Gestión de alianzas con Balanced Scorecard

Las alianzas corporativas son una apuesta del 50%, al menos según un estudio reciente de McKinsey & Company, que encontró que solo la mitad de todas las joint venture rinden rendimientos para cada socio por encima del costo del capital. Esto es preocupante, dado que las asociaciones y alianzas son fundamentales para los modelos de negocio de muchas empresas. Utilizadas originalmente para subcontratar partes no esenciales de las cadenas de suministro, se espera que las alianzas de hoy generen una ventaja competitiva. Por lo tanto, es necesario mejorar drásticamente sus probabilidades de éxito.

¿Por qué fracasan tan a menudo las alianzas? El principal culpable es la forma en que se organizan y administran tradicionalmente. La mayoría de las alianzas se definen mediante acuerdos de nivel de servicio (SLA) que identifican lo que cada parte se compromete a cumplir en lugar de lo que cada uno espera obtener de la asociación. Los SLA hacen hincapié en las métricas de rendimiento operativo en lugar de en los objetivos estratégicos y, con demasiada frecuencia, esas métricas quedan obsoletas a medida que cambia el entorno empresarial. Los administradores de alianzas no saben si deben cumplir las condiciones originales o renegociar. En ese momento, los líderes de las empresas han vuelto a dirigir sus propias organizaciones y no han hecho un seguimiento para asegurarse de que su visión de sinergias se está haciendo realidad. Los mandos intermedios que coordinan la alianza, que no tienen una forma clara de traducir la visión de sus líderes en acción, simplemente se centran en alcanzar los objetivos operativos del SLA en lugar de trabajar más allá de los límites de la organización para que la alianza sea un éxito estratégico. Y debido a que los gerentes suelen permanecer bajo las políticas de RRHH y siguen las trayectorias de desarrollo profesional de su organización matriz, tienen pocos incentivos para dedicar mucha energía al proyecto.

Con esta dinámica implementada, es fácil ver por qué la mayoría de las alianzas ofrecen un rendimiento decepcionante. Sin embargo, los problemas pueden solucionarse si las empresas cambian su enfoque de las operaciones y las obligaciones contractuales a la estrategia y el compromiso. En las páginas siguientes mostramos cómo el sistema de gestión del cuadro de mando equilibrado (BSC) ayuda a las empresas a alinearse mejor con sus socios de alianza. Basándonos en la experiencia de dos socios estratégicos, Solvay Pharmaceuticals y Quintiles, demostramos cómo las aplicaciones de las técnicas de BSC pueden aclarar la estrategia, impulsar el cambio de comportamiento y proporcionar un sistema de gobernanza para la ejecución de la estrategia.

Anatomía de una alianza estratégica

Solvay, una de las 40 principales compañías farmacéuticas, desarrolla productos líderes en neurociencia, cardiometabólicos, vacunas contra la influenza y enzimas pancreáticas. Con sede en Bruselas, emplea a 10.000 personas en todo el mundo.

Una organización orientada a la investigación, Solvay tiene competencias formidables en el proceso de descubrimiento de fármacos. Sin embargo, el costo promedio de introducir nuevos medicamentos en el mercado ha aumentado a más de 1.000 millones de dólares por cada compuesto exitoso, lo que dificulta que Solvay aproveche sus habilidades de investigación. Los ensayos clínicos requieren acceso a pacientes, médicos y organizaciones de atención médica, áreas en las que Solvay tiene menos ventajas. Históricamente, había seleccionado proveedores de ensayos clínicos mediante un proceso de licitación competitiva para cada nuevo compuesto. En 2000, la unidad de I+D de Solvay trabajó con 50 proveedores diferentes. No es de extrañar que los ejecutivos creyeran que Solvay podría ser más eficiente y lograr mejores resultados si subcontratar la gestión de todos los ensayos clínicos a un solo socio.

