Gestión científica en Merck: Entrevista a la directora general de CFO Judy Lewent

“La teoría financiera, se aplica correctamente, es fundamental para la gestión en un entorno empresarial cada vez más complejo y arriesgado.”
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El riesgo, la complejidad y la incertidumbre definen el entorno empresarial de la década de 1990. Si bien existe un amplio acuerdo sobre la necesidad de gestionar en un contexto en constante cambio, pocos han sugerido un marco para gestionar el riesgo o un conjunto de herramientas que ayuden a hacer frente a la incertidumbre. Sin embargo, eso es precisamente lo que Judy Lewent, CFO financiera de Merck & Co., Inc., y su equipo financiero de 500 miembros han desarrollado para hacer frente a la naturaleza de alto riesgo de la industria farmacéutica.

En promedio, cuesta$ 359 millones y lleva diez años llevar una droga al mercado. Una vez allí, siete de cada diez productos no devuelven el costo del capital de la empresa. Aumentar las apuestas en este juego ya de por sí arriesgado es el espectro de la reforma de la atención médica que podría limitar los precios de los medicamentos innovadores, afectar dramáticamente el ciclo de vida de un producto farmacéutico y debilitar permanentemente las ya pobres probabilidades de ganar dinero con un medicamento recetado.

Añádanse a ese escenario incierto los riesgos estándar asumidos por las corporaciones multinacionales, como las fluctuaciones de los tipos de interés y de los tipos de cambio, y puede ver por qué el equipo financiero de Merck se enorgullece de llevar una gestión prudente del riesgo financiero a la industria farmacéutica rutinariamente impredecible.

En esta entrevista con Nancy A. Nichols, editora senior de HBR, Lewent habla sobre su enfoque científico de las finanzas, uno que es tanto a largo plazo como eminentemente ligado a la estrategia general de Merck. A los 44 años de edad, Lewent se encuentra entre las mujeres más poderosas de los Estados Unidos corporativos y es la única mujer que ostenta el título de CFO en una importante corporación.

Graduado de la Sloan School of Management del MIT, Lewent sirvió como controlador de división en Pfizer antes de unirse a Merck en 1980 en el puesto recién creado de director de adquisiciones y análisis de capital. Fue nombrada CFO en 1990 después de haber servido tres años como tesorera y forma parte del personal del presidente de siete miembros, el grupo directivo superior de Merck.

HBR: ¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrenta Merck hoy?

Judy Lewent: En todas partes que miro hoy en la industria farmacéutica, veo una creciente complejidad e incertidumbre. Ya sea que esté considerando la reforma del cuidado de la salud, la aparición del mercado de medicamentos genéricos, la sustitución terapéutica o incluso las fluctuaciones monetarias, veo tanto volatilidad como riesgo.

Como profesionales de las finanzas, por lo tanto, no sólo debemos gestionar los riesgos que se encuentran en el centro de nuestro negocio, como los riesgos inherentes a la investigación de drogas, sino también cubrir o gestionar de otra manera los riesgos que no queremos retener, como los riesgos monetarios asociados a hacer negocios en 40 de los países en los que operar. Además, debemos planificar e intentar hacer frente a los cambios que la reforma sanitaria traerá al mercado.

Hasta la fecha, los riesgos y las recompensas de la investigación farmacéutica se han equilibrado en su mayoría. En general, los rendimientos que la industria ha obtenido en I+D han igualado más o menos nuestro coste de capital. Sin embargo, al mirar hacia el futuro, veo que la dinámica del mercado está cambiando, lo que pone en peligro el delicado equilibrio que hemos logrado.

¿Cuáles son los parámetros de su relación riesgo/recompensa?

El éxito en nuestra industria exige un flujo constante de medicamentos nuevos e innovadores, pero la investigación es una propuesta cada vez más costosa y que consume mucho tiempo. Esa es, por supuesto, la paradoja del negocio farmacéutico: la ruta hacia el éxito es poner más dinero en riesgo, no menos.

«La ruta hacia el éxito es poner más dinero en riesgo.»


Merck invierte aproximadamente$ mil millones al año en investigación, lo que nos ha dado una visión extraordinaria de la naturaleza arriesgada y el alto costo de la investigación farmacéutica. Sabemos que los científicos investigarán una idea que creen que tiene mérito durante todo el tiempo que puedan, lo cual es genial. Obtienes abogados, consigues campeones, y nunca dices morir. El reto desde el punto de vista del departamento de finanzas es poner parámetros en torno a esa curiosidad y determinar qué es y qué no es productivo. Después de todo, nuestro éxito o fracaso en I+D no será resultado de la calidad de nuestros científicos solamente; también vendrá de la calidad de nuestro pensamiento sobre dónde invertir.

¿Qué papel desempeña la financiación en esas decisiones?

