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Gestión de la innovación: caos controlado

El liderazgo tecnológico mundial, algunos dicen, está pasando de los Estados Unidos a nuestros rivales internacionales en Europa y el Lejano Oriente. Los críticos de América corporativa señalan que muchos nuevos productos y servicios se originan en el extranjero, especialmente en Japón, y culpan a nuestras grandes organizaciones burocráticas para sofocar la innovación. Las innovaciones que surgen aquí, según estos observadores, […]
Gestión de la innovación: caos controlado

El liderazgo tecnológico mundial, dicen algunos, está pasando de Estados Unidos a nuestros rivales internacionales en Europa y el Lejano Oriente. Los críticos de las empresas estadounidenses señalan que muchos productos y servicios nuevos se originan en el extranjero, especialmente en Japón, y culpan a nuestras grandes organizaciones burocráticas por sofocar la innovación. Las innovaciones que surgen aquí, según estos observadores, provienen principalmente de empresarios y pequeñas empresas.

El autor de este artículo, un destacado académico de gestión, tiene un punto de vista diferente. Las grandes empresas que comprenden el proceso innovador tienen un impresionante historial de desarrollo de nuevas tecnologías y productos. Basándose en un proyecto de investigación de varios años y numerosos estudios de casos, el autor analiza las prácticas gerenciales de las grandes empresas exitosas y describe algunos patrones comunes en su enfoque de la innovación tecnológica. Estas grandes empresas, como muchos pequeños empresarios exitosos, aceptan el caos esencial del desarrollo. Prestan mucha atención a las necesidades y deseos de sus usuarios, evitan planes técnicos o de marketing detallados y permiten que los equipos emprendedores busquen alternativas competidoras dentro de un marco de objetivos y límites claramente concebido.

Los observadores de la administración afirman con frecuencia que las organizaciones pequeñas son más innovadoras que las grandes. Pero, ¿es este lugar común necesariamente cierto? Algunas grandes empresas son muy innovadoras. ¿Cómo lo hacen? ¿Pueden las lecciones de estas empresas y sus contrapartes más pequeñas ayudar a otras empresas a ser más innovadoras?

Este artículo propone algunas respuestas a estas preguntas basándose en los resultados iniciales de un estudio mundial de dos años y medio en curso. La muestra de investigación incluye tanto pequeñas empresas bien documentadas como grandes empresas y programas estadounidenses, japoneses y europeos seleccionados por sus registros de innovación. Más llamativas que las diferencias culturales entre estas empresas son las similitudes entre organizaciones pequeñas y grandes innovadoras y entre organizaciones innovadoras de diferentes países. La gestión eficaz de la innovación parece muy parecida, independientemente de las fronteras nacionales o la escala de las operaciones.

Por supuesto, hay muchas razones por las que las pequeñas empresas parecen producir un número desproporcionado de innovaciones. En primer lugar, la innovación se produce en un entorno probabilístico. Una empresa nunca sabe si se puede lograr un resultado técnico concreto y si tendrá éxito en el mercado. Por cada nueva solución que tiene éxito, decenas a cientos fallan. El gran número de intentos, en su mayoría por parte de pequeños empresarios, significa que algunas empresas sobrevivirán. Los 90% hasta 99% que fracasan se distribuyen ampliamente por toda la sociedad y reciben poca atención.

Por otro lado, una gran empresa que desea trasladar un concepto de invención al mercado debe absorber por sí misma todos los costes potenciales de fallo. Este riesgo puede ser intolerable desde el punto de vista social o administrativo, poniendo en peligro los muchos otros productos, proyectos, empleos y comunidades que apoya la empresa. Incluso si su innovación tiene éxito, una gran empresa puede enfrentar costos que los recién llegados no soportan, como convertir las operaciones existentes y las bases de clientes en la nueva solución.

Por el contrario, una nueva empresa no corre el riesgo de perder una base de inversión existente ni de canibalizar las franquicias de clientes construidas con grandes gastos. No tiene por qué cambiar una cultura interna que ha apoyado con éxito hacer las cosas de otra manera o que ha desarrollado la profundidad intelectual y la creencia en las tecnologías que han llevado a los éxitos del pasado. Los grupos organizados como los sindicatos, los defensores de los consumidores y las burocracias gubernamentales rara vez supervisan y se resisten a los movimientos de una pequeña empresa como lo harían con una gran empresa. Finalmente, las nuevas empresas no enfrentan el dolor psicológico y los costos económicos de despedir empleados, cerrar plantas e incluso comunidades, y desplazar las relaciones con los proveedores construidas con años de compromiso y esfuerzo mutuos. Estas barreras al cambio en las grandes organizaciones son reales, importantes y legítimas.

Los productos y sistemas complejos que la sociedad espera que adopten las grandes empresas agravan aún más los riesgos. Solo las grandes empresas pueden desarrollar nuevos barcos o locomotoras; redes de telecomunicaciones; o sistemas para el espacio, la defensa, el control del tráfico aéreo, la atención hospitalaria, la entrega masiva de alimentos o las interacciones informáticas a nivel nacional. Estos proyectos a gran escala siempre conllevan más riesgos que las introducciones de un solo producto. Un avión de desarrollo de miles de millones de dólares, por ejemplo, puede fallar si falla una pieza económica de sus 100.000 componentes.

Es evidente que una sola empresa no puede desarrollar ni producir por sí sola todas las piezas necesarias para sistemas nuevos tan grandes. Y las comunicaciones entre los distintos grupos que toman decisiones de diseño y producción sobre los componentes son siempre incompletas. La probabilidad de error aumenta exponencialmente con la complejidad, mientras que el control del innovador del sistema sobre las decisiones disminuye significativamente, lo que aumenta aún más los costos y riesgos potenciales de error. Estas fuerzas inhiben la innovación en las grandes organizaciones. Sin embargo, un manejo adecuado puede disminuir estos efectos.

