Gestión de la innovación: caos controlado

liderazgo tecnológico mundial, según algunos, está pasando de los Estados Unidos a nuestros rivales internacionales en Europa y el Lejano Oriente. Los críticos del punto de la América corporativa que numerosos nuevos productos y servicios se originan en el extranjero, sobre todo en Japón y culpar a nuestros grandes organizaciones burocráticas para sofocar la innovación. Aquí surgen las innovaciones que lo hacen, según estos observadores, […]
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Algunos dicen que el liderazgo tecnológico mundial está pasando de los Estados Unidos a nuestros rivales internacionales en Europa y el Lejano Oriente. Los críticos de los Estados Unidos corporativos señalan que muchos productos y servicios nuevos se originan en el extranjero, especialmente en Japón, y culpan a nuestras grandes organizaciones burocráticas por sofocar la innovación. Las innovaciones que surgen aquí, según estos observadores, provienen principalmente de empresarios y pequeñas empresas.

El autor de este artículo, uno de los principales académicos de gestión, tiene un punto de vista diferente. Las grandes empresas que comprenden el proceso innovador tienen un impresionante historial de desarrollo de nuevas tecnologías y productos. Sobre la base de un proyecto de investigación multianual y muchos estudios de casos, el autor analiza las prácticas de gestión de las grandes empresas exitosas y esboza algunos patrones comunes en su enfoque de la innovación tecnológica. Estas grandes empresas, como muchos pequeños empresarios exitosos, aceptan el caos esencial del desarrollo. Prestan mucha atención a las necesidades y deseos de sus usuarios, evitan planes técnicos o de marketing detallados y permiten a los equipos empresariales buscar alternativas competitivas dentro de un marco claramente concebido de metas y límites.

Los observadores de la administración suelen afirmar que las organizaciones pequeñas son más innovadoras que las grandes. Pero, ¿es necesariamente cierto este lugar común? Algunas grandes empresas son altamente innovadoras. ¿Cómo lo hacen? ¿Pueden las lecciones de estas empresas y de sus contrapartes más pequeñas ayudar a otras empresas a ser más innovadoras?

Este artículo propone algunas respuestas a estas preguntas basadas en los resultados iniciales de un estudio mundial en curso de 2½ año. La muestra de investigación incluye tanto pequeñas empresas bien documentadas como grandes empresas y programas de Estados Unidos, Japón y Europa seleccionados para sus registros de innovación. Más llamativas que las diferencias culturales entre estas empresas son las similitudes entre pequeñas y grandes organizaciones innovadoras y entre organizaciones innovadoras de diferentes países. La gestión eficaz de la innovación parece muy similar, independientemente de las fronteras nacionales o de la escala de las operaciones.

Por supuesto, existen muchas razones por las que las pequeñas empresas parecen producir un número desproporcionado de innovaciones. En primer lugar, la innovación se produce en un entorno probabilístico. Una empresa nunca sabe si se puede lograr un resultado técnico particular y si tendrá éxito en el mercado. Por cada nueva solución que tenga éxito, decenas a cientos fallan. El gran número de intentos, la mayoría de los emprendimientos a pequeña escala, significa que algunas empresas sobrevivirán. El 90% a 99% que fracasan se distribuyen ampliamente en toda la sociedad y reciben poco aviso.

Por otro lado, una gran empresa que desea trasladar un concepto de invención al mercado debe absorber todos los costes potenciales de fracaso. Este riesgo puede ser social o administrativamente intolerable, poniendo en peligro los muchos otros productos, proyectos, puestos de trabajo y comunidades que apoya la empresa. Incluso si su innovación es exitosa, una gran empresa puede enfrentar costos que los recién llegados no soportan, como convertir las operaciones existentes y las bases de clientes a la nueva solución.

Por el contrario, una nueva empresa no corre el riesgo de perder una base de inversión existente o de canibalizar franquicias de clientes construidas a un gran costo. No tiene que cambiar una cultura interna que haya apoyado con éxito hacer las cosas de otra manera o que haya desarrollado profundidad intelectual y creencia en las tecnologías que condujeron al éxito del pasado. Grupos organizados como sindicatos, defensores del consumidor y burocracias gubernamentales rara vez monitorean y resisten los movimientos de una pequeña empresa ya que podrían ser de una gran empresa. Finalmente, las nuevas empresas no enfrentan el dolor psicológico y los costos económicos de despedir empleados, cerrar plantas e incluso comunidades, y desplazar las relaciones con los proveedores construidas con años de compromiso y esfuerzo mutuos. Tales barreras al cambio en las grandes organizaciones son reales, importantes y legítimas.

Los complejos productos y sistemas que la sociedad espera que emprendan las grandes empresas agravan aún más los riesgos. Sólo las grandes empresas pueden desarrollar nuevos barcos o locomotoras; redes de telecomunicaciones; o sistemas para el espacio, la defensa, el control del tráfico aéreo, la atención hospitalaria, la entrega masiva de alimentos o las interacciones informáticas a nivel nacional. Estos proyectos a gran escala siempre tienen más riesgos que las introducciones de un solo producto. Un avión de desarrollo de mil millones de dólares, por ejemplo, puede fallar si falla una parte barata de sus 100.000 componentes.

Es evidente que una sola empresa no puede por sí sola desarrollar ni producir todas las piezas necesarias para sistemas nuevos tan grandes. Y las comunicaciones entre los distintos grupos que toman decisiones de diseño y producción sobre los componentes son siempre incompletas. La probabilidad de error aumenta exponencialmente con la complejidad, mientras que el control del innovador del sistema sobre las decisiones disminuye significativamente, aumentando aún más los posibles costos y riesgos de error. Tales fuerzas inhiben la innovación en las grandes organizaciones. Pero una gestión adecuada puede disminuir estos efectos.

