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Gestión científica en Merck: entrevista con la CFO Judy Lewent

“La teoría financiera, aplicada adecuadamente, es fundamental para gestionar en un clima de negocios cada vez más complejo y arriesgado”.
Gestión científica en Merck: entrevista con la CFO Judy Lewent

El riesgo, la complejidad y la incertidumbre definen el entorno empresarial de la década de 1990. Si bien existe un amplio acuerdo sobre la necesidad de gestionar en un contexto en constante cambio, pocos han sugerido un marco para gestionar el riesgo o un conjunto de herramientas que ayuden a hacer frente a la incertidumbre. Sin embargo, eso es precisamente lo que Judy Lewent, CFO de Merck & Co., Inc., y su equipo de finanzas de 500 miembros han desarrollado para hacer frente a la naturaleza de alto riesgo de la industria farmacéutica.

En promedio, cuesta$ 359 millones y lleva diez años llevar un medicamento al mercado. Una vez allí, siete de cada diez productos no devuelven el coste del capital de la empresa. Aumentar las apuestas en este juego de por sí arriesgado es el espectro de la reforma del sistema de salud que podría limitar los precios de los medicamentos innovadores, afectar drásticamente el ciclo de vida de un producto farmacéutico y debilitar permanentemente las ya escasas probabilidades de ganar dinero con un medicamento recetado.

Si añadimos a este escenario incierto los riesgos estándar que soportan las corporaciones multinacionales, como las fluctuaciones de los tipos de interés y de los tipos de cambio, podrás ver por qué el equipo financiero de Merck se enorgullece de llevar una gestión prudente del riesgo financiero a la industria farmacéutica, que es rutinariamente impredecible.

En esta entrevista con la editora senior de HBR, Nancy A. Nichols, Lewent habla sobre su enfoque científico de las finanzas, uno que es a la vez de naturaleza a largo plazo y eminentemente vinculado a la estrategia general de Merck. A sus 44 años, Lewent se encuentra entre las mujeres más poderosas de los Estados Unidos corporativos y es la única mujer que ostenta el título de Oficial Principal de Finanzas en una importante corporación.

Graduado de la Sloan School of Management del MIT, Lewent se desempeñó como controlador de división en Pfizer antes de incorporarse a Merck en 1980 en el recién creado cargo de director de adquisiciones y análisis de capital. Fue nombrada CFO en 1990 después de servir tres años como tesorera y forma parte del personal del presidente de siete miembros, el grupo sénior de formulación de políticas de Merck.

HBR: ¿Qué grandes desafíos enfrenta Merck en la actualidad?

Judy Lewent: Dondequiera que mire en la industria farmacéutica actual, veo una complejidad e incertidumbre cada vez mayores. Ya sea que esté considerando la reforma de la atención médica, el surgimiento del mercado de medicamentos genéricos, la sustitución terapéutica o incluso las fluctuaciones monetarias, veo tanto volatilidad como riesgo.

Por lo tanto, como profesionales de las finanzas, no solo debemos gestionar los riesgos que constituyen el núcleo de nuestro negocio, como los riesgos inherentes a la investigación farmacológica, sino también cubrir o gestionar de otro modo los riesgos que no queremos retener, como los riesgos cambiarios asociados a hacer negocios en 40 de los países en los que operar. Además, debemos planificar e intentar hacer frente a los cambios que la reforma del sistema de salud traerá al mercado.

Hasta la fecha, los riesgos y las recompensas de la investigación farmacéutica se han equilibrado en su mayor parte. En general, los rendimientos que la industria ha obtenido en I+D han igualado más o menos nuestro coste de capital. Sin embargo, al mirar hacia el futuro, veo que la dinámica del mercado cambia y eso pone en peligro el delicado equilibrio que hemos logrado.

¿Cuáles son los parámetros de su ratio riesgo/recompensa?

El éxito en nuestra industria exige un flujo constante de medicamentos nuevos e innovadores, pero la investigación es una propuesta cada vez más costosa y laboriosa. Eso, por supuesto, es la paradoja del negocio farmacéutico: el camino hacia el éxito es poner más dinero en riesgo, no menos.

«El camino hacia el éxito es poner más dinero en riesgo».