De inventores y emprendedores

Una mirada más cercana a las pequeñas empresas innovadoras revela mucho sobre la gestión exitosa de la innovación. Por supuesto, no todas las innovaciones siguen un patrón único. Pero mi investigación, y otros estudios combinados, sugieren que los siguientes factores son cruciales para el éxito de las pequeñas empresas innovadoras:

Necesita orientación. Los inventores emprendedores tienden a estar «orientados a las necesidades o a los logros».1 Creen que si «hacen mejor el trabajo», las recompensas seguirán. Al principio pueden centrarse en su propia visión de las necesidades del mercado. Sin embargo, al carecer de recursos, los pequeños empresarios exitosos pronto descubren que vale la pena acercarse a los clientes potenciales desde el principio, probar sus soluciones en manos de los usuarios, aprender de estas interacciones y adaptar los diseños rápidamente. Numerosos estudios sugieren que la innovación tecnológica efectiva se desarrolla de la mano de la demanda de los clientes.2

Expertos y fanáticos. Los fundadores de empresas tienden a ser pioneros en sus tecnologías y fanáticos a la hora de resolver problemas. A menudo se les describe como «poseídos» u «obsesionados», y trabajan hacia sus objetivos con exclusión incluso de las relaciones familiares o personales. Como expertos y fanáticos, perciben que las probabilidades de éxito son más altas que otras. Y su compromiso les permite perseverar a pesar de las frustraciones, ambigüedades y contratiempos que siempre acompañan a las grandes innovaciones.

Horizontes a largo plazo. Su fanatismo puede hacer que los inventores emprendedores subestimen los obstáculos y la duración del éxito. Los horizontes temporales de las innovaciones radicales las hacen esencialmente «irracionales» desde el punto de vista del valor actual. En mi muestra, los retrasos entre la invención y la producción comercial oscilaron entre 3 y 25 años.3 A finales de la década de 1930, por ejemplo, el químico industrial Russell Marker estaba trabajando con esteroides llamados sapogeninas cuando descubrió una técnica que degradaría una de estas, la diosgenina, en la hormona sexual femenina progesterona. Al procesar unas diez toneladas de ñame mexicano en un espacio de laboratorio alquilado y prestado, Marker finalmente extrajo alrededor de cuatro libras de diosgenina e inició un pequeño negocio para producir esteroides para el mercado de laboratorios. Pero no fue hasta 1962, más de 23 años después, cuando Syntex, la empresa fundada por Marker, obtuvo la aprobación de la FDA para su anticonceptivo oral.

Por razones tanto psicológicas como prácticas, los inventores empresarios generalmente evitan los planes formales tempranos, proceden paso a paso y se mantienen con otros ingresos y el impulso de los pequeños avances que alcanzan a medida que avanzan.

Bajos costos iniciales. Los innovadores tienden a trabajar en hogares, sótanos, almacenes o instalaciones de bajo alquiler siempre que sea posible. Incurren pocos gastos generales; sus recursos limitados van directamente a sus proyectos. Inverten noches, fines de semana y «capital del sudor» en sus esfuerzos. Piden prestado todo lo que pueden. Inventan equipos baratos y prototipos de procesos, a menudo mejorando lo que está disponible en el mercado. Si un enfoque falla, pocas personas lo saben; se pierde poco tiempo o dinero. Todo esto reduce los costes y riesgos que enfrenta una pequeña operación y mejora el valor actual de su éxito potencial.

Enfoques múltiples. La tecnología tiende a avanzar a través de una serie de percepciones aleatorias, a menudo muy intuitivas, que suelen desencadenarse por interacciones gratuitas entre el descubridor y el mundo exterior. Solo los emprendedores altamente comprometidos pueden tolerar (e incluso disfrutar) este caos. Adoptan soluciones dondequiera que se encuentren, sin trabas por planes formales o gráficos PERT que limitarían el alcance de su imaginación. Cuando las probabilidades de éxito son bajas, la participación y la interacción de muchos jugadores motivados aumentan las posibilidades de éxito.

Un estudio reciente de las ofertas públicas iniciales realizado en 1962 muestra que solo 2% sobrevivió y seguía pareciendo inversiones que valían la pena 20 años después.4 El emprendimiento a pequeña escala parece eficiente en parte porque la historia solo registra a los supervivientes.

Flexibilidad y rapidez. Sin dejarse intimidar por los comités, las aprobaciones de las juntas directivas y otros retrasos burocráticos, el inventor-empresario puede experimentar, probar, reciclar y volver a intentarlo con poco tiempo perdido. Dado que el progreso tecnológico depende en gran medida del número de experimentos exitosos realizados por unidad de tiempo, los pequeños emprendedores que se mueven rápidamente pueden obtener ventajas tanto de tiempo como de rendimiento frente a competidores más torpes. Esta capacidad de respuesta suele ser crucial para encontrar los primeros mercados de innovaciones radicales en los que ni los innovadores, los investigadores de mercado ni los usuarios puedan visualizar del todo el potencial real de un producto. Por ejemplo, las luces de Edison aparecieron por primera vez en los barcos y en los parques de béisbol; Astroturf tenía la intención de convertir los techos planos y los patios de asfalto de las escuelas de la ciudad en entornos más humanos; y los compuestos de grafito y boro diseñados para la industria aeroespacial encontraron inesperadamente sus mayores mercados en artículos deportivos. Los emprendedores ajustaron rápidamente sus estrategias de entrada a los comentarios del mercado.

Incentivos. Los inventores y empresarios pueden prever recompensas personales tangibles si tienen éxito. Las personas a menudo quieren lograr una contribución técnica, reconocimiento, poder o pura independencia, tanto como dinero. Para las personalidades originales y motivadas que crean innovaciones significativas, pocos otros caminos ofrecen oportunidades tan claras para cumplir todos sus objetivos económicos, psicológicos y profesionales a la vez. En consecuencia, no entran en pánico ni renuncian cuando otros con objetivos monetarios lo hacen.

Disponibilidad de capital. Una de las grandes ventajas competitivas de los Estados Unidos es su rica variedad de fuentes para financiar pequeñas empresas de baja probabilidad. Si los empresarios son rechazados por una fuente, se pueden buscar otras fuentes en innumerables combinaciones creativas.

Los profesionales que participan en estas financiaciones han desarrollado un enfoque característico para hacer frente al caos y la incertidumbre de la innovación. En primer lugar, evalúan la validez conceptual de una propuesta: si se pueden resolver los problemas técnicos, ¿hay un negocio real para alguien y tiene un gran potencial alcista? A continuación, se concentran en las personas: ¿El equipo está completamente comprometido y es experto? ¿Es el mejor disponible? Solo entonces estos financistas analizan en profundidad estimaciones financieras específicas. Aun así, reconocen que los resultados reales dependen generalmente de factores subjetivos, no de números.5

La puntualidad, la agresividad, el compromiso, la calidad de las personas y la flexibilidad para atacar oportunidades que al principio no se percibieron son cruciales. Los riesgos a la baja se minimizan, no mediante controles detallados, sino repartiendo los riesgos entre varios proyectos, manteniendo bajos los costos iniciales y midiendo la tenacidad, flexibilidad y capacidad de los fundadores.