De Inventores y Emprendedores

Una mirada atenta a las pequeñas empresas innovadoras revela mucho acerca del éxito de la gestión de la innovación. Por supuesto, no todas las innovaciones siguen un solo patrón. Pero mi investigación y otros estudios en combinación sugieren que los siguientes factores son cruciales para el éxito de las pequeñas empresas innovadoras:

Necesita orientación. Los inventario-empresarios tienden a estar «orientados a la necesidad o a los logros».1 Creen que si «hacen el trabajo mejor», les seguirán recompensas. En primer lugar, pueden centrarse en su propia visión de las necesidades del mercado. Sin embargo, al carecer de recursos, los pequeños empresarios exitosos pronto encuentran que vale la pena acercarse temprano a los clientes potenciales, probar sus soluciones en las manos de los usuarios, aprender de estas interacciones y adaptar diseños rápidamente. Muchos estudios sugieren que la innovación tecnológica efectiva se desarrolla de la mano con la demanda de los clientes.2

Expertos y fanáticos. Los fundadores de empresas tienden a ser pioneros en sus tecnologías y fanáticos a la hora de resolver problemas. A menudo se les describe como «poseídos» u «obsesionados», trabajando hacia sus objetivos con la exclusión incluso de las relaciones familiares o personales. Como expertos y fanáticos, perciben las probabilidades de éxito como mayores que los demás. Y su compromiso les permite perseverar a pesar de las frustraciones, ambigüedades y reveses que siempre acompañan a las principales innovaciones.

Horizontes de largo tiempo. Su fanatismo puede hacer que los inventores y empresarios subestimen los obstáculos y la duración del tiempo para el éxito. Los horizontes temporales para las innovaciones radicales las hacen esencialmente «irracionales» desde el punto de vista del valor actual. En mi muestra, los retrasos entre la invención y la producción comercial variaron de 3 a 25 años.3 A finales de la década de 1930, por ejemplo, el químico industrial Russell Marker estaba trabajando en esteroides llamados sapogeninas cuando descubrió una técnica que degradaría uno de estos, la diosgenina, en la hormona sexual femenina progesterona. Al procesar unas diez toneladas de ñames mexicanos en un laboratorio alquilado y prestado, Marker finalmente extrajo alrededor de cuatro libras de diosgenina y comenzó un pequeño negocio para producir esteroides para el mercado de laboratorio. Pero no fue hasta 1962, más de 23 años después, que Syntex, la empresa Marker fundada, obtuvo la aprobación de la FDA para su anticonceptivo oral.

Por razones psicológicas y prácticas, los inventario-empresarios generalmente evitan planes formales tempranos, avanzan paso a paso y se mantienen con otros ingresos y el impulso de los pequeños avances que logran a medida que avanzan.

Costes tempranos bajos. Los innovadores tienden a trabajar en hogares, sótanos, almacenes o instalaciones de bajo alquiler siempre que sea posible. Ellos incurren en pocos gastos generales; sus limitados recursos se destinan directamente a sus proyectos. Vierten noches, fines de semana y «sudar capital» en sus esfuerzos. Toman prestado lo que puedan. Inventan equipos baratos y prototipos de procesos, a menudo mejorando lo que está disponible en el mercado. Si un enfoque falla, pocas personas lo saben; se pierde poco tiempo o dinero. Todo esto disminuye los costos y riesgos que enfrenta una pequeña operación y mejora el valor actual de su potencial éxito.

Múltiples enfoques. La tecnología tiende a avanzar a través de una serie de ideas aleatorias, a menudo muy intuitivas, provocadas frecuentemente por interacciones gratuitas entre el descubridor y el mundo exterior. Sólo los empresarios altamente comprometidos pueden tolerar (e incluso disfrutar) este caos. Adoptan soluciones donde se puedan encontrar, sin restricciones por planes formales o gráficos PERT que limitarían el alcance de sus imaginaciones. Cuando las probabilidades de éxito son bajas, la participación y la interacción de muchos jugadores motivados aumentan las posibilidades de que uno tenga éxito.

Un estudio reciente de las ofertas públicas iniciales realizadas en 1962 muestra que sólo 2% sobrevivió y todavía parecía inversiones valiosas 20 años después.4 El emprendimiento a pequeña escala parece eficiente en parte porque la historia sólo registra a los supervivientes.

Flexibilidad y rapidez. Sin disuadir de los comités, las aprobaciones de la junta y otros retrasos burocráticos, el inventor-empresario puede experimentar, probar, reciclar e intentar de nuevo con poco tiempo perdido. Dado que el progreso tecnológico depende en gran medida del número de experimentos exitosos realizados por unidad de tiempo, los pequeños empresarios que se mueven rápidamente pueden obtener ventajas tanto en cuanto a tiempo como en cuanto a rendimiento frente a competidores más torpes. Esta capacidad de respuesta es a menudo crucial para encontrar mercados tempranos para innovaciones radicales en los que ni los innovadores, ni los investigadores de mercado ni los usuarios pueden visualizar el potencial real de un producto. Por ejemplo, las luces de Edison aparecieron por primera vez en los barcos y en los parques de béisbol; Astroturf tenía la intención de convertir los techos planos y los parques infantiles de asfalto de las escuelas de la ciudad en entornos más humanos; y los compuestos de grafito y boro diseñados para la industria aeroespacial inesperadamente encontraron sus mercados más grandes en artículos deportivos. Los empresarios ajustaron rápidamente sus estrategias de entrada a la retroalimentación del mercado.

Incentivos. Los inventario-empresarios pueden prever recompensas personales tangibles si tienen éxito. Los individuos a menudo quieren lograr una contribución técnica, reconocimiento, poder, o pura independencia, tanto como dinero. Para las personalidades originales e impulsadas que crean innovaciones significativas, pocos otros caminos ofrecen oportunidades tan claras para cumplir todos sus objetivos económicos, psicológicos y profesionales a la vez. En consecuencia, no entran en pánico ni dejan de fumar cuando otros con objetivos exclusivamente monetarios podrían.

Disponibilidad de capital. Una de las grandes ventajas competitivas de Estados Unidos es su rica variedad de fuentes para financiar pequeñas empresas de baja probabilidad. Si los empresarios son rechazados por una fuente, se pueden buscar otras fuentes en miríadas de combinaciones creativas.

Los profesionales involucrados en estas financiaciones han desarrollado un enfoque característico para hacer frente al caos y la incertidumbre de la innovación. En primer lugar, evalúan la validez conceptual de una propuesta: si se pueden resolver los problemas técnicos, ¿existe un verdadero negocio para alguien y tiene un gran potencial alcista? A continuación, se concentran en las personas: ¿Está el equipo completamente comprometido y experto? ¿Es el mejor disponible? Sólo entonces estos financistas analizan en profundidad las estimaciones financieras específicas. Incluso entonces, reconocen que los resultados reales generalmente dependen de factores subjetivos, no de números.5

La puntualidad, la agresividad, el compromiso, la calidad de las personas y la flexibilidad para atacar oportunidades que no se percibieron al principio son cruciales. Los riesgos a la baja se minimizan, no mediante controles detallados, sino mediante la distribución de riesgos entre múltiples proyectos, manteniendo bajos los costos iniciales y aumentando la tenacidad, flexibilidad y capacidad de los fundadores.