Merck invierte aproximadamente$ 1.000 millones al año en investigación, lo que nos ha proporcionado una visión extraordinaria de la naturaleza arriesgada y el alto costo de la investigación farmacéutica. Sabemos que los científicos sondearán una idea que creen que tiene mérito durante el tiempo que puedan, lo cual es genial. Conseguís defensores, ganáis campeones y nunca decís morir. El desafío desde el punto de vista del departamento de finanzas es poner parámetros en torno a esa curiosidad y determinar qué es productivo y qué no. Después de todo, nuestro éxito o fracaso en I+D no se debe únicamente a la calidad de nuestros científicos, sino también a la calidad de nuestro pensamiento sobre dónde invertir.

¿Qué papel desempeñan las finanzas en esas decisiones?

Piense en la investigación farmacológica por un minuto. Es posible que al principio de un proyecto sepamos que existe un mercado para un tratamiento específico que incluye a miles de personas, y una vez que lleguemos a cierto punto del proceso, sabremos que un determinado compuesto puede ser eficaz. Pero todavía no tenemos 100% seguro de que el compuesto resultará tan seguro y eficaz que se puede convertir en un medicamento. Así que tenemos que preguntarnos: «¿Seguimos invirtiendo?» Ese es el tipo de decisiones a las que nos enfrentamos todos los días. Y no son inversiones que se prestan fácilmente al análisis financiero tradicional. Recuerde que necesitamos hacer grandes inversiones ahora y es posible que no obtengamos ganancias durante 10 a 15 años. En este tipo de situaciones, un análisis tradicional de que los factores en el valor temporal del dinero pueden no captar plenamente el valor estratégico de una inversión en investigación, porque los flujos de caja positivos se descuentan severamente cuando se analizan durante un período de tiempo muy largo. Como resultado, la volatilidad o el riesgo no se valoran adecuadamente.

Si las herramientas financieras tradicionales no siempre son útiles, ¿cómo valoras tus inversiones?

El análisis de opciones, como el que se utiliza para valorar las opciones sobre acciones, proporciona un enfoque más flexible para valorar nuestras inversiones en investigación que el análisis financiero tradicional porque nos permite evaluar esas inversiones en etapas sucesivas de un proyecto.

Cuando realizas una inversión inicial en un proyecto de investigación, estás pagando una cuota de inscripción por un derecho, pero no estás obligado a continuar esa investigación más adelante. La experiencia de Merck en I+D nos ha proporcionado una base de datos de información que nos permite valorar el riesgo o la volatilidad de nuestros proyectos de investigación, información clave en el análisis de opciones. Por lo tanto, si utilizo la teoría de opciones para analizar esa inversión, tengo una herramienta para examinar la incertidumbre y valorarla.

Cuando miro las inversiones desde esta perspectiva, puedo valorar el proyecto si tiene éxito. En otras palabras, conozco el valor de un nuevo producto. Pero también puedo valorar el proyecto si no resulta en un nuevo producto, porque sé que habremos obtenido nueva información científica que nos ayudará en el futuro.

«Para mí, todo tipo de decisiones empresariales son opciones».


Eso es diferente a la decisión de invertir en una planta o comprar una empresa. En esos casos, la valoración financiera tradicional puede estar justificada; aunque en Merck vemos oportunidades de utilizar el análisis de opciones también en los proyectos tradicionales. Para mí, todo tipo de decisiones empresariales son opciones. (Consulte la inserción «Análisis de opciones en Merck», de Gary L. Sender).



¿Qué es el análisis de Monte Carlo? ¿Cuándo lo usas?


El análisis Monte Carlo es una forma sofisticada de análisis matemático que nos permite encontrar una serie de posibilidades o resultados para un determinado conjunto de acciones posibles. Mientras que los analistas suelen predecir los resultados del proyecto total basándose en cambios aislados en determinadas variables, el análisis Monte Carlo predice los resultados basándose en cambios simultáneos en numerosas variables. El análisis Monte Carlo es ideal para nosotros, si tenemos en cuenta el número de cambios en nuestro entorno competitivo.

Por ejemplo, sabemos que en cualquier variedad de proyectos de investigación, a la mayoría le irá mal y a un puñado le irá bien; aproximadamente 1 de cada 10.000 sustancias químicas exploradas se convierte en un medicamento recetado. Pero no podemos predecir con certeza cómo le irá a ninguno de nuestros proyectos de investigación. Para tratar de evaluar nuestros riesgos en esta situación, comencé a trabajar en un modelo en 1983 que hoy se conoce como el Modelo de Planificación de la Investigación. Este modelo, que depende en gran medida del análisis de Monte Carlo, combina ciencia y finanzas: asume todos nuestros riesgos y nos muestra cómo se implementan en toda nuestra cartera de proyectos de investigación.