Barreras burocráticas a la innovación

Las empresas menos innovadoras y, por desgracia, la mayoría de las grandes corporaciones operan de una manera muy diferente. Las limitaciones más notables y comunes a la innovación en las grandes empresas incluyen:

Aislamiento de alta dirección. Muchos altos ejecutivos de las grandes empresas tienen poco contacto con las condiciones de la fábrica o con los clientes que pueden influir en su forma de pensar sobre la innovación tecnológica. Dado que la percepción del riesgo está inversamente relacionada con la familiaridad y la experiencia, es probable que los altos directivos con orientación financiera perciban las innovaciones tecnológicas como más problemáticas que las adquisiciones que pueden ser igual de riesgosas pero que parecerán más familiares.6

Intolerancia a los fanáticos. Las grandes empresas suelen ver a los fanáticos emprendedores como vergüenzas o alborotadores. Muchas ciudades importantes ahora están rodeadas por empresas fundadas por estos jugadores «no pertenecientes al equipo», a menudo para pesar de sus antiguos empleadores.

Horizontes temporales cortos. La necesidad corporativa percibida de informar sobre un flujo continuo de beneficios trimestrales entra en conflicto con los largos períodos de tiempo que normalmente requieren las grandes innovaciones. Estas presiones a menudo hacen que las empresas públicas prefieran soluciones rápidas de marketing, reducción de costos y estrategias de adquisición por encima de innovaciones de procesos, productos o calidad que darían mucho más rendimiento a largo plazo.

Prácticas contables. Al evaluar todos sus costos directos, indirectos, de gastos generales, de horas extras y de servicios con respecto a un proyecto, las grandes corporaciones tienen gastos de desarrollo mucho más altos en comparación con los empresarios que trabajan en garajes. Un proyecto en una gran empresa puede convertirse rápidamente en un objetivo político expuesto, su valor actual neto potencial puede hundirse inaceptablemente y la entrada en mercados pequeños puede no justificar sus costos hundidos. Un proyecto viable por lo demás podría fundarse y desaparecer pronto.

Racionalismo excesivo. Los gerentes de las grandes empresas suelen buscar avances ordenados a través de estudios de mercado tempranos o planificación PERT. En lugar de gestionar el inevitable caos de la innovación de forma productiva, estos gestores pronto eliminan las cosas que conducen a la innovación para demostrar sus planes anunciados.

Burocracia excesiva. En nombre de la eficiencia, las estructuras burocráticas requieren muchas aprobaciones y provocan retrasos en todo momento. Los experimentos que una pequeña empresa puede realizar en horas pueden llevar días o semanas en organizaciones grandes. La retroalimentación interactiva que fomenta la innovación se pierde, se pueden pasar por alto ventanas de tiempo importantes y los costos y riesgos reales aumentan para la empresa.

Incentivos inapropiados. Los sistemas de recompensa y control de la mayoría de las grandes empresas están diseñados para minimizar las sorpresas. Sin embargo, la innovación, por definición, está llena de sorpresas. A menudo interrumpe los planes bien trazados, los patrones de poder aceptados y el comportamiento organizacional arraigado a un alto costo para muchos. Pocas grandes empresas hacen millonarios a quienes crean tales disrupciones, por muy rentables que sean las innovaciones. Cuando los sistemas de control no penalizan las oportunidades perdidas ni recompensan los riesgos asumidos, los resultados son predecibles.

Cómo lo hacen las grandes empresas innovadoras

Sin embargo, algunas grandes empresas son innovadoras continuamente. Aunque cada una de estas empresas es distintiva, los grandes innovadores exitosos que estudié han desarrollado técnicas que emulan o mejoran las prácticas de sus contrapartes más pequeñas. ¿Cuáles son los patrones más importantes?

Atmósfera y visión. La innovación continua se produce principalmente porque los altos ejecutivos aprecian la innovación y gestionan el sistema de valores y la atmósfera de su empresa para respaldar esta innovación. Por ejemplo, el fundador de Sony, Masaru Ibuka, declaró en el «Propósitos de incorporación» de la empresa el objetivo de «una fábrica libre, dinámica y agradable… donde el personal sinceramente motivado pueda ejercer sus habilidades tecnológicas al más alto nivel». Ibuka y el presidente de Sony, Akio Morita, inculcan el «espíritu Sony» a través de una serie de políticas inusuales: contratar a personas brillantes con habilidades no tradicionales (como un cantante de ópera) para puestos de alta dirección, promover a los jóvenes sobre sus mayores, diseñar un nuevo tipo de alojamiento para los trabajadores, y otorgar premios visibles por sus logros técnicos sobresalientes.

Debido a que la familiaridad puede fomentar la comprensión y el confort psicológico, los líderes científicos y de ingeniería suelen ser los que crean ambientes que apoyan la innovación, especialmente en los primeros años de vida de una empresa. La visión ejecutiva es más importante que un trasfondo administrativo concreto, como ilustran IBM, Genentech, AT&T, Merck, Elf Aquitaine, Pilkington y otros de mi muestra. Los directores ejecutivos de estas empresas valoran la tecnología e incluyen a expertos técnicos en sus círculos más altos de decisión.

Las administraciones innovadoras, sean técnicas o no, proyectan visiones claras a largo plazo para sus organizaciones que van más allá de las simples medidas económicas. Como afirma el presidente de Intel, Gordon Moore: «Pretendemos ser la empresa innovadora de gran éxito en este sector. Pretendemos seguir siendo líderes en esta revolucionaria tecnología [de semiconductores] que está cambiando la forma en que se dirige este mundo». El plan original de Genentech expresa una visión similar: «Esperamos ser la primera empresa en comercializar la tecnología [rDNA], y planeamos construir una importante corporación rentable mediante la fabricación y marketing de productos necesarios que beneficien a la humanidad. Los usos futuros de la ingeniería genética son de gran alcance y son muchos. Cualquier producto producido por un organismo vivo está al alcance de la empresa».