Barreras burocráticas a la innovación

Las empresas menos innovadoras y, desafortunadamente, la mayoría de las grandes corporaciones operan de una manera muy diferente. Las limitaciones más notables y comunes a la innovación en las grandes empresas son:

Aislamiento de la alta dirección. Muchos altos ejecutivos de las grandes empresas tienen poco contacto con las condiciones en la planta de la fábrica o con clientes que podrían influir en su pensamiento sobre la innovación tecnológica. Dado que la percepción del riesgo está inversamente relacionada con la familiaridad y la experiencia, es probable que los altos directivos con orientación financiera perciban las innovaciones tecnológicas como más problemáticas que las adquisiciones que pueden ser igualmente arriesgadas pero que parecerán más familiares.6

Intolerancia de los fanáticos. Las grandes empresas a menudo ven a los fanáticos empresariales como vergüenza o alborotadores. Muchas ciudades importantes están ahora rodeadas por compañías fundadas por estos jugadores «no pertenecientes al equipo», a menudo para pesar de sus antiguos empleadores.

Horizontes cortos de tiempo. La percepción de la necesidad corporativa de informar de una corriente continua de beneficios trimestrales entra en conflicto con los largos períodos de tiempo que las principales innovaciones normalmente requieren. Tales presiones a menudo hacen que las empresas de propiedad pública favorezcan soluciones rápidas de marketing, reducción de costos y estrategias de adquisición por encima de innovaciones de procesos, productos o calidad que producirían mucho más a largo plazo.

Prácticas contables. Al evaluar todos sus costos directos, indirectos, generales, horas extraordinarias y servicios frente a un proyecto, las grandes corporaciones tienen gastos de desarrollo mucho más altos que los empresarios que trabajan en garajes. Un proyecto en una gran empresa puede convertirse rápidamente en un objetivo político expuesto, su potencial valor actual neto puede hundirse inaceptablemente, y una entrada en mercados pequeños puede no justificar sus costos hundidos. Un proyecto de otra manera viable pronto puede fundarse y desaparecer.

Racionalismo excesivo. Los gerentes de las grandes empresas a menudo buscan un avance ordenado a través de estudios iniciales de investigación de mercado o planificación PERT. En lugar de gestionar el caos inevitable de la innovación de manera productiva, estos gerentes pronto echan fuera las mismas cosas que conducen a la innovación para demostrar sus planes anunciados.

Exceso de burocracia. En nombre de la eficiencia, las estructuras burocráticas requieren muchas aprobaciones y provocan retrasos en cada paso. Los experimentos que una pequeña empresa puede realizar en horas pueden tardar días o semanas en grandes organizaciones. La retroalimentación interactiva que fomenta la innovación se pierde, se pueden perder importantes ventanas de tiempo y los costos y riesgos reales aumentan para la corporación.

Incentivos inapropiados. Los sistemas de recompensa y control en la mayoría de las grandes empresas están diseñados para minimizar las sorpresas. Sin embargo, la innovación, por definición, está llena de sorpresas. A menudo interrumpe los planes bien establecidos, los patrones de poder aceptados y el comportamiento organizacional arraigado a altos costos para muchos. Pocas grandes empresas hacen millonarios de aquellos que crean tales interrupciones, por más rentables que sean las innovaciones. Cuando los sistemas de control no penalizan las oportunidades perdidas ni recompensan los riesgos asumidos, los resultados son predecibles.

Cómo lo hacen las grandes empresas innovadoras

Sin embargo, algunas grandes empresas son continuamente innovadoras. Aunque cada una de estas empresas es distintiva, los grandes innovadores exitosos que estudié han desarrollado técnicas que emulan o mejoran las prácticas de sus homólogos más pequeños. ¿Cuáles son los patrones más importantes?

Atmósfera y visión. La innovación continua ocurre en gran medida porque los altos ejecutivos aprecian la innovación y gestionan el sistema de valor y la atmósfera de su empresa para apoyarla. Por ejemplo, el fundador de Sony, Masaru Ibuka, afirmó en los «Propósitos de Incorporación» de la compañía el objetivo de una «fábrica libre, dinámica y agradable… donde el personal sinceramente motivado pueda ejercer sus habilidades tecnológicas al más alto nivel». Ibuka y el presidente de Sony, Akio Morita, inculcaron el «espíritu de Sony» a través de una serie de políticas inusuales: contratar a personas brillantes con habilidades no tradicionales (como un cantante de ópera) para puestos de alta dirección, promover a los jóvenes sobre sus mayores, diseñar un nuevo tipo de alojamiento para los trabajadores, y otorgar premios visibles por logros técnicos sobresalientes.

Debido a que la familiaridad puede fomentar la comprensión y el confort psicológico, los líderes científicos y de ingeniería son a menudo los que crean ambientes favorables a la innovación, especialmente en la vida temprana de una empresa. La visión ejecutiva es más importante que un contexto de gestión particular, como ilustran IBM, Genentech, AT&T, Merck, Elf Aquitaine, Pilkington y otros en mi muestra. Los directores ejecutivos de estas empresas valoran la tecnología e incluyen expertos técnicos en sus más altos círculos de decisión.

Las administraciones innovadoras, tanto técnicas como no, proyectan visiones claras a largo plazo para sus organizaciones que van más allá de las simples medidas económicas. Como dice el presidente de Intel, Gordon Moore: «Tenemos la intención de ser la empresa innovadora de gran éxito en esta industria. Tenemos la intención de seguir siendo un líder en esta revolucionaria tecnología [semiconductores] que está cambiando la forma en que se dirige este mundo». El plan original de Genentech expresa una visión similar: «Esperamos ser la primera empresa en comercializar la tecnología [RDNA], y planeamos construir una importante corporación rentable fabricando y marketing los productos necesarios que beneficien a la humanidad. Los futuros usos de la ingeniería genética son de gran alcance y muchos. Cualquier producto producido por un organismo vivo está finalmente al alcance de la empresa».