Comenzamos con una estimación de la viabilidad científica del proyecto y el factor en las variables de marketing y fabricación. A continuación, añadimos restricciones económicas, como precios, inflación y costos de venta. Extendido durante 20 años, el modelo es utilizado por los altos directivos para la asignación de recursos. Nos muestra no solo dónde tenemos brechas de competencia, sino también dónde un aumento de los recursos puede ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos más rápidamente y dónde se pueden reducir las inversiones con rendimientos marginales. El modelo de planificación de la investigación es una herramienta sensible a los cambios en el entorno y es parte integral de nuestro proceso de toma de decisiones estratégicas. (Véase el inserto, «Ingeniería financiera en Merck», de Timothy A. Luehrman).




¿Así que adoptas un enfoque científico para las finanzas?


En mi opinión, las dos disciplinas están íntimamente vinculadas. Ciertamente, nadie entiende mejor el riesgo que un científico investigador, que puede pasar muchos años en un proyecto y, en última instancia, ver que fracasa. Además, muchas de las herramientas que utilizamos para el análisis financiero, como la simulación de Monte Carlo, son herramientas que los científicos también utilizan. En general, en Merck hay un respeto saludable por el aprendizaje, la tecnología y los modelos cuantitativos, y no hay duda de que nos ayuda en las finanzas. Los enfoques cuantitativos, el uso de modelos, el uso de matemáticas avanzadas no desalentan a nuestro CEO, Roy Vagelos, ni a otros altos directivos de aquí. No ven nuestros modelos como una caja negra que ignora por completo la gran sabiduría de la administración y trata de mecanizar la toma de decisiones de los negocios. Comprenden tanto el potencial como las limitaciones.


Sin embargo, en muchas empresas, los altos directivos consideran que los profesionales financieros carecen de la visión necesaria para participar en la toma de decisiones estratégicas.


Creo firmemente que la teoría financiera, aplicada correctamente, es fundamental para gestionar en un entorno empresarial cada vez más complejo y arriesgado. Desafortunadamente, los profesionales financieros de las industrias tradicionales han sido criticados por ser demasiado miopes y no estar dispuestos a realizar inversiones estratégicas. Estos analistas internos son excelentes para hacer cálculos que dan como resultado un número que proclama: «Construye esa planta» o «No construyas esa planta». Pero estos mismos analistas no pueden lidiar con los matices de una decisión que tiene un 30% probabilidad de fracaso, aunque por definición eso significa que tiene un 70% posibilidad de éxito. Cada vez más, la industria farmacéutica se compone de este tipo de decisiones, y la persona financiera eficaz tiene que ser capaz de afrontarlas y demostrar el valor de asumir riesgos prudentes.



Sin embargo, a menudo no se considera que los directores financieros sean capaces de gestionar a largo plazo. Por el contrario, se les hace responsables de la incapacidad de los Estados Unidos para invertir.


Las personas que no practican las finanzas correctamente han hecho un gran mal servicio a la industria estadounidense. Con demasiada frecuencia, cuando la gente de finanzas se desata sobre los operadores, se desarrolla una tensión malsana entre la necesidad de invertir en nuevos proyectos y la necesidad de tener controles estrictos sobre el gasto. Por esa razón, los financieros suelen ser vistos como policías de tráfico: «No puedes hacer esto ni ir allí». Mantienen los registros rectos, y eso es todo.

«Los financieros suelen ser vistos como policías de tráfico».


En Merck, sin duda trabajamos con un lápiz muy afilado. No somos laxos. Pero en lugar de ser un impedimento para el negocio, intentamos trabajar con las unidades operativas y, en muchos casos, hemos sido aceptados como socios del negocio. Creo que los departamentos de finanzas pueden tomar los matices, los sentimientos intuitivos que tienen los empresarios realmente buenos y cuantificarlos. De esa manera, pueden capturar tanto las finanzas duras de un proyecto como la intención estratégica.

