Gestión de la autenticidad: la paradoja del gran liderazgo

Para atraer seguidores, un líder tiene que ser muchas cosas para muchas personas. El truco es sacar eso mientras se mantiene fiel a ti mismo.
Gestión de la autenticidad: la paradoja del gran liderazgo

El liderazgo exige la expresión de un yo auténtico. Intenta liderar como cualquier otra persona (por ejemplo, Jack Welch, Richard Branson o Michael Dell) y fracasarás. Los empleados no seguirán a un CEO que invierte poco de sí mismo en sus comportamientos de liderazgo. La gente quiere ser guiada por alguien «real». Esto es en parte una reacción a los tiempos turbulentos en los que vivimos. También es una respuesta al desencanto generalizado del público con los políticos y los empresarios. Todos sospechamos que nos están engañando.

Nuestra creciente insatisfacción con el liderazgo elegante, ersatz y aerografiado es lo que hace que la autenticidad sea una cualidad tan deseable en las corporaciones actuales, una calidad que, desafortunadamente, escasean. Tanto los líderes como los seguidores asocian la autenticidad con la sinceridad, la honestidad y la integridad. Es lo real, el atributo que define de forma única a los grandes líderes.

Pero si bien la expresión de un yo auténtico es necesaria para un gran liderazgo, el concepto de autenticidad a menudo se malinterpreta, sobre todo por los propios líderes. A menudo asumen que la autenticidad es una cualidad innata: que una persona es auténtica o no. De hecho, la autenticidad es una cualidad que los demás deben atribuirte. Ningún líder puede mirarse al espejo y decir: «Soy auténtico». Una persona no puede ser auténtica por sí sola. La autenticidad se define en gran medida por lo que otras personas ven en ti y, como tal, puedes controlarla en gran medida tú. Si la autenticidad fuera una cualidad puramente innata, sería poco lo que podrías hacer para gestionarla y, por lo tanto, poco podrías hacer para ser más eficaz como líder.

Ningún líder puede mirarse al espejo y decir: «Soy auténtico». Una persona no puede ser auténtica por sí sola.

De hecho, los gerentes que no ejercen ningún control sobre la expresión de su ser auténtico se meten en problemas muy rápidamente cuando pasan a ocupar puestos de liderazgo. Piense en Bill, gerente de una gran empresa de servicios públicos en Pittsburgh. Bill comenzó como electricista en prácticas, pero la alta dirección de la compañía rápidamente detectó su talento. El departamento de recursos humanos convenció a Bill de ir a la universidad, de la que se graduó con un buen título. Después, fue calurosamente bienvenido de nuevo a su trabajo. Su trabajo en la empresa de servicios públicos a menudo implicaba la gestión de proyectos, y se hizo experto en ensamblar y dirigir equipos. Sus habilidades técnicas y su honestidad fueron sus mayores atributos de liderazgo.

Las cosas empezaron a desmoronarse cuando Bill se trasladó a la oficina central y se convirtió en asesor de algunos de los ejecutivos más altos de la empresa. RRHH sugirió a Bill que este nuevo trabajo sería una buena preparación para un puesto de liderazgo importante de nuevo en la primera línea. Pero la oficina central era política, y Bill descubrió que su discurso directo golpeó muchas notas equivocadas. Comenzó a recibir comentarios de que no entendía completamente la complejidad de las situaciones y que debía desarrollar mejores habilidades para influir en los demás. Bill intentó frenar su franqueza, pero nunca pudo imitar los comportamientos políticamente inteligentes de sus superiores. Empezó a perder el rumbo. Alternó entre la indecisión, mientras trataba de entender la política de la oficina, y ráfagas repentinas de agresión absoluta mientras luchaba con su vieja forthrightness. Comenzó a dudar seriamente de sus habilidades.

Bill sigue en la empresa de servicios públicos, pero no avanzará más allá. La mayoría de ustedes probablemente han conocido a más de un líder fracasado como Bill en sus organizaciones. Su historia ilustra perfectamente lo difícil que es para los líderes encontrar un equilibrio entre expresar sus personalidades y gestionar las de las personas a las que aspiran a dirigir o al menos influir. Sin embargo, la capacidad de lograr ese equilibrio —y de preservar la autenticidad propia en el proceso— es precisamente lo que distingue a los grandes líderes de otros ejecutivos. El desafío de un gran liderazgo es precisamente el de gestionar la autenticidad de uno mismo, aunque paradójico paradójico sin duda suene.