Tales visiones, apoyadas vigorosamente, no son «pelusa de gestión», sino que tienen muchas implicaciones prácticas. Atraen personas de calidad a la empresa y dan foco a sus impulsos creativos y empresariales. Cuando se combinan con operaciones internas sólidas, ayudan a canalizar el crecimiento concentrando la atención en las acciones que conducen a la rentabilidad, en lugar de en la rentabilidad misma. Por último, estas visiones reconocen un marco de tiempo realista para la innovación y atraen al tipo de inversores que la apoyarán.

Orientación al mercado. Las empresas innovadoras vinculan sus visiones a las realidades prácticas del mercado. Aunque cada empresa utiliza técnicas adaptadas a su propio estilo y estrategia, siempre hay dos elementos: una fuerte orientación al mercado en la parte superior de la empresa y mecanismos para asegurar interacciones entre técnicos y de marketing a niveles inferiores. En Sony, por ejemplo, poco después de contratar a técnicos, la empresa los lleva a cabo durante semanas de ventas al por menor. Los ingenieros de Sony se vuelven sensibles a la forma en que las prácticas de ventas minoristas, las pantallas de productos y las preferencias no cuantificables de los clientes afectan al éxito. Del mismo modo, antes de la reciente desinversión de AT&T, Bell Laboratories tenía un Programa de Asignación de Empresas Operativas para rotar a sus investigadores a través de las instalaciones de desarrollo y producción de AT&T y Western Electric. Y tenía un riguroso sistema de quejas de ingeniería que recogía problemas técnicos de las empresas operativas y requería que Bell Labs especificara en pocas semanas cómo resolvería o atacaría cada problema.

Desde los niveles superiores hasta los de banca en las empresas más innovadoras de mi muestra, los gerentes se centran principalmente en tratar de anticipar y resolver los problemas emergentes de los clientes.

Organizaciones pequeñas y planas. Las grandes empresas más innovadoras de mi muestra intentan mantener la organización total plana y los equipos de proyecto pequeños. Los equipos de desarrollo normalmente incluyen sólo seis o siete personas clave. Este número parece constituir una masa crítica de habilidades, al tiempo que fomenta la máxima comunicación y compromiso entre los miembros. Según la investigación realizada por mi colega, Victor McGee, el número de canales de comunicación aumenta a medida que n [2(n — 1) — 1]. Por lo tanto:

Para el tamaño del equipo = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Canales = 1 2 9 28 75 186 441 1016 2295 5110 11253

Las empresas innovadoras también tratan de mantener sus divisiones operativas y unidades técnicas totales pequeñas, por debajo de 400 personas. Hasta este número, sólo se requieren dos capas de administración para mantener un rango de control sobre 7 personas. En unidades mucho más grandes que 400 personas pierden rápidamente el contacto con el concepto de su producto o proceso, el personal y la burocracia tienden a crecer, y los proyectos pueden pasar por demasiadas pantallas formales para sobrevivir. Dado que se necesita una cadena de sí y solo uno no para matar un proyecto, el peligro se multiplica a medida que aumentan las capas de administración.

Múltiples enfoques. Al principio no se puede saber cuál de los diversos enfoques técnicos dominará un campo. La historia de la tecnología está repleta de accidentes, contratiempos y encuentros fortuitos que permitieron que un enfoque o grupo emergiera rápidamente sobre otros. Leo Baekelund estaba buscando una goma laca sintética cuando encontró la baquelita y comenzó la industria moderna del plástico. En Syntex, los investigadores no estaban buscando un anticonceptivo oral cuando crearon 19-norprogesterona, el precursor del ingrediente activo en la mitad de todas las píldoras anticonceptivas. Y el microordenador nació porque Ted Hoff de Intel «pasó» a trabajar en una calculadora compleja justo cuando la arquitectura PDP8 de Digital Equipment Corporation estaba fresca en su mente.

Estos «accidentes» están involucrados en casi todos los avances tecnológicos importantes. Cuando la teoría puede predecir todo, una empresa ha pasado a una nueva etapa, desde el desarrollo hasta la producción. La ley de Murphy funciona porque los ingenieros diseñan para lo que pueden prever; por lo tanto, lo que falla es lo que la teoría no podía predecir. Y es raro que las interacciones de componentes y subsistemas puedan predecirse a lo largo de la vida útil de las operaciones. Por ejemplo, a pesar de un cuidadoso trabajo de diseño teórico, el primer motor a reacción de alto rendimiento literalmente se rompió en pedazos en su puesto de prueba, mientras que otros fracasaron en condiciones de operación imprevistas (como una tormenta de arena iraní).

Reconociendo las insuficiencias de la teoría, las empresas innovadoras parecen pasar más rápido de los estudios en papel a las pruebas físicas que las empresas no innovadoras. Cuando es posible, alientan a varios programas prototipos a proceder en paralelo. Sony buscó 10 opciones importantes en el desarrollo de su tecnología de grabadora de vídeo. Cada opción tenía de dos a tres alternativas del subsistema. Dicha redundancia ayuda a la empresa a hacer frente a las incertidumbres en el desarrollo, motiva a las personas a través de la competencia y mejora la cantidad y calidad de la información disponible para tomar decisiones finales sobre ampliaciones o presentaciones.

Disparos de desarrollo. Muchas empresas estructuran tiroteos entre los enfoques competidores sólo después de que llegan a las etapas de prototipo. Ellos encuentran que esta práctica proporciona información más objetiva para la toma de decisiones, reduce el riesgo al tomar decisiones que mejor reflejen las necesidades del mercado y ayuda a garantizar que la opción ganadora avance con un equipo comprometido detrás de ella. Aunque a muchos gerentes les preocupa que los enfoques competidores puedan ser ineficientes, una mayor eficacia en la elección de la solución correcta supera fácilmente los costos de duplicación cuando el mercado recompensa un mayor rendimiento o cuando grandes volúmenes justifican una mayor sofisticación. En estas condiciones, el desarrollo paralelo puede resultar menos costoso porque mejora la probabilidad de éxito y reduce el tiempo de desarrollo.

Tal vez el problema más difícil en la gestión de proyectos competidores radica en la reintegración de los miembros del equipo perdedor. Si la empresa se está expandiendo rápidamente o si el proyecto exitoso crea una oportunidad de crecimiento, los miembros del equipo que pierden pueden trabajar en otro programa interesante o iniciar sesión con el equipo ganador mientras el proyecto avanza hacia el mercado. Sin embargo, para que el sistema de tiroteo funcione continuamente, los ejecutivos deben crear un clima que respete el rendimiento de alta calidad, independientemente de que un proyecto gane o pierda, involucre rápidamente a las personas en sus especialidades técnicas o en otros proyectos, y acepte y espere rotación entre tareas y grupos.