Solvay comenzó la transición a este modelo eligiendo a Quintiles, uno de sus proveedores existentes, para llevar a cabo todas las etapas del proceso de prueba. Con sede en Carolina del Norte y con 23.000 empleados en más de 50 países, Quintiles ha ayudado a desarrollar o comercializar los 30 productos farmacéuticos más vendidos y nueve de los 10 productos biológicos más importantes (productos médicos creados por procesos biológicos). En 2001, las dos empresas pasaron de una relación transaccional a una asociación preferente. Según los términos del acuerdo, Solvay consolidó un número significativo de sus proyectos subcontratados en Quintiles a cambio de reducciones en los precios normales de Quintiles. Las dos empresas formaron un equipo clínico conjunto para cada compuesto con el fin de gestionar los aspectos estratégicos y operativos de la realización de ensayos clínicos. También formaron equipos funcionales, integrados por empleados de ambas firmas, para mejorar los principales procesos del ciclo de desarrollo farmacológico, como la aprovisionamiento de suministros clínicos y la alineación de las prácticas financieras y de recursos humanos. Un comité conjunto de desarrollo proporcionó supervisión, estableció hitos y monitoreó el progreso.

El contrato inicial de cinco años funcionó bien. Pero cuando se propuso su renovación en 2006, ambas compañías pensaban que podrían generar aún más valor si podían actualizar su asociación a una verdadera alianza. Una plataforma de desarrollo integrada, que aproveche las fortalezas respectivas de cada empresa, proporcionaría oportunidades para aumentar la productividad, la eficiencia y la velocidad de desarrollo por encima y más allá de la externalización tradicional. Ambas partes también estaban dispuestas a compartir los costos de desarrollo de determinados productos Solvay, aumentando así la capacidad de desarrollo de Solvay y enviando más trabajo a Quintiles, lo que generaba más oportunidades de pagos importantes, si se lograban resultados satisfactorios.

Los defensores de la alianza tuvieron que superar las preocupaciones de Solvay sobre la pérdida de control a medida que se subcontrataban más actividades internas. Los altos ejecutivos de las dos compañías tenían que respaldar y comprometerse con la estrategia de alianza, que incluía compartir los beneficios y los riesgos. Las empresas sabían que tendrían que cambiar la forma en que trabajaban juntas. Armados con el conocimiento obtenido del estudio McKinsey y otros sobre las probables deficiencias en los resultados de las alianzas, los ejecutivos identificaron los siguientes problemas que había que superar:

• centrarse más en las condiciones contractuales de la alianza que en una estrategia conjunta;

• dedicar más tiempo y esfuerzo a vender la alianza internamente que a gestionar su estrategia;

• concentrarse más en controlar la alianza y extraer beneficios que en eliminar las barreras que impiden la ejecución exitosa de la estrategia.

Los ejecutivos creían que un sistema de gestión basado en las herramientas del cuadro de mando equilibrado, que ambas empresas ya utilizaban internamente, ayudaría a abordar esos problemas. A partir de la experiencia pasada con el sistema, ambas partes consideraron que la elaboración conjunta de un cuadro de mando equilibrado y un mapa estratégico promovería el consenso y la alineación con los objetivos de la alianza. El cuadro de mando y el mapa estratégico también servirían como marco para un sistema de gobernanza para monitorear el progreso hacia los objetivos y crear incentivos para que ambas partes los alcancen.

Creación del cuadro de mando de Alliance

Un comité directivo conjunto (JSC) de siete personas supervisó la creación del mapa y el cuadro de mando y, posteriormente, dirigió el proceso de gobernanza. Presidido por el director de I+D de Solvay, el comité incluía al director de investigación clínica de Solvay, su CFO, el presidente del grupo de desarrollo clínico de Quintiles y su vicepresidente ejecutivo de desarrollo corporativo. Dos «directores de alianza», uno de cada empresa pero acordado por ambas, completaron el equipo. Los gestores de la alianza fueron responsables de impulsar la implementación de los objetivos estratégicos establecidos por la JSC. Supervisaron proyectos, desarrollaron estructuras de gestión, implementaron herramientas de gestión del desempeño y sirvieron como los principales contactos de comunicación para los participantes de la alianza.

