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Gestión de 3 tipos de jefes malos

Estrategias para lidiar con sus debilidades.
Gestión de 3 tipos de jefes malos

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Hace unos años, en una fría mañana de París, hablé con un grupo de jóvenes directivos sobre la creación de equipos de alto rendimiento. A medida que avanzaba nuestra conversación, les pregunté por qué no habían ejecutado ya algunas de las ideas de las que habíamos estado hablando. Me sorprendió por completo la respuesta: la mayoría culpaba a sus jefes por su inercia. Sentían que tenían el peor tipo de supervisores y que no había forma de superarlos.

Esa noche, pensé mucho en la discusión y tuve que estar de acuerdo en que los malos jefes pueden desinflar las mejores intenciones, deshabilitar a las personas más entusiastas y congelar las ideas más candentes. Pero me preguntaba qué tan extendido era el problema. Para averiguarlo, me puse en contacto con mi red a través de las redes sociales. La respuesta fue abrumadora, lo que sugiere que el problema era generalizado y digno de análisis.

Según mi experiencia, hay tres tipos de líderes particularmente ineficaces. Estas son algunas formas de lidiar con cada una de ellas:

El jefe indeciso. Los líderes son indecisos por diversas razones. Algunos pueden ser perfeccionistas que no tomarán decisiones hasta que recopilen todos los datos; otros están paralizados por la incertidumbre; y muchos simplemente prefieren la aparente seguridad del statu quo. Sea cual sea la excusa, los empleados odian a esos líderes. Una mala decisión se puede corregir, pero la indecisión es fatal.

En lugar de esperar a que un jefe indeciso haga la llamada, debes permitirle superar esa debilidad. Algunos métodos probados:

Definir antes de decidir. En lugar de buscar una decisión, involucre al líder indeciso en la definición del problema. Einstein dijo una vez: «Cuando tengo una semana para resolver un problema aparentemente imposible, dedico seis días a definir el problema. Entonces la solución se vuelve obvia». Una forma segura de acercarse a una decisión es hacer muchas preguntas. Esto abrirá nuevas ventanas de información y tu manager se sentirá más cómodo tomando una decisión.

Forzar el primer paso. Las grandes decisiones se pueden dividir en pequeñas. El psicólogo Gary Klein estudió la toma de decisiones por parte de los bomberos y el personal médico, quienes generalmente no tienen tiempo de sopesar todos los pros y los contras antes de actuar. Concluyó que intentan una opción a la vez hasta que encuentran una solución que funcione. Mejoran sus habilidades de toma de decisiones adquiriendo experiencia, por lo que su primera opción no es aleatoria; es la que tiene más probabilidades de funcionar. De la misma manera, todo lo que necesitas es que tu manager tome una pequeña decisión que te permita dar el primer paso, luego el siguiente y así sucesivamente.

Genere confianza. Los gerentes vacilantes buscan compañeros con los que puedan hablar antes de tomar una opinión. Conviértete en la persona en la que confíe tu manager; así podrás ayudar a tomar decisiones rápidamente.

Mantener una conversación. Reúne como equipo y mantén una conversación sincera y no programada con tu manager sobre la forma en que su comportamiento afecta la productividad y la moral. Sé honesto, pero respetuoso. Cuando los gerentes indecisos se enfrentan a unas cuantas almas decididas, tienden a tomar decisiones de inmediato.

El administrador inseguro. Se supone que los gerentes deben motivar a los empleados, no competir con ellos. Sin embargo, muchos supervisores inhiben a los empleados talentosos y las buenas ideas debido a sus propias inseguridades. He aquí cómo hacer frente a un jefe inseguro:

Comprender la causa raíz. Retroceda y mire el panorama general. Muchas presiones, como los objetivos de fin de año o los proyectos inconclusos, pueden ser la causa de la ansiedad del jefe. Asegúrate de no alimentar la inseguridad de tu jefe actuando de forma demasiado agresiva. Si te acercas a él o ella de forma colaborativa, es posible que obtengas mejores resultados.

Sé más transparente. Los gerentes que dudan de sí mismos temen lo desconocido y asumen lo involuntario. La confianza, el único antídoto, se construye mediante la transparencia. Incluso si requiere más tiempo y esfuerzo, comparte tanta información como sea posible.