Tales visiones, apoyadas vigorosamente, no son «pelusas de gestión», pero tienen muchas implicaciones prácticas. Atraen a personas de calidad a la empresa y se centran en sus impulsos creativos y emprendedores. Cuando se combinan con operaciones internas sólidas, ayudan a canalizar el crecimiento concentrando la atención en las acciones que conducen a la rentabilidad, en lugar de en la propia rentabilidad. Por último, estas visiones reconocen un marco temporal realista para la innovación y atraen al tipo de inversores que la respaldarán.

Orientación al mercado. Las empresas innovadoras vinculan sus visiones a las realidades prácticas del mercado. Aunque cada empresa utiliza técnicas adaptadas a su propio estilo y estrategia, siempre hay dos elementos presentes: una fuerte orientación al mercado en la parte superior de la empresa y mecanismos para garantizar las interacciones entre el personal técnico y de marketing a niveles inferiores. En Sony, por ejemplo, poco después de que se contrata a personal técnico, la empresa los lleva a cabo semanas de ventas minoristas. Los ingenieros de Sony se vuelven sensibles a las formas en que las prácticas de venta minorista, las pantallas de productos y las preferencias no cuantificables del cliente afectan al éxito. Del mismo modo, antes de la reciente desinversión de AT&T, Bell Laboratories contaba con un programa de asignación de empresas operativas para rotar a sus investigadores a través de las instalaciones de desarrollo y producción de AT&T y Western Electric. Además, contaba con un riguroso sistema de quejas de ingeniería que recopilaba los problemas técnicos de las empresas operativas y requería que Bell Labs especificara en pocas semanas cómo resolvería o atacaría cada problema.

Desde los niveles más altos hasta los niveles superiores en las empresas más innovadoras de mi muestra, los gerentes se centran principalmente en buscar anticipar y resolver los problemas emergentes de los clientes.

Organizaciones pequeñas y planas. Las grandes empresas más innovadoras de mi muestra intentan mantener la organización total plana y los equipos de proyecto pequeños. Los equipos de desarrollo suelen incluir solo seis o siete personas clave. Este número parece constituir una masa crítica de habilidades, al tiempo que fomenta la máxima comunicación y compromiso entre los miembros. Según una investigación realizada por mi colega, Victor McGee, el número de canales de comunicación aumenta a medida que n [2](n — 1) — 1]. Por lo tanto:

Para el tamaño del equipo = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Canales = 1 2 9 28 75 186 441 1016 2295 5110 11253

Las empresas innovadoras también intentan mantener sus divisiones operativas y unidades técnicas totales reducidas, por debajo de 400 personas. Hasta este número, solo se requieren dos niveles de administración para mantener un período de control sobre 7 personas. En unidades muy superiores a 400, las personas pierden rápidamente el contacto con el concepto de su producto o proceso, el personal y las burocracias tienden a crecer y los proyectos pueden pasar por demasiadas pantallas formales para sobrevivir. Dado que se necesita una cadena de sí y solo un no para matar un proyecto, el peligro se multiplica a medida que aumentan los niveles de gestión.

Enfoques múltiples. Al principio no se puede estar seguro de cuál de varios enfoques técnicos dominará un campo. La historia de la tecnología está repleta de accidentes, contratiempos y encuentros fortuito que permitieron que un enfoque o grupo surgiera rápidamente sobre otros. Leo Baekelund buscaba una goma laca sintética cuando encontró la baquelita y comenzó la moderna industria del plástico. En Syntex, los investigadores no buscaban un anticonceptivo oral cuando crearon la 19-norprogesterona, el precursor del ingrediente activo en la mitad de todas las píldoras anticonceptivas. Y el microordenador nació porque Ted Hoff de Intel «casualmente» trabajó en una calculadora compleja justo cuando la arquitectura PDP8 de Digital Equipment Corporation estaba fresca en su mente.

Estos «accidentes» están implicados en casi todos los avances tecnológicos importantes. Cuando la teoría puede predecirlo todo, una empresa ha pasado a una nueva etapa, del desarrollo a la producción. La ley de Murphy funciona porque los ingenieros diseñan para lo que pueden prever; por lo tanto, lo que falla es lo que la teoría no podía predecir. Y es raro que las interacciones de componentes y subsistemas puedan predecirse a lo largo de la vida útil de las operaciones. Por ejemplo, a pesar del cuidadoso trabajo de diseño teórico, el primer motor a reacción de alto rendimiento se hizo pedazos literalmente en su banco de pruebas, mientras que otros fallaron en condiciones de funcionamiento imprevistas (como una tormenta de arena iraní).

Al reconocer las deficiencias de la teoría, las empresas innovadoras parecen pasar más rápido de los estudios en papel a las pruebas físicas que las empresas no innovadoras. Cuando es posible, animan a varios programas prototipo a proceder en paralelo. Sony buscó 10 opciones principales en el desarrollo de su tecnología de grabadora de cintas de vídeo. Cada opción tenía dos o tres alternativas de subsistemas. Esta redundancia ayuda a la empresa a hacer frente a las incertidumbres en el desarrollo, motiva a las personas a través de la competencia y mejora la cantidad y la calidad de la información disponible para tomar decisiones finales en cuanto a ampliaciones o presentaciones.

Tiroteos en el desarrollo. Muchas empresas estructuran los tiroteos entre los enfoques competidores solo después de que alcanzan las etapas del prototipo. Encuentran que esta práctica proporciona información más objetiva para tomar decisiones, disminuye el riesgo al tomar decisiones que mejor reflejan las necesidades del mercado y ayuda a garantizar que la opción ganadora avance con un equipo comprometido. Aunque a muchos gerentes les preocupa que los enfoques de la competencia sean ineficientes, una mayor eficacia a la hora de elegir la solución adecuada supera fácilmente los costos de duplicación cuando el mercado recompensa un mayor rendimiento o cuando los grandes volúmenes justifican una mayor sofisticación. En estas condiciones, el desarrollo paralelo puede resultar menos costoso porque mejora la probabilidad de éxito y reduce el tiempo de desarrollo.

Quizás el problema más difícil en la gestión de proyectos competidores sea la reintegración de los miembros del equipo perdedor. Si la empresa se expande rápidamente o si el proyecto exitoso crea una oportunidad de crecimiento, los miembros del equipo que pierden pueden trabajar en otro programa interesante o firmar con el equipo ganador a medida que el proyecto avanza hacia el mercado. Sin embargo, para que el sistema de tiroteo funcione continuamente, los ejecutivos deben crear un clima que honre el rendimiento de alta calidad tanto si un proyecto gana como si pierde, reinvolucra rápidamente a las personas en sus especialidades técnicas o en otros proyectos, y acepta y espera la rotación entre tareas y grupos.