Por ejemplo, teníamos un proyecto de desarrollo en nuestro departamento de investigación agrícola para un segmento de mercado no tradicional, un agente antiparasitario llamado Avid que entusiasmaba a todos. Recopilamos los elementos de fabricación y marketing y los insumos de investigación, pero el modelo de evaluación financiera mostró un valor actual neto negativo para el proyecto. Si hubiéramos sido policías de tráfico, habríamos hecho sonar el silbato y habernos ido a casa.

Pero en cambio, empezamos a desarmar el proyecto y a hablar más en profundidad con el marketing y la fabricación. Resultó que los costos de embalaje estaban consumiendo los márgenes brutos del proyecto. Esto era algo que los patrocinadores originales del proyecto habían temido desde el principio, pero solo a nivel conceptual. Pudimos dar a los patrocinadores del proyecto, al departamento de marketing y al personal de fabricación un marco para hablar sobre el producto, y de repente todos los involucrados tuvieron claro que el tamaño del envase tenía que cambiar. En este caso, entonces, las finanzas eran un recurso real en la resolución de problemas.

¿Qué papel desempeñó su departamento en Merck’s $¿Adquisición de Medco por 6.000 millones?

Fuimos un participante clave en el proyecto desde el principio. Tuvimos que trabajar con nuestra área de marketing para cuantificar los efectos de los diferentes entornos de mercado futuros, analizando el impacto de la sustitución genérica y terapéutica en nuestras ventas y márgenes. Modelamos factores con un detalle muy específico, como la población en diferentes grupos de pagadores, la utilización de clases terapéuticas, los descuentos de precios, las represalias competitivas y las sinergias en otras áreas de nuestro negocio. Realizamos análisis en profundidad de todas las empresas del ámbito de los beneficios farmacéuticos y determinamos qué factores se esperaba que impulsaran su crecimiento. Todos estos factores proporcionaron un marco perfecto para un análisis de Monte Carlo para evaluar el riesgo total.

Con la adquisición de Medco, Merck se propuso redefinir el paradigma farmacéutico y el departamento de finanzas fue una parte clave del diseño e implementación de esa estrategia. En la década de 1950, Merck fabricaba productos químicos a granel para productos farmacéuticos, que luego vendimos a empresas que creaban los medicamentos recetados. La empresa preveía cambios drásticos en la medicina y quería acercarse a los pacientes, los clientes finales, por lo que Merck se fusionó con Sharp & Dohme, un comercializador de productos farmacéuticos.

Teníamos el mismo objetivo en nuestra adquisición de Medco: acercarnos a nuestros clientes finales fusionándonos con Medco, una compañía que administra los beneficios de medicamentos recetados para 33 millones de estadounidenses a través de varios planes patrocinados por el empleador. Una cosa que es única de nuestra industria es que la persona que realmente toma un medicamento no elige qué medicamento tomar y, a menudo, no es la persona que lo paga en última instancia. El consumidor toma un medicamento recetado por un médico. Por lo general, el medicamento lo paga un tercero, como una compañía de seguros. Nuestra adquisición de Medco nos ayudará a vincular a las distintas partes, proporcionando un enfoque coordinado de la atención farmacéutica. Podremos vincular a pacientes, médicos, farmacéuticos, compañías farmacéuticas y los patrocinadores del plan que pagan los beneficios. También estamos creando nuevas sinergias entre Medco y Merck. Nuestro trabajo en finanzas, por lo tanto, consistía en valorar tanto la estrategia como las sinergias resultantes.

¿Y llegar a un precio?

Sabíamos que tendríamos que pagar una prima para adquirir Medco, por lo que necesitábamos encontrar una serie de números que de alguna manera nos indicaran lo que valdrían las sinergias combinadas de Merck y Medco. En otras palabras, estábamos tratando de valorar el acceso a la tecnología de la información de Medco, que almacena información sobre sus 33 millones de pacientes. Ese volumen, combinado con el conocimiento de Medco sobre las necesidades de medicamentos de cada individuo, puede ayudarnos a crear paquetes de beneficios competitivos.