Seamos absolutamente claros: la autenticidad no es el producto de la manipulación pura. Refleja con precisión aspectos del yo interior del líder, por lo que no puede ser un acto. Pero los grandes líderes parecen saber qué rasgos de personalidad deben revelar a quién y cuándo. Son como camaleones, capaces de adaptarse a las exigencias de las situaciones a las que se enfrentan y a las personas que lideran, pero no pierden su identidad en el proceso. Los líderes auténticos siguen centrados en hacia dónde van pero nunca pierden de vista de dónde vienen. Muy en sintonía con su entorno, confían en una intuición nacida de experiencias formativas, a veces duras, para comprender las expectativas y preocupaciones de las personas a las que tratan de influir. Conservan su carácter distintivo como individuos, pero saben cómo ganar aceptación en culturas corporativas y sociales fuertes y cómo utilizar elementos de esas culturas como base para un cambio radical.

En el siguiente artículo, exploraremos las cualidades del liderazgo auténtico, basándonos en nuestros cinco años de investigación, así como en nuestra consultoría de trabajo para líderes de todos los niveles de organizaciones de diversas industrias. Para ilustrar nuestros puntos, contaremos algunas de las experiencias y reflexiones de los líderes auténticos que hemos conocido y estudiado. No pretendemos tener la última palabra sobre el tema, por supuesto. Artistas, filósofos y científicos sociales han debatido el concepto de autenticidad durante siglos, y sería absurdo que imagináramos que esta discusión podría ser sintetizada por nosotros o por cualquier otra persona. Sin embargo, creemos que nuestras reflexiones contribuirán a una mejor comprensión de la relación entre la expresión del yo y el ejercicio del liderazgo. Los líderes que sepan cómo gestionar su autenticidad serán aún más efectivos para ello, más capaces de energizar y retener seguidores leales.

Gestión de la percepción

Establecer tu autenticidad como líder es un desafío de dos partes. Primero, debes asegurarte de que tus palabras sean coherentes con tus hechos; de lo contrario, los seguidores nunca te aceptarán como auténtico. Todo el mundo reconoce y entiende la necesidad de coherencia a la hora de establecer la autenticidad, pero un gran líder hace mucho más que decir palabrería. Lo vivirá a cada momento del día. De hecho, no es una exageración decir que un gran líder está obsesivo con encarnar sus creencias.

Consideremos el caso de John Latham, que hasta hace poco era el director de una escuela estatal galardonada en el Reino Unido. A Latham le apasionaba crear una institución académica en la que los estudiantes, maestros y administradores se respetaran mutuamente y respetaran a su entorno. Como en cualquier escuela, la basura y el graffiti eran temas importantes. ¿Quién recogió la basura y fregó las paredes? Lo hizo Latham. Si usted visitó la escuela en las horas de descanso, probablemente habría encontrado a Latham en los terrenos recogiendo basura en lugar de en su oficina detrás de un escritorio. «Son las cosas simples y mundanas las que importan», nos dijo, «y personalmente arreglo muchas de ellas antes de que se haga el día». Este tipo de compromiso personal demostrado con unos pocos principios básicos es esencial para un liderazgo auténtico.

Pero no basta con practicar lo que predicas. Para que la gente te siga, también tienes que hacer que se relacionen contigo. Así que el segundo desafío del liderazgo auténtico es encontrar puntos en común con las personas que buscas reclutar como seguidores. Esto significa que tendrás que presentar caras diferentes a diferentes audiencias, un requisito que muchas personas encuentran difícil de cuadrar con autenticidad. Pero, como Shakespeare reconoció hace mucho tiempo, «Todo el mundo es un escenario… y un hombre en su tiempo interpreta muchos papeles». Este tipo de juego de roles no tiene por qué ser falso o poco sincero. Eso no quiere decir que sea fácil, ni mucho menos. Como hemos señalado, la gente reconoce instintivamente comportamientos fraudulentos. Si un líder está desempeñando un papel que no es una verdadera expresión de su ser auténtico, los seguidores tarde o temprano sentirán que han sido engañados. Y una vez que se da esa impresión, es difícil que un líder se recupere.