En Sony, según su principal director de I+D, el clima de investigación no penaliza al equipo perdedor: «Tenemos constantemente varios proyectos alternativos en marcha. Antes de que termine la competición, antes de que haya una pérdida completa, tratamos de oler el resultado potencial y comenzamos a prepararnos para ese resultado lo antes posible. Incluso después de haber llegado a un consenso, podemos esperar varios meses para dar una oportunidad a los demás. Entonces empezamos a dar trabajos importantes [en otros programas] a los miembros de los grupos perdedores. Si tu equipo no gana, es posible que se te evalúe como un buen desempeño. Estas personas han recibido a menudo mi «premio de cristal» por su trabajo sobresaliente. Nunca hablamos mal de esta gente. El principio de Ibuka es que hacer algo, aunque fracase, es mejor que no hacer nada. Un tachado en Sony está bien, pero no debes quedarte ahí parado. Debes golpear la pelota lo mejor que puedas».

Skunkworks. Todas las empresas altamente innovadoras de mi muestra de investigación emulaban las prácticas de las pequeñas empresas mediante el uso de grupos que funcionaban al estilo skunk-works. Se reunieron pequeños equipos de ingenieros, técnicos, diseñadores y fabricantes de modelos sin barreras organizativas o físicas que intervinieran para desarrollar un nuevo producto desde la fase de idea hasta la etapa de prototipo comercial. En las empresas japonesas innovadoras, los altos directivos a menudo trabajaban mano a mano en proyectos con ingenieros jóvenes. Sorprendentemente, ringi la toma de decisiones no era evidente en estas situaciones. Soichiro Honda era conocido por trabajar directamente en problemas técnicos y enfatizar sus puntos técnicos gritando a sus ingenieros o incluso golpeándolos ocasionalmente con llaves.

El enfoque de skunkworks elimina las burocracias, permite comunicaciones rápidas y sin trabas, permite tiempos de respuesta rápidos para los experimentos e infunde un alto nivel de identidad y lealtad al grupo. Curiosamente, pocos grupos exitosos en mi investigación se estructuraron en la forma clásica de «grupo de riesgo», con un cuidadoso equilibrio entre los talentos de ingeniería, producción y marketing. En cambio, actuaron según un viejo truismo: introducir un nuevo producto o proceso en el mundo es como criar a un niño sano: necesita una madre (campeona) a la que le guste, un padre (figura de autoridad con recursos) que lo apoye y los pediatras (especialistas) para superar los momentos difíciles. Puede sobrevivir únicamente en manos de especialistas, pero sus posibilidades de éxito son remotas.

Aprendizaje interactivo. Skunkworks está lo más cerca que la mayoría de las grandes empresas pueden llegar a emular el entorno de aprendizaje altamente interactivo y motivador que caracteriza a las pequeñas empresas exitosas. Pero los mejores grandes innovadores han ido aún más lejos. Reconociendo que la naturaleza aleatoria y caótica del cambio tecnológico trasciende las líneas organizativas e incluso institucionales, estas empresas aprovechan múltiples fuentes externas de tecnología, así como las capacidades de sus clientes. Son posibles enormes apalancamientos externos. Ninguna empresa puede gastar más de una pequeña parte de la$ 200 000 millones dedicados a I+D, pero al igual que los pequeños empresarios, las grandes empresas pueden realizar gran parte de ese esfuerzo total a bajo precio si lo intentan.

En industrias como la electrónica, los clientes aportan gran parte de la innovación en nuevos productos. En otras industrias, como los textiles, los materiales o los proveedores de equipos proporcionan la innovación. En otros, como la biotecnología, predominan las universidades, mientras que las fuentes extranjeras complementan fuertemente industrias como la fusión controlada. Muchas unidades de I+D tienen estrategias para desarrollar información para comerciar con grupos externos y cuentan con equipos para cultivar estas fuentes.7 Las grandes empresas japonesas han sido notablemente eficaces en este sentido. También lo han hecho empresas estadounidenses tan diversas como Du Pont, AT&T, Apple Computer y Genentech.

Existe una variedad cada vez mayor de relaciones creativas en las que participan las grandes empresas, como joint venture, miembros de consorcios, socios limitados, garantes de los primeros mercados, importantes fuentes de financiación académica, capitalistas de riesgo, accionistas de spin-off,. Estos rivalizan con la variedad de estructuras ingeniosas de financiación y redes de contactos que han creado los empresarios individuales.

De hecho, las prácticas innovadoras de las pequeñas y grandes empresas se parecen cada vez más. Este parecido es especialmente llamativo en las interacciones entre empresas y clientes durante el desarrollo. Muchas grandes empresas con experiencia confían menos en la investigación de mercado inicial y más en el desarrollo interactivo con clientes principales. Hewlett-Packard, 3M, Sony y Raychem suelen introducir productos radicalmente nuevos a través de equipos pequeños que trabajan en estrecha colaboración con los clientes principales. Estos equipos aprenden de las necesidades e innovaciones de sus clientes y modifican rápidamente los diseños y las estrategias de entrada en función de esta información.

Los análisis formales de mercado siguen siendo útiles para ampliar las líneas de productos, pero a menudo son engañosos cuando se aplican a innovaciones radicales. Los estudios de mercado predijeron que Haloid nunca vendería más de 5.000 máquinas xerográficas, que el microprocesador Intel nunca vendería más de 10% tantas unidades como minicomputadoras, y que las radios a transistores y televisores miniatura de Sony fallarían en el mercado. Al mismo tiempo, muchos fallos eventuales, como el Edsel de Ford, el sistema FS de IBM y el transporte supersónico, se estudiaron y planificaron exhaustivamente en papel, pero perdieron contacto con las necesidades reales de los clientes.

Estrategia para la innovación

Las prácticas de gestión flexibles necesarias para las grandes innovaciones suelen plantear problemas para las culturas establecidas en las grandes empresas. Sin embargo, existen medidas razonables que los gerentes de estas empresas pueden tomar. La innovación se puede generar en una sorprendente variedad de organizaciones, como muestran muchos ejemplos. ¿Cuáles son sus elementos clave?