En Sony, según su jefe de I+D, el clima de investigación no penaliza al equipo perdedor: «Constantemente tenemos varios proyectos alternativos en marcha. Antes de que termine la competencia, antes de que haya una pérdida completa, tratamos de oler el resultado potencial y comenzamos a prepararnos para ese resultado lo antes posible. Incluso después de haber consenso, podemos esperar varios meses para dar una oportunidad a los demás. Luego comenzamos a dar trabajos importantes [en otros programas] a los miembros de los grupos perdedores. Si tu equipo no gana, aún puedes ser evaluado como un buen desempeño. Estas personas a menudo han recibido mi «premio de cristal» por un trabajo sobresaliente. Nunca hablamos mal de esta gente. El principio de Ibuka es que hacer algo, incluso si falla, es mejor que no hacer nada. Una huelga en Sony está bien, pero no debe quedarse ahí parado. Debes balancearte en la pelota lo mejor que puedas».

Skunkworks. Todas las empresas altamente innovadoras de mi muestra de investigación emulaban las prácticas de pequeñas empresas mediante el uso de grupos que funcionaban en un estilo skunk-works. Pequeños equipos de ingenieros, técnicos, diseñadores y fabricantes de modelos se unieron sin barreras organizativas o físicas intervinientes para desarrollar un nuevo producto desde las etapas de la idea hasta los prototipos comerciales. En empresas japonesas innovadoras, los altos directivos a menudo trabajaron de la mano en proyectos con ingenieros jóvenes. Sorprendente, Ringi la adopción de decisiones no era evidente en esas situaciones. Soichiro Honda era conocido por trabajar directamente en problemas técnicos y enfatizar sus puntos técnicos gritando a sus ingenieros o ocasionalmente incluso golpeándolos con llaves.

El enfoque skunkworks elimina las burocracias, permite comunicaciones rápidas y sin restricciones, permite tiempos de respuesta rápidos para los experimentos e inculca un alto nivel de identidad y lealtad de grupo. Curiosamente, pocos grupos exitosos en mi investigación se estructuraron en la forma clásica de «grupo de riesgo», con un cuidadoso equilibrio de talentos de ingeniería, producción y marketing. En cambio, actuaron sobre un viejo truismo: introducir un nuevo producto o proceso en el mundo es como criar a un niño sano: necesita una madre (campeona) que lo ame, un padre (figura de autoridad con recursos) que lo apoye, y pediatras (especialistas) que lo superen tiempos difíciles. Puede sobrevivir únicamente en manos de especialistas, pero sus posibilidades de éxito son remotas.

Aprendizaje interactivo. Skunkworks están tan cerca como la mayoría de las grandes empresas pueden llegar a emular el entorno de aprendizaje altamente interactivo y motivador que caracteriza a las pequeñas empresas exitosas. Pero los mejores grandes innovadores han ido aún más lejos. Reconociendo que la naturaleza aleatoria y caótica del cambio tecnológico trasciende las líneas organizativas e incluso institucionales, estas empresas aprovechan múltiples fuentes externas de tecnología, así como las capacidades de sus clientes. Enormes apalancamientos externos son posibles. Ninguna empresa puede gastar más de una pequeña parte de la$ 200 mil millones dedicados a I+D. Pero, al igual que los pequeños empresarios, las grandes empresas pueden tener gran parte de ese esfuerzo total a bajo costo si lo intentan.

En industrias como la electrónica, los clientes proporcionan gran parte de la innovación en nuevos productos. En otras industrias, como textiles, materiales o proveedores de equipos proporcionan la innovación. En otros, como la biotecnología, las universidades son dominantes, mientras que las fuentes extranjeras complementan fuertemente industrias como la fusión controlada. Muchas unidades de I+D tienen estrategias para desarrollar información para comerciar con grupos externos y cuentan con equipos para cultivar estas fuentes.7 Las grandes empresas japonesas han sido notablemente eficaces en este sentido. También lo han hecho compañías estadounidenses tan diversas como Du Pont, AT&T, Apple Computer y Genentech.

Existe una creciente variedad de relaciones creativas en las que participan las grandes empresas, como empresas conjuntas, miembros del consorcio, socios limitados, garantes de los primeros mercados, principales fuentes de financiación académica, capitalistas de riesgo, accionistas secundarios, etc. Estos rivalizan con la variedad de estructuras creativas de financiación y creación de redes que los empresarios individuales han creado.

De hecho, las prácticas innovadoras de las pequeñas y las grandes empresas se parecen cada vez más. Este parecido es especialmente llamativo en las interacciones entre empresas y clientes durante el desarrollo. Muchas grandes empresas experimentadas confían menos en la investigación de mercado temprana y más en el desarrollo interactivo con clientes principales. Hewlett-Packard, 3M, Sony y Raychem introducen con frecuencia productos radicalmente nuevos a través de pequeños equipos que trabajan estrechamente con los clientes principales. Estos equipos aprenden de las necesidades e innovaciones de sus clientes, y modifican rápidamente los diseños y las estrategias de entrada basadas en esta información.

Los análisis formales del mercado siguen siendo útiles para ampliar las líneas de productos, pero a menudo son engañosos cuando se aplican a innovaciones radicales. Los estudios de mercado predijeron que Haloid nunca vendería más de 5.000 máquinas xerográficas, que el microprocesador de Intel nunca vendería más de 10% tantas unidades como minicomputadoras, y que las radios transistores y los televisores en miniatura de Sony fallarían en el mercado. Al mismo tiempo, muchos fallos eventuales como Edsel de Ford, el sistema FS de IBM y el transporte supersónico fueron estudiados y planificados exhaustivamente en papel, pero perdieron el contacto con las necesidades reales de los clientes.

Una estrategia para la innovación

Las prácticas de gestión flexibles necesarias para las grandes innovaciones suelen plantear problemas a las culturas establecidas en las grandes empresas. Sin embargo, hay pasos razonables que los gerentes de estas empresas pueden tomar. La innovación se puede criar en una sorprendente variedad de organizaciones, como muestran muchos ejemplos. ¿Cuáles son sus elementos clave?