La JSC designó un equipo de proyecto compuesto por los dos gerentes de alianza y empleados de los departamentos de planificación estratégica, gestión de proyectos y comunicaciones corporativas de ambas organizaciones. Un consultor externo proporcionó una perspectiva objetiva y ayudó a negociar un acuerdo sobre objetivos conjuntos. Los miembros del equipo realizaron entrevistas individuales con ejecutivos clave, formulando preguntas como: «¿Cómo podemos crear valor para los accionistas de ambas empresas? », «¿Cómo creamos diferenciación en el mercado? » y «¿Qué problemas y áreas problemáticas actuales debemos abordar?» Las discusiones revelaron algunos aspectos negativos de la asociación quinquenal de las empresas. El gerente de la alianza de Quintiles observó: «Todavía hay grupos de personas que no trabajan estratégicamente dentro de la alianza. Tenemos que ayudarles a entender que esta alianza es diferente de un modelo tradicional de proveedor cliente basado en transacciones».

Tras una serie de talleres y entrevistas con cada miembro de JSC, el equipo del proyecto identificó los objetivos estratégicos de la alianza. Siguiendo la práctica del BSC, clasificó esos objetivos en cinco temas estratégicos:

Vivir la alianza:

Garantizar que contamos con la cultura adecuada (incluida la confianza), la comunicación, el liderazgo, el desarrollo de las personas, la IT y las recompensas y el reconocimiento.

Colaboración:

Cree la transparencia que deseamos y haga el mejor uso de los recursos y servicios en todas las organizaciones y terceros.

Velocidad e innovación de procesos:

Haga las cosas bien, aproveche nuestra experiencia global y mejore la start-up y la gestión de los estudios para lograr resultados innovadores.

Crecimiento:

Cree la cartera adecuada de nuevos productos; colabore en las decisiones para desarrollar compuestos; mejore la gestión de las inversiones y acelere el flujo de compuestos hacia la fase de desarrollo clínico.

Valor para ambos:

Cree valor para ambas organizaciones impulsando conjuntamente todas estas actividades.

A continuación, el equipo del proyecto trabajó con la JSC y los empleados que participarían en la alianza para trazar un mapa estratégico completo que mostrara cómo los objetivos integrados en estos diversos temas aportarían valor colectivamente. En la exposición «The Alliance Strategy Map», el mapa se divide en cuatro áreas (o perspectivas, en el parlance BSC) que muestran cómo los objetivos de los empleados y las organizaciones se incorporan a los objetivos de los procesos empresariales, que satisfacen las necesidades de los clientes de la alianza. El cumplimiento de las expectativas de los clientes, a su vez, crea valor para las partes interesadas de la alianza. Estas cuatro perspectivas se corresponden estrechamente con las de un mapa o cuadro de mando convencional, salvo que en este caso, la perspectiva de stakeholder sustituye a la financiera.

El mapa estratégico de la alianza

Un mapa estratégico reúne todos los objetivos estratégicos de una empresa para ilustrar los vínculos causales. Permite a los gerentes ver cómo alcanzar los objetivos, por ejemplo, a nivel de empleado ayuda a la empresa a alcanzar los objetivos de proceso de negocio, clientes y, en última instancia, financieros.

El gráfico de la derecha presenta el mapa estratégico creado por Solvay Pharmaceuticals con sede en Bruselas y Quintiles, una empresa de servicios biofarmacéuticos, con sede en Carolina del Norte, para gestionar la ejecución de su estrategia de alianza. Identifica los cinco temas estratégicos de la asociación y muestra cómo lograrlos se traduciría en valor real para ambas empresas. Para llegar a un consenso sobre objetivos, medidas, metas e iniciativas conjuntos, los participantes participaron en un diálogo franco, lo que ayudó a aumentar la confianza y mejorar la colaboración.

Hemos codificado por colores los temas estratégicos para dejar claro cómo se relaciona cada uno con las distintas perspectivas estratégicas. Algunos temas residen solo en una perspectiva; otros abarcan múltiples perspectivas.

El equipo del proyecto actualiza periódicamente el mapa con semáforos (rojo, amarillo, verde) adyacentes a cada objetivo para indicar lo que se ha logrado y qué problemas de rendimiento requieren la atención de los ejecutivos.

El gráfico se lee de abajo hacia arriba.

Tres de los temas contienen objetivos estratégicos que cruzan múltiples perspectivas del BSC. El tema de la velocidad y la innovación de procesos, por ejemplo, incluye objetivos en las perspectivas del proceso empresarial, del cliente y de stakeholder. Existen dos temas solo en una de las cuatro perspectivas. Para aclarar aún más las expectativas conjuntas, el equipo del proyecto colocó las «ganancias» esperadas para cada empresa junto a cada objetivo. Estos sirvieron como puntos de referencia útiles cuando las empresas negociaban objetivos.