Si un líder está desempeñando un papel que no es una verdadera expresión de su ser auténtico, los seguidores tarde o temprano sentirán que han sido engañados.

Peter Brabeck-Letmathe, CEO de Nestlé, reconoce explícitamente que los diferentes papeles que desempeña como líder deben ser verdaderas expresiones de su personalidad. La portada de uno de los informes anuales de Nestlé lo muestra sentado en las montañas suizas con ropa de escalada. Pero en las páginas de Los principios de liderazgo y gestión de Nestlé, está vestido con un traje oscuro y de pie frente a la sede corporativa. Según explica, «Quería usar la imagen del alpinista porque el agua y el medio ambiente son problemas emocionales para muchas personas. Pero la foto no es artificial. Es lo que me pongo los fines de semana. Soy escalador. En el panorama del montañismo, habla un ser humano. En la [otra imagen], hablo por la institución. Las fotografías son diferentes, pero ambas captan algo esencial de mí».

Un exitoso ejecutivo de la industria musical al que llamaremos Dick también es un cuidadoso comunicador de sus múltiples seres. Dick es del Caribe, y en muchas ocasiones en la ruda y caída del negocio de la música, lo hemos visto cambiar de hablar corporativo a un patois isleño salpicado liberalmente de improperios. Se encuentra absolutamente como en casa en el entorno despiadado en el que operan los artistas de grabación y sus agentes. Pero, al mismo tiempo, los padres de Dick son miembros acomodados y bien establecidos de la sociedad caribeña, y, en las ocasiones que lo requieran, Dick puede jugar este aspecto de sí mismo para crear una relación con los magnates de los medios de comunicación y las celebridades con las que también debe tratar. Todas estas facetas de su personalidad suenan verdaderas; su habilidad consiste en decidir cuál revelar a quién y cuándo.

Por lo general, desempeñar varios papeles exige mucho pensamiento y trabajo. «Antes de entrar en una situación, trato de entender qué es lo que pensará [la gente]. Preparo lo que voy a decir y quién voy a ser en ese contexto», explica Jean Tomlin, ex directora de recursos humanos de Marks & Spencer y una de las empresarias negras más influyentes de Gran Bretaña. «Quiero ser yo, pero estoy canalizando partes de mí hacia el contexto. Lo que obtienes es un segmento de mí. No es una fabricación ni una fachada, solo las partes que son relevantes para esa situación».

Veamos más de cerca qué es lo que hace posible que Brabeck-Letmathe, Tomlin y ejecutivos como ellos presenten fragmentos de sí mismos, sin parecer falsos.

Conócete a ti mismo

No hace falta decir que el ejercicio del liderazgo es complejo y requiere tanto destrezas como práctica. Con el tiempo, y a través de diversas experiencias de vida, una líder desarrolla un amplio repertorio de roles, lo que puede hacer que parezca muy diferente a diferentes personas en diferentes situaciones. De hecho, si una líder no adquiere esta complejidad, podrá reclutar como seguidores solo a aquellas personas con las que ya comparte algún terreno en común.

Pero una cosa es desarrollar esta complejidad y otra cosa es manejarla eficazmente. Usar tu yo complejo (o, mejor dicho, uno mismo) requiere un grado de autoconocimiento y la voluntad y la capacidad de compartir ese autoconocimiento con los demás, lo que llamamos autorrevelación. Esto no quiere decir que los líderes auténticos dediquen mucho tiempo a explorar su vida interior a través de la meditación o la terapia. Pueden ser profundamente conscientes de sí mismos y esencialmente auténticos (en el sentido de que estamos dando el término aquí), pero no por contemplación o análisis; no son personajes de alguna película de Woody Allen. Pocos líderes auténticos serán conscientes de que se dedican a la autoexpresión y a la autorrevelación, por lo que probablemente sean tan difíciles de imitar.

Los líderes pueden ser profundamente conscientes de sí mismos y esencialmente auténticos, pero no por la contemplación o el análisis; no son personajes de alguna película de Woody Allen.

Entonces, ¿cómo adquieren estos atributos los líderes auténticos? La relativa simplicidad de sus objetivos a menudo ayuda. Un gran líder suele intentar lograr no más de tres o cuatro grandes objetivos a la vez. Es inquebrantable sobre estos objetivos; no los cuestiona más de lo que se cuestiona a sí mismo. Esto se debe a que los objetivos suelen estar conectados de alguna manera con uno u otro de los auténticos seres del líder. Su búsqueda de las metas, y la forma en que las comunica a sus seguidores, es intensa, lo que naturalmente promueve el tipo de autorrevelación de la que estamos hablando y lo educa más sobre sus diversos seres.