La sinergia para Merck ocurre cuando podemos estar seguros de que nuestros productos tienen una participación justa en esos envases. Si un médico prescribe digitálicos a, digamos, diez pacientes con insuficiencia cardíaca congestiva, Medco podría ponerse en contacto con el médico y citar nuevos estudios que demuestren que el Vasotec de Merck es claramente más eficaz tanto desde el punto de vista médico como desde el punto de vista de los costos. El médico puede responder cambiando a todos menos a un paciente, porque tiene sensibilidad a Vasotec. Este es un gran servicio para los pacientes. También podemos ayudar a eliminar el consumo duplicado de drogas y mantener a los pacientes en sus recetas. La investigación de Merck indica que, después de 18 meses, 50% de los pacientes que reciben tratamiento farmacológico crónico ya no toman sus medicamentos. Piensa en lo que podría hacer por la industria y la salud de los pacientes si no hicieras más que retener a esos pacientes.

Todas estas son capacidades que el sistema Medco puede ofrecer, y nuestro trabajo consistía en crear un conjunto de números que dieran sentido a esos conceptos.

Pero gastaste$ 6 mil millones antes de que tuvieras una idea de cómo podría ser la reforma del sistema de salud. ¿No fue una jugada arriesgada?

Bueno, hay varias formas de pensar sobre el riesgo. Existe el riesgo de que tomes una acción y no tengas éxito. Pero no hacer nada y dejar que el mercado cambie a tu alrededor también puede ser una estrategia muy arriesgada. Creamos el modelo para valorar a Medco como un árbol de decisión con dos ramas principales. Una sucursal modeló nuestra posición en el cambiante campo de la atención médica con una empresa de gestión de beneficios farmacéuticos, y la otra sucursal modeló nuestra posición sin la compañía. Luego tuvimos en cuenta muchos escenarios posibles de reforma de la atención médica. Sabíamos que el mercado había estado trabajando para lograr un cambio constructivo y que el cambio continuaría con o sin legislación. Por ejemplo, en los Estados Unidos, la inflación médica general ha disminuido de 9,6% en diciembre de 1990, a 4,2% este año (hasta agosto), mientras que la atención administrada ha crecido hasta incluir a 150 millones de estadounidenses. Durante el mismo período, la inflación anual de drogas ha disminuido de 9,9% a 2.5%.

Después de completar el modelado de Medco, nos dimos cuenta de que, sin importar lo que ocurra en Washington, los factores que impulsaron el ascenso de Medco seguirán apoyando al negocio. Usted nombra al pagador de atención médica (GM, GE, UAW, Prudential, Medicaid o una nueva alianza de salud estatal) todos tendrán que proporcionar beneficios farmacéuticos. Los productos farmacéuticos representan solo siete centavos del dólar de la atención médica, pero requieren mucho volumen y son engorrosos.

Ahora, una empresa como Medco entra y dice: «No te preocupes, nos encargaremos del papeleo. Supervisaremos y gestionaremos los costes a la vez que garantizamos la calidad, y así es cómo». Creo que una oferta como esa será particularmente atractiva, y sospecho que tendremos más de unos pocos participantes, pase lo que pase con la reforma del sistema de salud. Por lo tanto, nuestra adquisición de Medco no solo fue una respuesta a la reforma del sistema de salud, sino que también fue una respuesta a los cambios en el mercado.

A muchos de sus competidores les preocupa que, debido a su adquisición, Medco ya no los trate de manera justa. Les preocupa que sus productos tengan una ventaja en los envases que Medco reúne.

Creo que este concepto de zorro en gallinero va a desaparecer pronto, porque la gente va a ver que Medco tiene que seguir utilizando a todos los proveedores para seguir siendo competitivo. Si Medco no ofrece un paquete de beneficios farmacéuticos competitivo en cuanto a costos, perderá clientes.

Cuando te encuentras en una situación como esta, con muchos jugadores, creo que es instructivo usar el análisis de teoría de juegos. La teoría de juegos sugiere una estrategia óptima si el juego termina después de una jugada. Sin embargo, dado que este juego en particular no terminará en una sola jugada, la teoría de juegos te obliga a ver una situación empresarial durante muchos períodos desde dos perspectivas: la tuya y la de tu competidor.

«La teoría de juegos te obliga a ver una situación empresarial durante muchos períodos desde dos perspectivas: la tuya y la de tu competencia».


Sabemos que para avanzar rápidamente hacia una investigación exitosa, a menudo es necesario que nuestros competidores trabajen muy estrechamente en la misma área. Por ejemplo, estoy convencido de que la productividad de nuestra investigación aumenta porque existen muy pocas fronteras entre los científicos de diferentes empresas y universidades y en la investigación patrocinada por el gobierno en los Institutos Nacionales de Salud. Los enormes beneficios indirectos surgen como resultado de la propensión de los científicos a publicar e intercambiar ideas, especialmente en la etapa de descubrimiento; sin embargo, esto no disminuye de ninguna manera la naturaleza altamente competitiva del proceso de investigación.