El proceso de llegar a un consenso sobre los temas, los objetivos dentro de cada tema y el mapa estratégico general generaron aceptación y comprensión entre todos los participantes. Los empleados de Alliance mantuvieron un diálogo sincero durante las sesiones de trabajo conjunto sobre los beneficios potenciales para cada empresa. Tener conversaciones tan francas fue el primer paso para lograr una mayor transparencia y establecer confianza.

A continuación, los equipos funcionales (que ya existían en el marco del acuerdo de asociación preferido) prepararon cuadros de mando para los cinco temas, especificando métricas, objetivos e iniciativas para cada objetivo. (El cuadro de mando de un tema se muestra en la exposición «The Collaboration Theme Scorecard»). Con el mapa completo y los cinco cuadros de mando temáticos en mano, los gerentes de la alianza podrían determinar los objetivos personales y las recompensas para cada uno de los más de 500 empleados involucrados en la alianza. Cada empresa, por supuesto, tenía su propio sistema de incentivos y recompensas. Pero ahora las métricas de rendimiento de los empleados de la alianza estaban alineadas con las identificadas en el mapa y en los cuadros de mando.

El cuadro de mando del tema de colaboración

Una vez que hayas ordenado tus objetivos estratégicos en temas y los hayas mapeado, necesitas crear métricas que te permitan hacer un seguimiento de tu progreso en los objetivos de cada tema. También debe seleccionar iniciativas que impulsen la mejora de las métricas del cuadro de mando.

Los equipos funcionales utilizaron el mapa y los cuadros de mando para identificar las mejores prácticas y rediseñar los procesos empresariales clave. Todos los equipos clínicos conjuntos implementaron los procesos mejorados en los ensayos para sus compuestos.

Por último, los gerentes de la alianza, con la ayuda de los departamentos de comunicaciones internas de ambas empresas, lideraron un importante impulso para promover el mensaje entre los empleados de la alianza. Los embajadores utilizaron herramientas tales como mapas de estrategia laminados, presentaciones en vídeo de ejecutivos de empresas y líderes de alianzas, e incluso un juego de alianzas para asegurarse de que todas las partes interesadas entendieran la misión y los objetivos de la asociación. Los embajadores hicieron un seguimiento con boletines periódicos y correos electrónicos en los que se promocionaba el progreso realizado en los cinco temas estratégicos.

Establecer la estructura de gobierno

Aunque la elaboración del mapa y el cuadro de mando puso a las dos empresas y a los empleados de la alianza en la misma página, los participantes reconocieron que necesitaban un proceso de gobierno para supervisar continuamente la asociación y mantenerla encaminada. Los gerentes de la alianza pidieron a cinco altos ejecutivos que se convirtieran en «líderes temáticos»; cada uno sería responsable de los objetivos de un tema y supervisaría las iniciativas interfuncionales relacionadas.

Los ejecutivos contaron con el apoyo de equipos temáticos, empleados que trabajaron para garantizar que los equipos clínicos funcionales y conjuntos contribuyeran a los objetivos interfuncionales del tema. Por ejemplo, el equipo de velocidad e innovación de procesos celebró reuniones periódicas para estimular ideas sobre cómo mejorar y acelerar los ensayos clínicos y compartir esas sugerencias con los equipos clínicos funcionales y conjuntos. Los equipos temáticos también solicitaron sugerencias de los equipos clínicos funcionales y conjuntos sobre formas de lograr los objetivos estratégicos del tema. Los miembros del equipo temático presentaron las iniciativas más prometedoras al comité directivo conjunto. Cuando se aprobaron las propuestas, los equipos temáticos supervisaron su ejecución por parte de los equipos clínicos funcionales y conjuntos.

El comité directivo conjunto de Solvay-Quintiles se reúne trimestralmente para discutir el progreso de la alianza. Con las aportaciones de los equipos clínicos temáticos, funcionales y conjuntos, la JSC supervisa los logros, aborda los problemas emergentes de las relaciones, reasigna recursos y toma decisiones sobre cualquier problema no resuelto. Sirve, en efecto, como un tribunal de apelación final sobre los desacuerdos sobre qué proyectos debe o no llevar a cabo la alianza.