También hemos descubierto que los grandes líderes mantienen cerca de ellos a personas que les darán comentarios honestos. Como nos dijo el director de Roche Pharmaceuticals, Bill Burns: «Tienes que mantener los pies en el suelo cuando otros quieren ponerte en un pedestal. Después de un rato en un pedestal, dejas de oír la verdad. Lo filtran los secuaces, y te leen tan bien que saben lo que quieres oír. Acabas siendo la abeja reina de la colmena, sin ninguna relación con las abejas obreras. Mi esposa y mi secretaria están totalmente empoderadas, si alguna vez me ven un poco enérgicamente, para darme un gran golpe en la cabeza».

Como consultores, a menudo nos han llamado a hacer precisamente eso para altos ejecutivos, actuando como sacerdotes y espías mientras tratamos de hacer que los líderes estén más abiertos a las verdades sobre sí mismos y sus relaciones con los demás. Esto no significa necesariamente ayudar a estos líderes a desarrollar más de lo que el psicólogo Dan Goleman llama inteligencia emocional; más bien, significa ayudarlos a perfeccionar sus habilidades para revelar la inteligencia emocional que ya tienen para que puedan dar mejores resultados a sus seguidores.

Considere un ejecutivo al que llamaremos Josh, el CEO de una de las mayores productoras de televisión del mundo durante los últimos diez años. Cuando lo conocimos, Josh fue uno de los primeros innovadores en el campo de la televisión documental. Con el paso de los años, a medida que ascendió en la escalafones corporativos, maduró hasta convertirse en un ejecutivo altamente conocedor y eficaz que, en el proceso, se volvió bastante serio, incluso distante y austero, a los ojos de algunos de sus empleados. Estas percepciones estaban debilitando su capacidad para atraer y retener seguidores, así que entrenamos a Josh para que volviera al travieso sentido del humor que había mostrado más fácilmente al principio de su carrera. Tiene un increíble sentido del tiempo cómico, que ha aprendido a usar con un efecto devastador para desarmar a los oponentes y deleitar a sus seguidores. En una reciente celebración de la jubilación, por ejemplo, la gente esperaba que pronunciara un discurso bastante sobrio sobre el alto ejecutivo que se marchaba. En cambio, fueron invitados a un cómico tour de force, que emocionó al ejecutivo jubilado y sorprendió a los seguidores de Josh, ninguno de los cuales habría adivinado que su jefe era tan gracioso. La habilidad de Josh para usar el humor es un atributo especialmente importante en el negocio del entretenimiento, y su reputación como líder se ha beneficiado en consecuencia.

Además de poseer autoconocimiento y habilidades para revelarse a sí mismos, los grandes líderes tienen que ser capaces de reconocer qué aspectos de su ser auténtico buscan determinados grupos de seguidores. La mayoría de los grandes líderes tienen antenas sociales muy desarrolladas: utilizan una compleja combinación de habilidades cognitivas y observacionales para reconocer lo que los seguidores les están señalando consciente e inconscientemente.

La buena noticia es que, si bien algunas personas parecen nacer con estas habilidades de discernimiento, otras pueden, de hecho, aprenderlas. Hemos descubierto que las personas que han tenido una gran movilidad al principio de sus vidas poseen estas habilidades en un grado superior al de aquellos que se han quedado en un solo lugar. No es casualidad que muchos directores ejecutivos comiencen en ventas y que la mayoría de los altos ejecutivos de las empresas multinacionales hayan realizado múltiples puestos en el extranjero. La exposición a una amplia gama de experiencias durante los años de formación de una gerente mejora su capacidad de leer y empatizar con diferentes personas y situaciones.