En el ámbito empresarial, también creemos que compartir información puede ser más productivo que ocultarla. Y creo que los negocios se realizan de forma más productiva en un mercado en expansión que en un mercado en contracción. Cuando sacamos nuestro Vasotec antihipertensivo, Bristol-Myers Squibb ya había lanzado Capoten. Ambos fármacos tienen aproximadamente el mismo método de acción. La estrategia que adoptamos no fue canibalizar los mercados de Capoten. Más bien, queríamos ir tras los diez pacientes adicionales que tomaban medicamentos más viejos, menos seguros y efectivos. De esta forma, podríamos expandir el mercado para ambas empresas.

La pregunta es: «¿Dónde quieres concentrar tu energía?» Si se dirige mal, podría fomentar un comportamiento canibalístico o, si se le dirige correctamente, podría ser más productivo y ayudar a todos, especialmente a los pacientes.

¿Cómo sabes cuándo apoyar a un rival y cuándo competir de forma más agresiva?

La paradoja es que actuamos en ambos modos al mismo tiempo. Por ejemplo, formamos joint venture como The Du Pont Merck Pharmaceutical Company y Johnson & Johnson Merck Consumer Pharmaceuticals Co. Reunimos a organizaciones con fortalezas claramente diferentes en un marco financiero que ayuda a cada parte a alcanzar sus objetivos estratégicos. Los acuerdos también ayudan a cada socio a diversificar el riesgo al compartir la inversión futura y las ganancias financieras. La desventaja es que si bien fortalecemos nuestra propia posición con estos 50% empresas propias, también estamos construyendo nuevas empresas competidoras.

Participe en nuestra empresa conjunta con Du Pont. La ventaja para Merck fue que obtuvimos acceso a una organización de investigación básica separada que tenía una masa crítica y 1.500 investigadores de clase mundial. Du Pont ganó un mayor poder de marketing y desarrollo de productos. A nivel organizativo, la empresa conjunta mejoraría la productividad agregada de investigación de Merck. En el caso de J&J, la empresa tenía la experiencia en marketing de consumo que nos faltaba, pero necesitábamos para entrar en el creciente mercado de productos farmacéuticos sin receta. Teníamos excelentes medicamentos recetados candidatos para posibles cambios al uso sin receta. Era una situación en la que todos ganaban.

Al crear una empresa conjunta, conservas puntos de vista independientes: compartes como socio pero conservas una visión emprendedora autónoma, una perspectiva diferente a la de si adquirieras una empresa y la trajeras internamente. La investigación de Du Pont Merck es investigación de Du Pont Merck. No es investigación de Merck.

Merck cuenta con investigadores de talla mundial y un$ 1 000 millones de presupuesto de I+D. ¿No podrías haber duplicado las capacidades de investigación de Du Pont?

La respuesta corta es no; Du Pont tenía una investigación muy específica que nos interesaba. Pero el aspecto más interesante de esto es pensar en la naturaleza de la innovación en la industria farmacéutica. ¿Qué se necesita exactamente para tener el tipo de avance científico necesario para crear un nuevo fármaco, uno con un valor terapéutico significativo?

En resumen, se necesita espíritu emprendedor y conocimiento científico. Puede agrupar datos de conocimiento común en toda la industria y preguntar a diez científicos: «¿Hay algún medicamento o no?» Nueve te dirán que no, y una persona dirá que sí. Tal vez esa persona está equivocada, y tal vez esa persona acaba de encontrar un gran avance. Ocurre todo el tiempo. Ese elemento intangible de conocimiento marca la diferencia en nuestra industria.

Proscar es un gran ejemplo de la importancia de la perspicacia. En 1975, el Dr. Vagelos, entonces jefe de investigación, se enteró de un grupo de niños pseudohermafroditas en el Caribe. Estos niños, que fueron criados de niñas, se convirtieron en hombres jóvenes después de la pubertad. Se descubrió que carecían de una enzima específica. A medida que envejecían, sus próstatas permanecían pequeñas. En la década de 1970, el Dr. Vagelos y otro científico de Merck, el Dr. Glen Arth, preguntaron si se podía fabricar o no un medicamento para bloquear esa enzima en hombres mayores con glándulas prostáticas agrandadas, una afección benigna que afecta a aproximadamente uno de cada dos hombres mayores de 50 años. Después de 16 años de investigación de Merck, introdujimos Proscar en 1992 para tratar el agrandamiento benigno de la próstata.