Las reuniones del equipo temático y las revisiones de JSC ayudan a las dos empresas a resolver problemas que, si no se controlan, socavarían la colaboración requerida por la alianza. Por ejemplo, los equipos temáticos se dieron cuenta de que los sistemas de seguridad y los firewalls impiden que los empleados de una empresa accedan a la información almacenada dentro de la otra. Dado que todas las partes habían acordado que el intercambio de información era una prioridad estratégica, la JSC se sintió facultada para trabajar con las funciones de IT de cada empresa para superar su resistencia a dar acceso a los paneles operativos de Quintiles a los empleados de la alianza. Ahora los miembros de la alianza pueden supervisar fácilmente el progreso de los ensayos clínicos.

La recompensa

El nuevo enfoque ha dado resultados impresionantes. La alianza redujo el tiempo total del ciclo de los estudios clínicos en aproximadamente un 40%, un logro que introduce nuevos productos en el mercado mucho más rápido y reduce enormemente los costos. Entre 2003 y 2007 se completaron tres programas globales de registro, una tasa mucho más rápida de lo que las empresas habían logrado anteriormente. Además, un equipo funcional desarrolló una nueva forma de gestionar los sitios que no funcionan (aquellos que reclutan un número inadecuado de pacientes). Esto llevó a que la alianza redujera a la mitad el número de sitios no productivos y ahorrara entre 25 000 y 35 000 euros por sitio (un estudio puede tener de 20 a 150 sitios). Además, los equipos consideraron que la comprensión compartida de los objetivos conjuntos en el mapa estratégico les permitió tomar decisiones estratégicas y científicas mucho antes en el diseño de un programa clínico, lo que les permitió ahorrar tiempo y dinero y, lo que es más importante, mantener la atención de todos en la implementación de la estrategia de la alianza.

Los miembros del comité directivo conjunto reconocen que la creación del mapa estratégico de la alianza y los cuadros de mando temáticos requirió más tiempo que cualquier mapa o cuadro de mando creado dentro de sus propias empresas. El proceso requería alinear a dos organizaciones con modelos de negocio y culturas completamente diferentes: una es una empresa farmacéutica orientada a la investigación y la otra una empresa de servicios orientada a la operación. Sin embargo, la JSC está tan satisfecha con los beneficios del nuevo sistema de gestión que está replicando el proceso con varios grupos de clientes clave, especialistas médicos en los principales centros médicos académicos del mundo y organizaciones de pagadores.

Hemos descrito en detalle la experiencia de Solvay-Quintiles de utilizar técnicas de cuadro de mando equilibrado para crear valor de alianza. Pero esta experiencia no es única. Infosys, el proveedor indio de servicios de IT, ha creado más de dos docenas de «cuadros de mando de relaciones» con los clientes y los utiliza en reuniones trimestrales con ejecutivos de sus organizaciones clientes (véase A. Martínez, «Cuadro de mando de relaciones de Infosys: asociaciones transformacionales», Caso 109-006 de HBS). LagasSweet, un mayorista de 1.000 millones de dólares en el sector de servicios de construcción, también colabora con sus principales socios comerciales (fabricantes y distribuidores) para producir cuadros de mando para medir el rendimiento. Como resultado, ha ahorrado millones de dólares y ha mejorado la capacidad de respuesta, el servicio y la disponibilidad a lo largo y a lo largo de la cadena de suministro. Además, ha identificado 150 millones de dólares en nuevas oportunidades de ingresos.

Para que la colaboración entre entidades produzca las mayores recompensas, los socios deben acordar primero la estrategia y, a continuación, diseñar métricas para determinar qué tan bien se está implementando la estrategia. Deben comunicar una visión común y ofrecer incentivos que motiven a los empleados a mejorar la colaboración y obtener resultados. También necesitan un proceso que les permita hablar con franqueza sobre las dificultades, resolver disputas, compartir información y adaptar continuamente la estrategia a las condiciones externas en evolución, así como a las capacidades internas recién creadas. El sistema de gestión de cuadro de mando equilibrado proporciona un marco para que los socios trabajen de forma colaborativa y productiva para lograr beneficios que ninguno de los dos podría lograr por sí solo.