Las experiencias fuera de la zona de confort de una persona también pueden agudizar su conciencia social. Jean Tomlin de Marks & Spencer, por ejemplo, desarrolló sus habilidades sociales durante su viaje para establecer credibilidad como empresaria negra que opera en un entorno dominado por hombres blancos. Y Peter Brabeck-Letmathe de Nestlé aprendió mucho de su paso por el ejército a los 17 años. Las condiciones de vida y el tratamiento eran apenas tolerables, y varios de sus compañeros soldados intentaron suicidarse. Brabeck-Letmathe sobrevivió observando muy de cerca a sus oficiales superiores; cuanto mejor anticipaba su comportamiento, más fácil era mantenerse fuera de su camino.

Usa el lugar de donde vienes

Para cuando un gerente ascienda a un puesto de liderazgo sénior, puede parecer —y, de hecho, bien puede serlo— una persona muy diferente a la que era al comienzo de su viaje. Pero a pesar de cualquier juego de rol que se produzca, la autenticidad del líder sigue estrechamente vinculada a sus orígenes. El Diccionario de inglés Oxford, por ejemplo, define la «autenticidad», en parte, como «de origen indiscutible». Como resultado, creemos que es justo decir que ningún líder logrará establecer su autenticidad a menos que pueda gestionar eficazmente su relación con su pasado y las conexiones de sus seguidores con sus raíces.

Los líderes auténticos utilizan sus historias personales para establecer puntos en común con sus seguidores. El deseo de establecer su buena fe con sus empleados como un tipo regular y accesible probablemente explica por qué Niall FitzGerald, ex copresidente de Unilever, habla a menudo y con perspicacia sobre su herencia irlandesa y la influencia de su madre en su visión moral y política del mundo. Del mismo modo, Antony Burgmans, actual presidente de Unilever, sigue siendo obstinadamente el compatriota holandés, como lo demuestra su vestimenta, incluso en su andar, a pesar de su elevado estatus. En ambos casos, estos ejecutivos se sienten cómodos mostrando algo de sus orígenes, en un contexto muy diferente, para conectar con sus seguidores.

Sin embargo, el orgullo en las raíces necesita ser manejado con cuidado. Una organización cuyo CEO da a conocer su herencia puede resultar intimidante u ofensiva para los empleados —y clientes— que provienen de otros lugares. Esta es una de las razones por las que tantos líderes auténticos trabajan para mantener la curiosidad y estar abiertos a los orígenes de sus seguidores. Hemos trabajado durante muchos años con un ejecutivo sénior de una empresa química estadounidense. Cuando conoce a nuevos miembros del equipo, siempre comienza las conversaciones con la misma pregunta: «Dime, ¿cómo llegaste a ser el tipo de persona que eres ahora?» Tiene un interés casi insaciable por los complejos factores que revelan de dónde provienen sus informes directos porque entiende que ellos (y la organización) tendrán más probabilidades de tener éxito si se sienten cómodos con sus orígenes.

Es importante que los líderes reconozcan que las personas enmarcan sus antecedentes de diferentes maneras y que existen diferencias entre culturas y dentro de ellas. Las características más destacadas que las personas utilizan para definirse a sí mismas incluyen género, clase, raza, estatus y geografía. Y esto se puede expresar de muchas maneras: a través de la vestimenta, el habla, la comida e incluso en diferentes estilos de caminar. Dadas estas variables, debemos ser cautelosos a la hora de hacer generalizaciones simples sobre el estatus y las sociedades, aunque podemos hacer algunas comparaciones. Por ejemplo, algunas sociedades se centran más en las personas estado adscrito—atributos que se perciben como innatos para individuos concretos. Otros se centran más en las personas estado alcanzado—atributos y roles que los individuos alcanzan a través de sus propios esfuerzos. En el nivel más general, la sociedad estadounidense pone gran énfasis en el estatus alcanzado; la creencia de que hacia dónde vas pesa más allá de donde has estado se encuentra cerca del corazón del sueño americano. Esto no quiere decir que la sociedad estadounidense siempre actúe de acuerdo con esta creencia. A muchos comentaristas les preocupa que la creciente brecha entre ricos y pobres en los Estados Unidos reduzca las perspectivas de movilidad social para muchos. Aun así, la idea de que tendrás tu oportunidad sigue siendo fuerte.

En otras sociedades, el estatus de élite sigue siendo relativamente fijo. Por ejemplo, la élite empresarial francesa está formada por personas educadas en el granécoles—a menudo de los mismos orígenes privilegiados. En las sociedades asiáticas, especialmente en China, la familia y la geografía siguen siendo muy relevantes para que las personas entiendan sus orígenes.