Si bien es una historia bastante dramática, no es muy diferente de la forma en que se desarrollan la mayoría de los medicamentos. La investigación farmacológica siempre es en parte un trabajo duro y en parte una inspiración, con mucha incertidumbre en el camino.

¿Cómo cree que afectará a Merck el paquete de reforma del sistema de salud propuesto por el presidente Clinton?

Si se parte de la premisa de que la investigación en la industria farmacéutica es, en el mejor de los casos, un esfuerzo incierto, cualquier reforma que amenace el equilibrio entre riesgos y recompensas va a ser disruptivo. Se convierte en otro riesgo que tenemos que gestionar.

En este momento, no sabemos todo lo que hay que saber sobre qué impulsa los costos, y apenas estamos empezando a controlar la inflación de la atención médica. Creemos que el mercado está empezando a controlar los costos y nos preocupa añadir una nueva burocracia enorme a un sistema que empieza a moverse en la dirección correcta.

Tomemos, por ejemplo, el plan del presidente Clinton de crear una Junta Nacional de Salud. Los tableros de revisión independientes no se crean para estar inactivos. Por definición, se van a sentir obligados a caracterizar algunos medicamentos como innecesarios o excesivamente caros. Y ante la amenaza de una regulación excesiva, creo que muchas compañías farmacéuticas se mostrarán reacias a asumir los tipos de programas de investigación de alto riesgo y alto costo que resultan en verdaderos avances médicos. Con el tiempo, esto conducirá a una disminución de la calidad de nuestra atención médica.

¿No está argumentando el mismo argumento que los funcionarios de la industria farmacéutica en la década de 1950 cuando el senador Estes Kefauver intentó regular el precio de los medicamentos por primera vez? ¿No es una táctica aterradora decir que puedes hacer tu reforma del sistema de salud, pero no podremos buscar una cura para el cáncer si tratas de hacerla cumplir?

Es cierto que la industria ha gritado lobo durante muchos años, y voy a admitir que aquellos de nosotros en la industria farmacéutica no hemos hecho un buen trabajo articulando nuestra posición. En este momento, los productos farmacéuticos son una parte muy pequeña de la ecuación del costo de la atención médica. Y hemos permanecido mucho menos de 1% del PIB durante las últimas dos décadas, por lo que tampoco hemos sido un componente creciente.

Sin embargo, creemos que somos uno de los proveedores más rentables del sistema. Hace cuarenta años, antes de la vacuna Salk, si tenías poliomielitis, pasabas tu vida en un pulmón de hierro. Hace cincuenta años, si tenías tuberculosis, estabas confinado en un sanatorio; hoy tomas un medicamento hecho con una combinación de antibióticos y la enfermedad —y el costo— están controlados.

Con nuestros nuevos fármacos antihipertensivos, los pacientes pueden recibir tratamiento por un costo anual de entre$ 600 y$ 700 y pueden renunciar o posponer durante muchos años las hospitalizaciones que cuestan alrededor$ 10.000. Así que estás vivo y has salido del hospital, y has salvado$ 10.000 dólares de su bolsillo, sin mencionar la pérdida de tiempo de trabajo y todos los demás costos asociados con una enfermedad incapacitante.

Sin embargo, nuestra capacidad de seguir produciendo medicamentos innovadores que alivian el sufrimiento humano y reducen la necesidad de intervenciones más drásticas que requieren hospitalizaciones prolongadas se ve amenazada por las reformas sanitarias propuestas por el presidente Clinton. Puede que tengamos que reducir la tasa de crecimiento de nuestra I+D total. Puedo asegurarles que ya no es una táctica de miedo. Apoyamos y hemos estado luchando por una reforma constructiva del sistema de salud. Pero las reformas que amenazan la innovación no interesan a nadie. En el caso concreto de la industria farmacéutica, las reformas mal concebidas añaden un riesgo nuevo e innecesario a lo que siempre ha sido un entorno complejo e impredecible.


Escrito por
Nancy A. Nichols




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