Orientación a oportunidades. En la recesión de 1981—1983, muchas grandes empresas recortaron o cerraron sus plantas como su «única solución disponible». Sin embargo, en repetidas ocasiones descubrí que los altos directivos de estas empresas tomaron estas medidas sin determinar de primera mano por qué sus clientes compraban a la competencia, discernir qué nichos de sus mercados estaban creciendo o aprovechando las innovaciones que su propia gente tenía para resolver problemas. Estos gerentes excluían innumerables opciones definiendo el problema como reducción de costos en lugar de búsqueda de oportunidades. Como dijo un frustrado gerente de división de un conglomerado de fabricación: «Si la gerencia no busca o acepta activamente oportunidades técnicas, seguramente no se enterará de ellas».

Por el contrario, Intel se enfrentó al desafío de la última recesión con su «20% solución». El personal profesional acordó trabajar un día más a la semana para llevar las innovaciones al mercado antes de lo previsto. A pesar de los tiempos difíciles, Intel salió de la recesión con varios productos nuevos e importantes listos para funcionar y evitó los despidos.

Las empresas emprendedor reconocen que tienen acceso casi ilimitado al capital y estructuran sus prácticas en consecuencia. Hacen saber que si su gente presenta buenas ideas, puede encontrar el capital necesario, del mismo modo que los capitalistas de riesgo privados o los banqueros de inversión encuentran recursos para los pequeños empresarios.

Estructuración para la innovación. Los gerentes deben pensar detenidamente cómo encaja la innovación en su estrategia y estructurar su tecnología, habilidades, recursos y compromisos organizativos en consecuencia. Algunos ejemplos sugieren la variedad de estrategias y alineaciones posibles.

  • Hewlett-Packard y 3M desarrollan líneas de productos en torno a una serie de productos pequeños, discretos e independientes. Estas empresas forman unidades que parecen start-ups emprendedoras. Cada uno tiene un equipo pequeño, liderado por un campeón, en instalaciones de bajo coste. Estas empresas permiten que muchas propuestas diferentes se presenten y las prueben lo antes posible en el mercado. Diseñan sistemas de control para detectar rápidamente pérdidas significativas en cualquier entrada. Buscan grandes ganancias para unos pocos ganadores y combinan entradas menos exitosas y más pequeñas en líneas de productos prósperas.
  • Otras compañías (como AT&T o las grandes petroleras) han tenido que hacer grandes inversiones en sistemas para que duren décadas. Estas empresas suelen hacer previsiones de necesidades a largo plazo. A menudo inician varios programas en paralelo para asegurarse de seleccionar las tecnologías adecuadas. A continuación, prueban exhaustivamente las nuevas tecnologías en uso antes de asumir compromisos en todo el sistema. A menudo sacrifican la velocidad de entrada por un bajo costo y fiabilidad a largo plazo.
  • Intel y Dewey & Almy, proveedores de especialidades altamente técnicas para los fabricantes de equipos originales, desarrollan sólidas redes de ventas técnicas para descubrir y comprender en profundidad las necesidades de los clientes. Estas empresas intentan tener soluciones técnicas diseñadas en los productos de los clientes. Estas empresas cuentan con grupos de tecnología aplicada flexibles que trabajan cerca del mercado. También cuentan con instalaciones de planta que se pueden ampliar rápidamente y un grupo de tecnología de vanguardia (no necesariamente de investigación básica) que permite seleccionar rápidamente las tecnologías disponibles actualmente.
  • Los productores dominantes como IBM o Matsushita no suelen ser los primeros en introducir nuevas tecnologías. No quieren perturbar sus exitosas líneas de productos antes de lo necesario. A medida que las demandas del mercado se hacen evidentes, estas empresas establecen ventanas precisas de precio-rendimiento y forman equipos de proyecto superpuestos para encontrar la mejor respuesta para el mercado. Para reducir los riesgos del mercado, utilizan los tiroteos de productos lo más cerca posible del mercado. Desarrollan una profundidad extrema en las tecnologías de producción para mantener bajos los costes unitarios desde el principio. Por último, dependiendo de la escala de entrada en el mercado, los equipos de proyecto informan lo más cerca posible de la parte superior como sea necesario para garantizar la atención y los recursos necesarios de la administración.
  • Merck y Hoffman-laRoche, empresas de investigación básica, mantienen laboratorios con mejores instalaciones, salarios más altos y más libertad de lo que la mayoría de las universidades pueden permitirse. Estas empresas aprovechan sus gastos internos mediante becas de investigación, becas clínicas y relaciones de investigación con universidades de todo el mundo. Antes de invertir$ 20 millones a$ 50 millones para eliminar un nuevo medicamento, deben tener la seguridad razonable de que serán los primeros en el mercado. Toman precauciones detalladas para garantizar que la nueva entrada sea segura y eficaz y que otros no puedan duplicarla fácilmente. Sus estructuras están diseñadas para estar a la vanguardia de la ciencia, pero conservadoras en las pruebas con animales, la evaluación clínica y el control de la producción.

Estos ejemplos sugieren algunas formas de vincular la innovación con la estrategia. Por supuesto, existen muchos otros ejemplos. Dentro de una sola empresa, las divisiones individuales pueden tener necesidades estratégicas diferentes y, por lo tanto, estructuras y prácticas diferentes. Ningún enfoque por sí solo funciona bien para todas las situaciones.

Planificación de cartera compleja. Quizás la tarea más difícil para los altos directivos sea equilibrar las necesidades de las líneas existentes con las necesidades de las líneas potenciales. Este problema requiere una estrategia de cartera mucho más compleja que la popular matriz de cuatro casillas de Boston Consulting Group que se encuentra en la mayoría de los textos de estrategia. Para asignar recursos a la innovación de forma estratégica, los gerentes deben definir las acciones amplias y a largo plazo dentro de las divisiones y entre ellas necesarias para lograr sus visiones. Deben determinar qué posiciones mantener a toda costa, dónde retroceder y dónde expandirse inicialmente y en un futuro más lejano.

La estrategia de una empresa suele requerir invertir la mayor parte de los recursos en las líneas actuales. Pero también se deben invertir recursos suficientes en patrones que garanticen el crecimiento a medio y largo plazo; brinden defensas contra posibles desafíos gubernamentales, laborales, competitivos o activistas; y generen la flexibilidad necesaria en las relaciones organizativas, técnicas y externas para manejar imprevistos oportunidades o amenazas. La sofisticada planificación de carteras dentro y entre las divisiones puede proteger tanto los rendimientos actuales como las perspectivas futuras: las dos bases fundamentales para ese objetivo más preciado: las altas relaciones precio-beneficio.