La variabilidad del estatus social tiene implicaciones importantes para los líderes. La relativa fluidez de la sociedad estadounidense, con un énfasis declarado en las aspiraciones, se refleja en las actitudes de los seguidores hacia sus líderes. El aristócrata yanqui educado en Yalé George W. Bush, por ejemplo, puede hacerse pasar por un tipo normal de Texas y ser creído porque los estadounidenses, a diferencia de los europeos, aceptarán que puede transformarse a sí mismo, y respetarán su aspiración de hacerlo. Ese tipo de metamorfosis simplemente no parecería auténtica en Gran Bretaña; para el votante de la clase trabajadora, una vez aristócrata, siempre aristócrata.

Los líderes auténticos se sienten cómodos en su piel; saben de dónde vienen y quiénes son, y saben cómo usar sus antecedentes para establecer una relación con sus seguidores. Los líderes auténticos no se ven amenazados por personas de otros orígenes; les dan la bienvenida. Son sensibles a la hora de comunicar sus orígenes y son conscientes de las diferencias en las actitudes culturales hacia sus orígenes. Como dijo una vez Albert Einstein: «Hablo con todos de la misma manera, ya sea el basurero o el rector de la universidad». Esa declaración refleja no solo la comodidad de Einstein consigo mismo sino también con la sociedad más abierta en la que eligió vivir.

Conformidad, pero solo lo suficiente

Al elegir qué aspectos de sí mismos revelar y a quién, los líderes auténticos deben juzgar cuánto necesitan para ajustarse a las normas sociales y organizativas. El desafío para estos ejecutivos es crear una distancia suficiente de las normas para que los seguidores perciban a los líderes como especiales y atractivos. Es una decisión muy buena: Demasiada conformidad puede hacer ineficaces a los líderes; muy poco puede aislarlos.

Graham, un vendedor dinámico en un negocio de bienes de consumo rápido con sede en Boston al que asesoramos, proporciona una buena ilustración de lo que sucede cuando un líder se ajusta demasiado. Era, y es, un vendedor muy efectivo, aunque de una manera anticuada, en tu cara. Algunas personas lo encontraron descarado. Pensamos que era muy brillante pero un poco demasiado directo para la cultura bastante educada en la que trabajaba. Sin embargo, instamos a sus gerentes a que le dieran la oportunidad de crecer, sintiendo que su estilo de liderazgo de alta energía podría ayudar a generar un cambio muy necesario en la organización.

Graham pasó de las ventas al marketing, luego pasó brevemente a un puesto de producción en una fábrica y luego volvió a ocupar un puesto de marketing sénior. Nos sorprendió y decepcionó la transformación en él cuando lo volvimos a ver. Hablaba con frases matizadas y sopesaba cuidadosamente sus opiniones antes de expresarlas. Defendió el statu quo, señalando que nuestra agenda de cambio propuesta para la organización era «un poco simplista». Incluso nos dijo que prefería los pasillos tranquilos de la sede a los bullidos del mercado. Graham había intentado encajar en la cultura dominante. En cambio, se había limitado a conformarse y había perdido la oportunidad de ser un líder de cambio eficaz.

En el otro extremo del espectro, el ex presidente de Disney, Michael Ovitz, ofrece una advertencia sobre no conformarse lo suficiente. Como le dijo su jefe, Michael Eisner, al británico Telégrafo periódico: «Empezó a frotar a la gente de la manera equivocada. Era polémico, y empeoraba a medida que pasaban las cosas… Todos tomábamos un autobús [en el retiro corporativo] y él tenía una limusina; un conductor especial. Todo el mundo tenía un walkie-talkie, y escuchaste a [la gente] diciendo: ‘¿Quién era este tipo, y por qué estaba exigiendo esto?’ Fue una mala vibra, digámoslo así». Ovitz duró 14 meses en Disney.

Los líderes auténticos saben cómo encontrar un equilibrio entre su carácter distintivo y las culturas en las que operan. No buscan confrontaciones directas de inmediato porque reconocen que su supervivencia como líderes (y, por extensión, la supervivencia de sus iniciativas) requiere una introducción mesurada y una adaptación de las redes empresariales y las relaciones sociales establecidas de la organización. Para influir en los demás, los líderes auténticos deben obtener al menos una aceptación mínima como miembros de sus organizaciones.