Una orientación de oportunidad. En la recesión de 1981—1983, muchas grandes empresas redujeron o cerraron plantas como su «única solución disponible». Sin embargo, repetidamente descubrí que los altos directivos de estas empresas tomaron estas medidas sin determinar de primera mano por qué sus clientes compraban a competidores, discerniendo qué nichos en sus mercados estaban creciendo, o aprovechando las innovaciones que su propia gente tenía para resolver problemas. Estos gerentes excluían innumerables opciones al definir el problema como reducción de costos en lugar de buscar oportunidades. Como dijo un frustrado gerente de división de un conglomerado manufacturero: «Si la dirección no busca activamente o da la bienvenida a oportunidades técnicas, seguro que no se enterará de ellas».

Por el contrario, Intel se enfrentó al reto de la última recesión con su «20% solución.» El personal profesional accedió a trabajar un día más a la semana para llevar innovaciones al mercado antes de lo previsto. A pesar de los tiempos difíciles, Intel salió de la recesión con varios productos nuevos importantes listos para ir, y evitó despidos.

Las empresas emprendedor reconocen que tienen acceso casi ilimitado al capital y estructuran sus prácticas en consecuencia. Hacen saber que si su gente presenta buenas ideas, puede encontrar el capital necesario, al igual que los capitalistas de riesgo privados o los banqueros de inversión encuentran recursos para los pequeños empresarios.

Estructuración para la innovación. Los gerentes deben pensar cuidadosamente acerca de cómo la innovación encaja en su estrategia y estructurar sus tecnologías, habilidades, recursos y compromisos organizativos en consecuencia. Algunos ejemplos sugieren la variedad de estrategias y alineaciones posibles.

  • Hewlett-Packard y 3M desarrollan líneas de productos alrededor de una serie de productos pequeños, discretos y independientes. Estas empresas forman unidades que parecen start-ups empresariales. Cada uno tiene un pequeño equipo, liderado por un campeón, en instalaciones de bajo costo. Estas empresas permiten que muchas propuestas diferentes se presenten y las prueben lo antes posible en el mercado. Diseñan sistemas de control para detectar rápidamente pérdidas significativas en cualquier entrada. Buscan grandes ganancias en unos pocos ganadores y mezclan entradas menos exitosas y más pequeñas en prósperas líneas de productos.
  • Otras empresas (como AT&T o las grandes empresas petroleras) han tenido que hacer grandes inversiones en sistemas para durar décadas. Estas empresas tienden a hacer previsiones de necesidades a largo plazo. A menudo inician varios programas en paralelo para asegurarse de seleccionar las tecnologías adecuadas. A continuación, prueban ampliamente las nuevas tecnologías en uso antes de asumir compromisos a nivel de todo el sistema. A menudo sacrifican la velocidad de entrada por un bajo costo y fiabilidad a largo plazo.
  • Intel y Dewey & Almy, proveedores de especialidades altamente técnicas a los OEM, desarrollan redes de ventas técnicas sólidas para descubrir y comprender a fondo las necesidades de los clientes. Estas empresas intentan tener soluciones técnicas diseñadas en los productos de los clientes. Estas empresas cuentan con grupos flexibles de tecnología aplicada que trabajan cerca del mercado. También cuentan con instalaciones de planta de rápida expansión y un grupo de tecnología de vanguardia (no necesariamente de investigación básica) que permite una rápida selección de las tecnologías disponibles actualmente.
  • Los productores dominantes como IBM o Matsushita a menudo no son los primeros en introducir nuevas tecnologías. No quieren perturbar sus líneas de productos exitosas antes de lo necesario. A medida que las demandas del mercado se vuelven claras, estas empresas establecen ventanas precisas de relación precio-rendimiento y forman equipos de proyectos superpuestos para encontrar la mejor respuesta para el mercado. Para reducir los riesgos del mercado, utilizan lanzamientos de productos lo más cerca posible del mercado. Desarrollan una profundidad extrema en las tecnologías de producción para mantener bajos los costes unitarios desde el principio. Por último, dependiendo de la escala de entrada en el mercado, los equipos de proyecto informan tan cerca de la parte superior como sea necesario para asegurar la atención y los recursos necesarios para la gestión.
  • Merck y Hoffman-Laroche, empresas de investigación básica, mantienen laboratorios con mejores instalaciones, salarios más altos y más libertad de la que la mayoría de las universidades pueden permitirse. Estas empresas aprovechan su gasto interno a través de becas de investigación, becas clínicas y relaciones de investigación con universidades de todo el mundo. Antes de invertir$ 20 millones a$ 50 millones para limpiar un nuevo medicamento, deben tener garantías razonables de que serán los primeros en el mercado. Adoptan precauciones detalladas para garantizar que la nueva entrada sea segura y eficaz, y que no pueda ser fácilmente duplicada por otros. Sus estructuras están diseñadas para estar a la vanguardia de la ciencia, pero conservadoras en pruebas con animales, evaluación clínica y control de producción.

Estos ejemplos sugieren algunas formas de vincular la innovación con la estrategia. Muchos otros ejemplos, por supuesto, existen. Dentro de una sola empresa, las divisiones individuales pueden tener diferentes necesidades estratégicas y, por tanto, diferentes estructuras y prácticas. Ningún enfoque único funciona bien para todas las situaciones.

Planificación compleja de la cartera. Tal vez la tarea más difícil para los altos directivos sea equilibrar las necesidades de las líneas existentes con las necesidades de las líneas potenciales. Este problema requiere una estrategia de cartera mucho más compleja que la matriz popular de cuatro cajas Boston Consulting Group que se encuentra en la mayoría de los textos de estrategia. Para asignar recursos a la innovación estratégicamente, los administradores deben definir las acciones amplias y a largo plazo dentro de las divisiones y entre ellas necesarias para lograr sus visiones. Deben determinar qué posiciones mantener a toda costa, dónde retroceder y dónde expandirse inicialmente y en un futuro más lejano.

La estrategia de una empresa a menudo puede requerir invertir la mayoría de los recursos en líneas actuales. Pero también se deben invertir recursos suficientes en patrones que aseguren el crecimiento a mediano y largo plazo; proporcionen defensas contra posibles desafíos gubernamentales, laborales, competitivos o activistas; y generen las flexibilidades organizativas, técnicas y de relaciones externas necesarias para manejar imprevistos oportunidades o amenazas. La planificación sofisticada de la cartera dentro de las divisiones y entre ellas puede proteger tanto los rendimientos actuales como las perspectivas futuras: las dos bases críticas para ese objetivo más preciado, las altas relaciones precio-ganancias.