Un enfoque incrementalista

Estas técnicas de gestión pueden proporcionar un enfoque estratégico para la innovación y ayudar a resolver muchos de los problemas de tiempo, coordinación y motivación que afectan a las grandes organizaciones burocráticas. Técnicas de planificación aún más detalladas pueden ayudar a guiar el desarrollo de las muchas pequeñas innovaciones que caracterizan a cualquier empresa exitosa. Sin embargo, mi investigación revela que pocas innovaciones importantes, si es que las hay, son el resultado de sistemas de planificación altamente estructurados. Dentro del amplio marco que he descrito, las principales innovaciones se gestionan mejor como procesos de aprendizaje interactivos, incrementales y orientados a objetivos.8

Varias empresas sofisticadas han calificado este enfoque de «planificación de programas por etapas». Cuando ven una oportunidad importante en el mercado (o cuando un campeón de laboratorio la presiona), los altos directivos esbozan algunos objetivos amplios y desafiantes para los nuevos programas: «ser los primeros en demostrar si el ADNr es comercialmente viable para este proceso» o «crear un sistema de conmutación digital económico para sistemas telefónicos de países pequeños». Estos objetivos tienen pocas cifras clave de tiempo, costo o desempeño adjuntas. A medida que los científicos e ingenieros (generalmente de diferentes áreas) empiezan a definir opciones técnicas, los objetivos de los programas se vuelven más específicos, aunque los gerentes siguen dando mucha libertad a los enfoques técnicos.

A medida que las opciones se cristalizan, los gerentes intentan definir las secuencias técnicas y los puntos críticos de decisión más importantes. Pueden desarrollar criterios de desempeño «ir, no ir» para las principales fases del programa y comunicarlos como objetivos para los equipos del proyecto. En las innovaciones de sistemas, por ejemplo, las especificaciones de rendimiento deben establecerse para coordinar las interacciones de los subsistemas. Las empresas exitosas dejan abierta durante el mayor tiempo posible exactamente cómo se pueden alcanzar estos objetivos.

Al tiempo que aportan recursos a las opciones más prometedoras, los gerentes suelen mantener abiertos otros caminos. Muchos de los mejores conceptos y soluciones provienen de proyectos parcialmente ocultos o «contrabandeados» por la organización. La mayoría de los managers exitosos intentan incorporar algunos holguras o buffers en sus planes para cubrir sus apuestas, aunque dudan en anunciar ampliamente estas acciones. Permiten el caos y la replicación en las primeras investigaciones, pero insisten en una planificación y controles mucho más formales a medida que avanza el costoso desarrollo y la ampliación. Pero incluso en estas etapas posteriores, estos directivos han aprendido a mantener la flexibilidad y a evitar la tiranía de los planes en papel. Buscan insumos de los grupos de fabricación, marketing y clientes desde el principio. Armados con esta información, están preparados para modificar sus planes incluso cuando ingresan al mercado. Un ejecutivo europeo describe este proceso de dirigir la innovación como «un tumulto un tanto ordenado que solo se puede gestionar de forma incremental».

¿Por qué incrementalismo?

El proceso innovador es intrínsecamente incremental. Como dice Thomas Hughes, «los sistemas tecnológicos evolucionan a través de pasos relativamente pequeños marcados por un obstáculo obstinado ocasional y por constantes avances aleatorios que interactúan entre laboratorios y fronteras».9 Una hipótesis olvidada de la de Einstein se convirtió en el láser en la mente de Charles Townes mientras contemplaba las azaleas en Franklin Square. La estructura del ADN siguió una ruta tortuosa a través de la investigación en biología, química orgánica, cristalografía de rayos X y matemáticas hacia su concepción ganadora del Premio Nobel como una escalera de caracol de pares de bases emparejados. Estos senderos divagantes son característicos de prácticamente todos los avances tecnológicos importantes.

Al comienzo del ataque a un problema técnico, un innovador a menudo no sabe si su problema es tratable, qué enfoque resultará mejor y qué características concretas tendrá la solución si se logra. El camino lógico, por lo tanto, es seguir varios caminos, aunque quizás con distintos grados de intensidad, hasta que haya más información disponible. Sin saber con precisión dónde se producirá la solución, los gerentes sabios establecen la red más amplia posible para encontrar y evaluar soluciones alternativas. Mantienen abiertas muchas opciones hasta que una de ellas parece segura de ganar. Luego lo respaldan fuertemente.

Gestionar la innovación es como un juego de póquer stud, en el que se pueden jugar varias manos. Un jugador tiene alguna idea del tamaño probable del bote al principio, conoce la general pero no la ruta segura para ganar, compra una carta (un proyecto) a la vez para obtener información sobre las probabilidades y el tamaño del bote, cierra las manos a medida que se vuelven desalentadoras y arriesga más solo al final de la mano como aumenta el conocimiento.

Apoyo político y psicológico

El incrementalismo ayuda a lidiar con los factores psicológicos, políticos y motivacionales que son cruciales para el éxito del proyecto. Al mantener los objetivos amplios al principio, un directivo evita crear una oposición indebida a una nueva idea. Unos cuantos objetivos concretos pueden proyectarse como un desafío. Para mantener la flexibilidad, los pasos intermedios no se desarrollan en detalle. Se pueden probar rutas alternativas y ocultar los fallos. A medida que se resuelven los problemas iniciales, el impulso, la confianza y la identidad se desarrollan en torno al nuevo enfoque. Pronto un proyecto desarrolla suficientes adeptos y datos objetivos para resistir la oposición de sus críticos.

A medida que se trata de una competencia más clara por los recursos, sus defensores se esfuerzan por resolver los problemas y mantener su viabilidad. Por último, existe suficiente información concreta para que los administradores no técnicos puedan comparar los programas de manera justa con opciones más familiares. El proyecto ahora tiene la legitimidad y el peso político para sobrevivir, lo que podría no haber ocurrido nunca si su totalidad se hubiera revelado o planificado en detalle al principio. Muchos proyectos técnicos sólidos han muerto porque sus directivos no se ocuparon de la política de supervivencia.

Caos dentro de las directrices

Los gestores eficaces de la innovación canalizan y controlan sus direcciones principales. Al igual que los capitalistas de riesgo, administran principalmente estableciendo objetivos, seleccionando a personas clave y estableciendo algunos límites críticos y puntos de decisión para la intervención, en lugar de implementar sistemas elaborados de planificación o control. A medida que surgen los líderes tecnológicos o las necesidades del mercado, estos gerentes establecen unos pocos objetivos y límites de rendimiento, los más cruciales. Permiten que sus unidades técnicas decidan cómo lograrlas, sujeto a restricciones definidas y revisiones en coyunturas críticas.