Quizás el mejor ejemplo que hemos visto de esto ha sido el caso de una ejecutiva a la que llamaremos Miyako, una de las primeras directoras de finanzas de una empresa japonesa. Miyako fue un líder sobresaliente. Ayudó a la compañía a modernizar sus prácticas contables, trajo nuevos talentos y logró romper la acogedora cábala masculina en la cima. Pero incluso cuando abrió nuevos caminos, Miyako tuvo cuidado de interpretar el papel que se esperaba de una mujer japonesa en los entornos sociales. Su situación pone de relieve el desafío universal que enfrentan las mujeres para establecerse como líderes auténticas: a menos que las líderes reconozcan y validen algunas de las normas organizativas imperantes en torno a los roles de género, les resultará difícil obtener la aceptación de los seguidores masculinos.

En organizaciones complejas, los líderes pueden seleccionar las normas y los elementos específicos con los que desean identificarse y los que deben rechazar. Greg Dyke, ex director general de la BBC, una de las organizaciones de medios más grandes del mundo, entiende muy bien cómo enfrentarse a diferentes normas organizativas. Cuando asumió el cargo en la BBC en enero de 2000, los empleados de toda la organización no estaban contentos. Poco después de entrar en el trabajo, Dyke comenzó a hurgar la nariz en oficinas y estudios para entender mejor la situación del personal. Cuantas más visitas hacía, más llegaba a ver que podía ganar una amplia aceptación por los grandes cambios que necesitaba introducir apelando a la base de la organización.

Con ese fin, Dyke comenzó a eliminar gradualmente los coches y chóferes que habían sido asignados a cada miembro de su junta ejecutiva. Los productores del programa y el personal de apoyo se mostraron satisfechos con esta medida: En una organización con una fuerte aspiración igualitaria, la larga fila de carros negros aparcados frente a la sede central había sido una fuente de irritación, incluso alienación, para muchos empleados. Dyke también recortó el gran presupuesto gastado en consultores externos (en un año, pasó de 22 millones a 3 millones de libras esterlinas), lo que simboliza la fe que el director general tenía en las personas que ya estaban dentro de la organización. Decía implícitamente: «Sé que tenemos el talento aquí».

Pero no bastaba con identificarse con personas cercanas a la parte inferior de la jerarquía. A diferencia de un CEO típico, Dyke necesitaba la aprobación de la poderosa junta de gobernadores de la BBC, así como de su presidente en ese momento, el patricio Sir Christopher Bland. Para ganar su aceptación, Dyke tuvo que mostrar respeto por sus costumbres establecidas incluso mientras apelaba a los instintos antiestablishment de la mayoría de sus empleados. Durante un tiempo, demostró ser bastante hábil en la gestión de esta relación. En público, al menos, siempre se dirigió a Sir Christopher y a los demás gobernadores en un lenguaje formal. También tuvo cuidado de retener sus propios instintos iconoclastas. Moderó su idioma, se vistió de manera más formal de lo que era su gusto normal, y enfatizó públicamente aquellos de sus intereses (notablemente los museos y la educación de las ciencias) que más atraían a la junta directiva. Al final, sin embargo, las maquinaciones políticas de la BBC abrumaron incluso a Dyke, y se vio obligado a dimitir.

A menudo se ha pensado que la autenticidad es lo opuesto al artificio, algo que es directo, sincero y sin complicaciones. Pero esa concepción de la autenticidad no solo es simplista, sino que también es errónea. Los gerentes que asumen que su autenticidad proviene de una expresión descontrolada de su interior nunca se convertirán en auténticos líderes. Los grandes líderes entienden que su reputación de autenticidad debe ganarse minuciosamente y gestionarse cuidadosamente.

El cómico George Burns dijo una vez de honestidad: «Si puedes fingir eso, lo tienes hecho». Igualmente podría haber estado hablando de autenticidad. Por supuesto, los líderes auténticos no lo fingen para lograrlo, pero la broma de Burns resuena precisamente porque reconoce lo que podríamos ser reacios a admitir: que la expresión de nuestro ser auténtico es un acto complicado y artificial. Todos los líderes auténticos son complicados e intrincados. Muchos estadounidenses veneran al fallecido Ronald Reagan por su autenticidad como presidente, pero también fue el primer actor profesional en llegar a la Casa Blanca.

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