Un enfoque incrementalista

Estas técnicas de gestión pueden proporcionar un enfoque estratégico para la innovación y ayudar a resolver muchos de los problemas de tiempo, coordinación y motivación que afectan a las grandes organizaciones burocráticas. Técnicas de planificación aún más detalladas pueden ayudar a guiar el desarrollo de las muchas pequeñas innovaciones que caracterizan a cualquier negocio exitoso. Sin embargo, mi investigación revela que pocas innovaciones importantes resultan de sistemas de planificación altamente estructurados. Dentro del marco amplio que he descrito, las principales innovaciones se gestionan mejor como procesos de aprendizaje incrementales, orientados a objetivos e interactivos.8

Varias empresas sofisticadas han etiquetado este enfoque como «planificación de programas por fases». Cuando ven una oportunidad importante en el mercado (o cuando un campeón de laboratorio los presiona), los altos directivos esbozan algunos objetivos amplios y desafiantes para los nuevos programas: «ser el primero en demostrar si el ADN es comercialmente viable para este proceso», o «crear un sistema de conmutación digital económico para sistemas telefónicos de países pequeños.» Estos objetivos tienen pocos números clave de tiempo, costo o rendimiento adjuntos. A medida que científicos e ingenieros (generalmente de diferentes áreas) comienzan a definir opciones técnicas, los objetivos de los programas se vuelven más específicos, aunque los gerentes todavía permiten mucha latitud en los enfoques técnicos.

A medida que las opciones se cristalizan, los gerentes intentan definir las secuencias técnicas más importantes y los puntos críticos de decisión. Pueden elaborar criterios de rendimiento «go, no go» para las principales fases del programa y comunicarlos como objetivos para los equipos del proyecto. En las innovaciones de sistemas, por ejemplo, deben establecerse especificaciones de rendimiento para coordinar las interacciones de los subsistemas. Las empresas exitosas dejan abiertas el mayor tiempo posible exactamente cómo se pueden alcanzar estos objetivos.

Al tiempo que alimenta recursos a las opciones más prometedoras, los administradores suelen mantener otros caminos abiertos. Muchos de los mejores conceptos y soluciones provienen de proyectos parcialmente ocultos o «contrabandeados» por la organización. La mayoría de los gerentes exitosos intentan construir algunos pantalones o buffers en sus planes para cubrir sus apuestas, aunque dudan en anunciar estas acciones ampliamente. Permiten el caos y la repetición en las primeras investigaciones, pero insisten en una planificación y controles mucho más formales a medida que avanza el desarrollo y la ampliación costosos. Pero incluso en estas etapas posteriores, estos gerentes han aprendido a mantener la flexibilidad y a evitar la tiranía de los planes de papel. Buscan insumos de los grupos de manufactura, marketing y clientes con anticipación. Armados con esta información, están dispuestos a modificar sus planes incluso cuando entran en el mercado. Un ejecutivo europeo describe este proceso de dirección de la innovación como «un tumulto algo ordenado que sólo puede gestionarse de forma incremental».

¿Por qué incrementalismo?

El proceso innovador es intrínsecamente incremental. Como dice Thomas Hughes, «los sistemas tecnológicos evolucionan a través de pasos relativamente pequeños marcados por un obstáculo ocasional y por constantes avances aleatorios que interactúan a través de laboratorios y fronteras».9 Una hipótesis olvidada de Einstein se convirtió en el láser en la mente de Charles Townes mientras contemplaba las azaleas en Franklin Square. La estructura del ADN siguió una ruta circuitosa a través de la investigación en biología, química orgánica, cristalografía de rayos X y matemáticas hacia su concepción ganadora del Premio Nobel como una escalera de caracol de pares de bases iguales. Tales senderos divagantes son característicos de prácticamente todos los avances tecnológicos importantes.

Al comienzo del ataque a un problema técnico, un innovador a menudo no sabe si su problema es rastreable, qué enfoque será mejor y qué características concretas tendrá la solución si se logra. La ruta lógica, por lo tanto, es seguir varios caminos, aunque quizás con diversos grados de intensidad, hasta que se disponga de más información. Sin saber con precisión dónde se producirá la solución, los administradores sabios establecen la red más amplia posible para encontrar y evaluar soluciones alternativas. Mantienen muchas opciones abiertas hasta que una de ellas parece seguro de ganar. Luego lo respaldan fuertemente.

La gestión de la innovación es como un juego de póquer, donde uno puede jugar varias manos. Un jugador tiene alguna idea del tamaño probable del bote al principio, conoce al general pero no la ruta segura para ganar, compra una carta (un proyecto) a la vez para obtener información sobre las probabilidades y el tamaño de la olla, cierra las manos a medida que se vuelven desalentadoras, y arriesga más sólo tarde en la mano como el conocimiento aumenta.

Apoyo político y psicológico

El incrementalismo ayuda a lidiar con los factores psicológicos, políticos y motivacionales que son cruciales para el éxito del proyecto. Al mantener los objetivos amplios al principio, un gerente evita crear una oposición indebida a una nueva idea. Algunos objetivos concretos pueden plantearse como un desafío. Para mantener la flexibilidad, los pasos intermedios no se desarrollan en detalle. Las rutas alternativas se pueden probar y los errores se ocultan. A medida que se resuelven los primeros problemas, el impulso, la confianza y la identidad se construyen en torno al nuevo enfoque. Pronto un proyecto desarrolla suficientes adherentes y datos objetivos para resistir la oposición de sus críticos.

A medida que entra más claramente en competencia por los recursos, sus defensores se esfuerzan por resolver los problemas y mantener su viabilidad. Por último, existe suficiente información concreta para que los administradores no técnicos puedan comparar los programas de manera justa con opciones más familiares. El proyecto tiene ahora la legitimidad y el poder político para sobrevivir, lo que podría nunca haber ocurrido si su totalidad ha sido revelada o planificada en detalle al principio. Muchos proyectos técnicos sólidos han muerto porque sus gerentes no se ocupaban de la política de supervivencia.