Los primeros directores de proyectos a escala de banco pueden buscar varias opciones, haciendo poco intento al principio de integrar cada una en un programa total. Solo después de comprender las variables clave (y tal vez medidas y demostradas en modelos de laboratorio) puede tener sentido una planificación más precisa. Incluso entonces, muchos factores pueden permanecer desconocidos; el caos y la competencia pueden seguir prosperando en la búsqueda de la solución. Sin embargo, en los puntos de revisión definidos, solo pueden continuar las opciones que pueden borrar los hitos de rendimiento.

Elegir qué proyectos eliminar es quizás la decisión más difícil en la gestión de la innovación. Al final, la decisión suele ser intuitiva y se basa principalmente en el conocimiento técnico del gerente y en la familiaridad con los procesos de innovación. En repetidas ocasiones, los gerentes exitosos me dijeron: «Cualquiera que crea que puede cuantificar esta decisión es un mentiroso o un tonto… Hay demasiados incognoscibles, variables… En última instancia, uno debe usar la intuición, un sentimiento complejo, calibrado por la experiencia… Sería tonto no comprobarlo todo, tocar todas las bases. Para eso están las modelos. Pero, en última instancia, es un juicio sobre las personas, el compromiso y las probabilidades… No te atrevas a usar los hitos con demasiada rigidez».

Incluso después de seleccionar los enfoques a destacar, los gerentes innovadores tienden a continuar algunos otros como «apuestas paralelas» u opciones a menor escala. En un número sorprendente de casos, estas alternativas resultan ganadoras cuando la opción planificada falla.

Reconociendo las numerosas exigencias que entrañan los programas exitosos, las empresas innovadoras encuentran formas especiales de recompensar a los innovadores. Sony otorga un porcentaje «pequeño pero significativo» de las ventas de un nuevo producto a sus equipos innovadores. Los principales ejecutivos de Pilkington, IBM y 3M suelen ser elegidos entre aquellos que han encabezado exitosas entradas de nuevos productos. Intel permite que su Grupo de Memoria Magnética funcione como una pequeña empresa, con recompensas especiales por desempeño y opciones de compra de acciones simuladas. GE, Syntex y United Technologies ayudan a los innovadores internos a establecer nuevas empresas y a asumir posiciones de capital en innovaciones de productos «no relacionadas».

Las grandes empresas no tienen que hacer millonarios a sus innovadores, pero las recompensas deben ser visibles y significativas. Afortunadamente, la mayoría de los ingenieros están contentos con los incentivos que Tracy Kidder llama «jugar al pinball», lo que da un reconocimiento generalizado al trabajo bien hecho y el derecho a jugar en el próximo juego emocionante.10 La mayoría de las empresas innovadoras ofrecen ambas cosas, pero cada vez más las complementan con recompensas financieras para evitar que sus innovadores más productivos salten al exterior.

Coincidir la gestión con el proceso

Las prácticas de gestión en empresas innovadoras reflejan las realidades del propio proceso de innovación. La innovación tiende a estar motivada individualmente, ser oportunista, receptiva al cliente, tumultuosa, no lineal e interactiva en su desarrollo. Los gerentes pueden planificar las direcciones y los objetivos generales, pero es probable que las sorpresas abunden. En consecuencia, las empresas innovadoras mantienen sus programas flexibles durante el mayor tiempo posible y congelan los planes solo cuando es necesario para fines estratégicos como el cronometraje. Aun así, mantienen abiertas las opciones especificando objetivos de rendimiento amplios y permitiendo que diferentes enfoques técnicos compitan durante el mayor tiempo posible.

Los ejecutivos necesitan comprender y aceptar las tumultuosas realidades de la innovación, aprender de las experiencias de otras empresas y adaptar las características más relevantes de estas otras a sus propias prácticas y culturas de gestión. Muchas características de los innovadores de pequeñas empresas también son aplicables en las grandes empresas. Con una comprensión de alto nivel, una visión, un compromiso con los clientes y las soluciones, una estrategia de cartera genuina, un ambiente empresarial flexible e incentivos adecuados para los campeones innovadores, muchas más grandes empresas pueden innovar para satisfacer las exigentes demandas de la competencia global.

1. David McClelland, La sociedad que logra (Nueva York: Halsted Press, 1976); Gene Bylinsky, Los millonarios de la innovación (Nueva York: Scribner’s, 1976).

2. Eric von Hippel, «Obtenga nuevos productos de los clientes», HBR marzo-abril de 1982, pág. 117.

3. Un estudio realizado en Battelle encontró un promedio de 19,2 años entre la invención y la producción comercial. Battelle Memorial Laboratories, «Ciencia, Tecnología e Innovación», Informe a la Fundación Nacional de Ciencias, 1973; Decano de R.C., «El desajuste temporal: el ritmo de la innovación frente al horizonte temporal de la gestión», Gestión de la investigación, Mayo de 1974, p. 13.

4. Grupo de Economía Empresarial, W.R. Grace & Co., 1983.

5. Christina C. Pence, Cómo toman las decisiones de riesgo los capitalistas de riesgo (Ann Arbor, Mich.: UMI Research Press, 1982).

6. Robert H. Hayes y David A. Garvin, «Managing as if Tomorrow Mattered», HBR mayo-junio de 1982, pág. 70; Robert H. Hayes y William J. Abernathy, «Managing Our Way to Economic Decline», HBR julio-agosto de 1980, pág. 67.

7. En Gestión del flujo de tecnología (Cambridge: MIT Press, 1977), Thomas J. Allen ilustra el enorme apalancamiento que proporcionan estos accesores tecnológicos (denominados «guardianes») en las organizaciones de I+D.

8. Para más información sobre el incrementalismo, véase James Brian Quinn, «Managing Strategies Incrementally», Omega 10, no. 6 (1982),. 613; y Estrategias para el cambio: incrementalismo lógico (Homewood, Ill.: Dow Jones-Irwin, 1980).

9. Thomas Hughes, «El continuo inventivo», Ciencia 84, Noviembre de 1984, p. 83.

10. Tracy Kidder, El alma de una nueva máquina (Boston: Little, Brown, 1981).


Escrito por
James Brian Quinn




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