Por ejemplo, conocí a un alto ejecutivo inseguro que constantemente hablaba mal de un empleado de alto rendimiento que, sospechaba, lo estaba socavando frente a su jefe. Algún tiempo después, las quejas cesaron. Cuando le pregunté a la talentosa empleada qué había cambiado, me dijo que había encontrado una manera de tranquilizar a su jefe. Cada mes, presentaba sus facturas de teléfono celular, que incluían un registro de todas las llamadas que había hecho, para su aprobación. Eso le permitió a su supervisor ver que su informe directo no le pasaba por encima de la cabeza, lo que alivió las tensiones entre ellos.

Agradezco los aspectos positivos. La inseguridad suele reflejar la falta de autoestima, así que preste atención a las fortalezas. El objetivo es hacer que tu jefe se concentre en desarrollar sus fortalezas en lugar de sentirse amenazado por las debilidades.

El líder omnisciente. Algunos ejecutivos creen saberlo todo. Asumen que son las personas más inteligentes de la sala, sienten que son los únicos interesados en tener éxito y constantemente cuentan historias sobre cómo lograron cosas imposibles en el pasado. También creen que sin ellos, todo se derrumbará. Estos líderes no son incompetentes, pero desearías que confiaran más, escucharan más y fueran más inclusivos. Puedes gestionarlos de las siguientes maneras:

Deja que tu jefe descubra tus ideas. Los líderes omniscientes te desafiarán y mantendrán tus ideas en discusiones sobre los pros y los contras si los presentas como recetas. Sin embargo, les encanta detectar grandes ideas ellos mismos. Intenta presentar tus ideas como si estuvieran a medias o como si no estuvieras seguro de su eficacia y necesitaras perfeccionarlas. Esto garantizará la aceptación inmediata por parte de su supervisor y decisiones rápidas.

Canaliza la energía del jefe. A los ejecutivos omniscientes les gusta estar comprometidos con algo nuevo todo el tiempo. Una vez que tengan una nueva idea con la que jugar, los empleados tendrán el tiempo y el espacio para hacer su trabajo. Sin embargo, el truco consiste en crear áreas productivas de distracción, para que la organización se beneficie de la energía del jefe.

Un ejecutivo extremadamente capaz con el que trabajé se sentiría inquieto en la carretera si su calendario no estuviera chock-a-block con las reuniones de clientes. Peor aún, en ausencia de esas reuniones, anunciaría revisiones internas que mantenían a todos los vendedores locales fuera del campo mientras el visitante estuviera en la ciudad. Un gerente de país finalmente encontró la manera de abordar el problema. Estableció un consejo asesor de clientes, encabezado por el visitante de la sede, para proporcionar asesoramiento sobre cómo la empresa podría ser de mayor servicio a los clientes. Al hacerlo, el gerente dirigió la energía de su jefe a profundizar las relaciones con los clientes y establecer un ciclo de retroalimentación. Esto ayudó a la empresa a mejorar la satisfacción del cliente, generó nuevas oportunidades de negocio y dejó al equipo de ventas solo para realizar su magia trimestral. Es importante destacar que el personal de campo llamó al jefe a las llamadas de ventas adecuadas en el momento adecuado, lo que ayudó a tomar decisiones críticas e impulsó las ventas.

Permita que el jefe experimente la realidad. Recuerdo que hace algunos años, el director de país de HCL en Francia estaba convencido de que la empresa debía duplicar su inversión en ese mercado. Presentó sus argumentos a su jefe de todas las formas que pudo, pero cayeron en oídos sordos, así que finalmente renunció. Su sucesor, que había sido informado sobre la situación, invitó inteligentemente a su jefe a Francia para ayudarlo a empezar.

Cuando el jefe aterrizó en París, descubrió que tenía un calendario completo durante tres días. Mientras visitaba empresas y hablaba con ejecutivos, experimentó las oportunidades en Francia de primera mano. El gerente del país no le pidió nada, pero finalmente, el jefe extendió su visita, elaboró un plan de inversión para Francia que aumentó significativamente las inversiones, y me envió sus recomendaciones antes de que volara de París. Todavía recuerdo el asunto en su correo electrónico: «Se recomienda acción urgente e inmediata».

Muchos de nosotros pensamos que no es nuestro trabajo reparar a los supervisores defectuosos y que la alta dirección debe intervenir. En realidad, solo tienes dos opciones: sigue esperando a que la organización arregle a tu líder defectuoso, o encuentra formas de hacerlo tú mismo. Si tomas el asunto en tus propias manos incluso en pequeñas formas, podrás asegurarte de superar la inercia de tu jefe.


Escrito por
Vineet Nayar




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