Caos dentro de las directrices

Gestores eficaces de innovación canalizan y controlan sus direcciones principales. Al igual que los capitalistas de riesgo, administran principalmente estableciendo objetivos, seleccionando personas clave y estableciendo algunos límites críticos y puntos de decisión para la intervención en lugar de implementar complejos sistemas de planificación o control. A medida que surgen los clientes potenciales tecnológicos o las necesidades del mercado, estos administradores establecen unos pocos objetivos y límites de rendimiento, lo más importante. Permiten a sus unidades técnicas decidir cómo lograrlas, con sujeción a limitaciones definidas y revisiones en momentos críticos.

Los primeros directores de proyectos a escala de banco pueden buscar diversas opciones, haciendo poco al principio para integrar cada uno en un programa total. Sólo después de que se entiendan las variables clave, y tal vez se midan y se muestren en los modelos de laboratorio, la planificación más precisa puede ser significativa. Incluso entonces, muchos factores pueden permanecer desconocidos; el caos y la competencia pueden seguir prosperando en la búsqueda de la solución. Sin embargo, en los puntos de revisión definidos, sólo podrán continuar aquellas opciones que puedan borrar los hitos de rendimiento.

Elegir qué proyectos matar es quizás la decisión más difícil en la gestión de la innovación. Al final, la decisión suele ser intuitiva, basándose principalmente en el conocimiento técnico de un gerente y en la familiaridad con los procesos de innovación. Repetidamente, los gerentes exitosos me dijeron: «Cualquiera que piense que puede cuantificar esta decisión es un mentiroso o un tonto… Hay demasiados inconocibles, variables… En última instancia, uno debe usar la intuición, un sentimiento complejo, calibrado por la experiencia… Sería tonto no revisar todo, tocar todas las bases. Para eso son las modelos. Pero en última instancia es un juicio sobre las personas, el compromiso y las probabilidades… No te atreves a usar hitos demasiado rígidos».

Incluso después de seleccionar los enfoques para enfatizar, gerentes innovadores tienden a continuar algunos otros como «apuestas laterales» de menor escala u opciones. En un número sorprendente de casos, estas alternativas resultan ganadores cuando la opción planificada falla.

Reconociendo las muchas demandas que suponen los programas exitosos, las empresas innovadoras encuentran formas especiales de recompensar a los innovadores. Sony aporta un porcentaje «pequeño pero significativo» de las ventas de un nuevo producto a sus equipos innovadores. Los principales ejecutivos de Pilkington, IBM y 3M a menudo son elegidos de entre aquellos que han liderado exitosas entradas de nuevos productos. Intel permite que su grupo de memoria magnética funcione como una pequeña empresa, con recompensas especiales de rendimiento y opciones de acciones simuladas. GE, Syntex y United Technologies ayudan a los innovadores internos a establecer nuevas empresas y a tomar posiciones de capital en innovaciones de productos «no relacionadas».

Las grandes empresas no tienen que hacer millonarios a sus innovadores, pero las recompensas deben ser visibles y significativas. Afortunadamente, la mayoría de los ingenieros están contentos con los incentivos que Tracy Kidder llama «jugar al pinball», dando un reconocimiento generalizado a un trabajo bien hecho y el derecho a jugar en el siguiente emocionante juego.10 La mayoría de las empresas innovadoras proporcionan ambos, pero cada vez más las están complementando con recompensas financieras para evitar que sus innovadores más productivos salten al exterior.

Administración de correspondencia con el proceso

Las prácticas de gestión en empresas innovadoras reflejan las realidades del propio proceso de innovación. La innovación tiende a estar motivada individualmente, oportunista, receptiva al cliente, tumultuosa, no lineal e interactiva en su desarrollo. Los gerentes pueden planificar direcciones y objetivos generales, pero es probable que abunden las sorpresas. En consecuencia, las empresas innovadoras mantienen sus programas flexibles durante el mayor tiempo posible y congelan los planes solo cuando sea necesario para fines estratégicos como el cronograma. Incluso entonces mantienen las opciones abiertas especificando objetivos de rendimiento amplios y permitiendo que diferentes enfoques técnicos compitan el mayor tiempo posible.

Los ejecutivos necesitan comprender y aceptar las tumultuosas realidades de la innovación, aprender de las experiencias de otras empresas y adaptar las características más relevantes de estas otras a sus propias prácticas y culturas de gestión. Muchas características de los innovadores de las pequeñas empresas también son aplicables en las grandes empresas. Con una comprensión de alto nivel, una visión, un compromiso con los clientes y las soluciones, una verdadera estrategia de cartera, un ambiente empresarial flexible e incentivos adecuados para los campeones innovadores, muchas empresas más grandes pueden innovar para satisfacer las severas demandas de la competencia global.

1. David McClelland, La sociedad lograda (Nueva York: Halsted Press, 1976), Gene Bylinsky, Los millonarios de innovación (Nueva York: Scribner’s, 1976).

2. Eric von Hippel, «Get New Products From Customers», HBR marzo—abril de 1982, pág. 117.

3. Un estudio realizado en Battelle encontró un promedio de 19,2 años entre la invención y la producción comercial. Battelle Memorial Laboratories, «Science, Technology, and Innovation», Informe a la Fundación Nacional de Ciencias, 1973; R.C. Dean, «The Temporal Discordancia: Innovation’s Pace vs Management Time Horizon», Gestión de la investigación, mayo de 1974,. 13.

4. Business Economics Group, W.R. Grace & Co., 1983.

5. Christina C. Pence, Cómo los capitalistas de riesgo toman decisiones de riesgo (Ann Arbor, Michigan: UMI Research Press, 1982).

6. Robert H. Hayes y David A. Garvin, «Managing as if Tomorrow Mattered», HBR mayo—junio de 1982,. 70; Robert H. Hayes y William J. Abernathy, «Managing Our Way to Economic Decline», HBR julio-agosto de 1980, pág. 67.

7. En Gestión del flujo de la tecnología (Cambridge: MIT Press, 1977), Thomas J. Allen ilustra la enorme influencia que brindaron esos accesores tecnológicos (llamados «gatekeepers») en las organizaciones de I+D.

8. Para más información sobre el incrementalismo, véase James Brian Quinn, «Managing Strategies Incrementally», Omega 10,. 6 (1982), pág. 613; y Estrategias para el cambio: Incrementalismo lógico (Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin, 1980).

9. Thomas Hughes, «El Continuo Inventivo», Ciencia 84, noviembre de 1984,. 83.

10. Tracy Kidder. El alma de una nueva máquina (Boston: Little, Brown, 1981).

A version of this article appeared in the
May 1985 issue of
Harvard Business Review.


James Brian Quinn
Via HBR.org

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