran duda de que querrían hacerlo si se les dejara a sus propios dispositivos. Por el contrario, un enfoque sin manos refleja la creencia de que los niños pueden encontrar su propio camino. Pero si bien puede estar alejando las manos, debe prestar atención para asegurarse de que no se pierdan oportunidades.
Los gerentes se enfrentan a las mismas compensaciones al considerar lo que los economistas denominan problema de agencia. Al igual que Chua, que quería que sus hijos hicieran cosas que hubieran preferido no hacer, también los gerentes tratan de averiguar cómo motivar y supervisar a sus empleados. Así que, si bien ser un gerente práctico puede parecer requerir un gran esfuerzo, es, en muchos aspectos, una reacción instintiva. Puede ser un trabajo mucho más difícil mantener la distancia mientras se asegura de que las cosas sigan por buen camino mediante la participación en el pensamiento y la visión gerenciales. Para un economista como yo, estas nociones parecen intangibles, incluso confusas, pero eso no significa que las compensaciones de elegir un enfoque sobre otro sean menos reales.
Joshua Gans es profesor de economía en Melbourne Business School, investigador visitante en Microsoft Research (Nueva Inglaterra) y autor de Parentonomics: un padre economista analiza la crianza de los hijos. Todas las vistas aquí son suyas.