Piensa en la investigación de drogas por un minuto. Podemos saber al comienzo de un proyecto que existe un mercado para un tratamiento específico que incluye a muchos miles de personas, y una vez que lleguemos a un cierto punto del proceso, podemos saber que un determinado compuesto puede ser efectivo. Pero todavía no somos 100.% seguro de que el compuesto será tan seguro y efectivo que puede convertirse en un medicamento. Así que tenemos que preguntarnos: «¿Seguimos invirtiendo?» Ese es el tipo de decisiones que enfrentamos todos los días. Y no son inversiones que se prestan fácilmente al análisis financiero tradicional. Recuerde que tenemos que hacer grandes inversiones ahora y es posible que no vea un beneficio de 10 a 15 años. En ese tipo de situación, un análisis tradicional de que los factores en el valor temporal del dinero pueden no captar plenamente el valor estratégico de una inversión en investigación, ya que los flujos de caja positivos son severamente descontados cuando se analizan a lo largo de un período de tiempo muy largo. Como resultado, la volatilidad o el riesgo no se valoran adecuadamente.

Si las herramientas financieras tradicionales no siempre son útiles, ¿cómo valora sus inversiones?

El análisis de opciones, como el utilizado para valorar las opciones de acciones, proporciona un enfoque más flexible para valorar nuestras inversiones en investigación que el análisis financiero tradicional, ya que nos permite evaluar dichas inversiones en etapas sucesivas de un proyecto.

Cuando realiza una inversión inicial en un proyecto de investigación, está pagando una cuota de inscripción por un derecho, pero no está obligado a continuar esa investigación en una etapa posterior. La experiencia de Merck en I+D nos ha dado una base de datos de información que nos permite valorar el riesgo o la volatilidad de nuestros proyectos de investigación, una pieza clave en el análisis de opciones. Por lo tanto, si uso la teoría de opciones para analizar esa inversión, tengo una herramienta para examinar la incertidumbre y valorarla.

Cuando miro las inversiones desde esta perspectiva, soy capaz de valorar el proyecto si tiene éxito. En otras palabras, conozco el valor de un nuevo producto. Pero también soy capaz de valorar el proyecto si no resulta en un nuevo producto, porque sé que habremos obtenido nueva información científica que nos ayudará en el futuro.

«Para mí, todo tipo de decisiones comerciales son opciones».

Ahora eso es diferente de una decisión de invertir en una planta o comprar una empresa. En esos casos, la valoración financiera tradicional puede estar justificada; aunque en Merck también vemos oportunidades para utilizar el análisis de opciones en proyectos tradicionales. Para mí, todo tipo de decisiones comerciales son opciones. (Véase el inserto, «Análisis de opciones en Merck», de Gary L. Sender.)

¿Qué es el análisis de Monte Carlo? ¿Cuándo lo usas?

El análisis de Monte Carlo es una sofisticada forma de análisis matemático que nos permite llegar a una gama de posibilidades o resultados para un determinado conjunto de posibles acciones. Mientras que los analistas suelen predecir resultados para el proyecto total basándose en cambios aislados en variables particulares, el análisis de Monte Carlo predice resultados basados en cambios simultáneos en numerosas variables. El análisis de Monte Carlo es ideal para nosotros, si tenemos en cuenta el número de cambios en nuestro entorno competitivo.

Por ejemplo, sabemos que en cualquier variedad de proyectos de investigación, la mayoría no funcionará bien y un puñado lo hará bien; aproximadamente 1 de cada 10.000 productos químicos explorados se convierte en un medicamento recetado. Pero no podemos predecir con certeza cómo va a ir a cualquiera de nuestros proyectos de investigación. Para tratar de evaluar nuestros riesgos en esta situación, comencé a trabajar en un modelo en 1983 que hoy se conoce como el Modelo de Planificación de la Investigación. Ese modelo, que depende en gran medida del análisis de Montecarlo, combina ciencia y finanzas: asume todos nuestros riesgos y nos muestra cómo se despliegan en toda nuestra cartera de proyectos de investigación.

Comenzamos con una estimación de la viabilidad científica del proyecto y el factor en las variables de marketing y fabricación. A continuación, añadimos restricciones económicas, como precios, inflación y costos de venta. Este modelo, que se extiende a lo largo de 20 años, es utilizado por el personal directivo superior para la asignación de recursos. Nos muestra no sólo dónde tenemos brechas de competencia, sino también dónde un aumento de los recursos puede ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos más rápidamente y dónde se pueden reducir las inversiones con rendimientos marginales. El Modelo de Planificación de la Investigación es una herramienta sensible a los cambios en el medio ambiente y forma parte integrante de nuestro proceso estratégico de toma de decisiones. (Véase el inserto, «Financial Engineering at Merck», de Timothy A. Luehrman.)

¿Así que tomas un enfoque científico para las finanzas?

En mi opinión, las dos disciplinas están íntimamente ligadas. Ciertamente nadie entiende mejor el riesgo que un científico investigador, que puede pasar muchos años en un proyecto y finalmente verlo fracasar. Además, muchas de las herramientas que utilizamos para el análisis financiero, como la simulación de Monte Carlo, son herramientas que los científicos también utilizan. En general, hay un sano respeto por el aprendizaje, la tecnología y los modelos cuantitativos en Merck, y no hay duda de que nos ayuda en las finanzas. Los enfoques cuantitativos, el uso de modelos, el uso de matemáticas avanzadas no intimidan a nuestro CEO, Roy Vagelos, u otros altos directivos aquí. No ven nuestros modelos como una caja negra que ignora completamente la gran sabiduría de la gerencia y trata de mecanizar la toma de decisiones de los negocios. Comprenden tanto el potencial como las limitaciones.

Pero en muchas empresas, los altos directivos sienten que los profesionales financieros carecen de la visión necesaria para participar en la toma de decisiones estratégicas.

Creo firmemente que la teoría financiera, debidamente aplicada, es fundamental para la gestión en un clima empresarial cada vez más complejo y arriesgado. Lamentablemente, los profesionales financieros de las industrias tradicionales han sido criticados por ser demasiado miopes y no estar dispuestos a hacer inversiones estratégicas. Estos analistas internos son excelentes haciendo cálculos que resultan en un número que proclama: «Construye esa planta» o «No construyas esa planta». Pero estos mismos analistas no pueden lidiar con los matices de una decisión que tiene un 30% probabilidad de fracaso, a pesar de que por definición eso significa que tiene un 70% posibilidad de éxito. Cada vez más, la industria farmacéutica se compone de ese tipo de decisiones, y la persona financiera efectiva tiene que ser capaz de lidiar con ellas y demostrar el valor de asumir riesgos prudentes.

Pero los CFO no se consideran a menudo capaces de gestionar a largo plazo. Más bien, se les hace responsables de la incapacidad de los Estados Unidos para invertir.

Las personas que no practican las finanzas adecuadamente han hecho un gran mal servicio a la industria estadounidense. Con demasiada frecuencia, cuando las personas financieras se desatan sobre las personas que operan, se desarrolla una tensión poco saludable entre la necesidad de invertir en nuevos proyectos y la necesidad de tener controles estrictos sobre el gasto. Por esa razón, la gente financiera a menudo se ve como policías de tránsito: «No puedes hacer esto o ir allí». Mantienen los registros en orden, y eso es todo.

«Las personas financieras a menudo son vistas como policías de tráfico».

En Merck, sin duda trabajamos con un lápiz muy afilado. No somos laxos. Pero en lugar de ser un impedimento para los negocios, intentamos trabajar con las unidades operativas y, en muchos casos, hemos sido aceptados como socios en el negocio. Creo que los departamentos de finanzas pueden tomar los matices, los sentimientos intuitivos que tienen los empresarios y cuantificarlos. De esta manera, pueden capturar tanto las finanzas duras de un proyecto como la intención estratégica.

Por ejemplo, teníamos un proyecto de desarrollo en nuestro departamento de investigación agrícola para un segmento de mercado no tradicional, un agente antiparasitario llamado Avid que todos estaban entusiasmados. Se recogieron los elementos de fabricación y marketing y los insumos de investigación, pero el modelo de evaluación financiera mostró un valor actual neto negativo para el proyecto. Si hubiéramos sido policías de tránsito, habríamos soplado nuestro silbato y nos hubiéramos ido a casa.

Pero en cambio, empezamos a desarmar el proyecto y a hablar más en profundidad con el marketing y con la fabricación. Resultó que los costos de embalaje estaban consumiendo los márgenes brutos del proyecto. Esto era algo que los patrocinadores originales del proyecto habían temido desde el principio, pero sólo a nivel conceptual. Fuimos capaces de dar a los patrocinadores del proyecto, al departamento de marketing y a los fabricantes un marco para hablar sobre el producto, y de repente se hizo evidente para todos los involucrados que el tamaño del embalaje tenía que cambiar. En este caso, entonces, las finanzas eran un recurso real en la resolución de problemas.

¿Qué papel desempeñó su departamento en la $ 6 mil millones de adquisición de Medco?

Fuimos un participante clave en el proyecto desde el principio. Tuvimos que trabajar con nuestro área de marketing para cuantificar los efectos de diferentes entornos de mercado futuros, mirando el impacto de la sustitución genérica y terapéutica en nuestras ventas y márgenes. Modelamos factores con un detalle muy específico, como la población en diferentes grupos de pagadores, la utilización de clases terapéuticas, descuentos en precios, represalias competitivas y sinergias en otras áreas de nuestro negocio. Realizamos análisis en profundidad de todas las empresas en el ámbito de los beneficios farmacéuticos y determinamos qué factores se espera que impulsan su crecimiento. Todos estos factores proporcionaron un marco perfecto para un análisis de Montecarlo a fin de evaluar el riesgo total.

Con la adquisición de Medco, Merck se propone redefinir el paradigma farmacéutico, y el departamento de finanzas fue una parte clave del diseño e implementación de esa estrategia. En la década de 1950, Merck fabricaba productos químicos a granel para productos farmacéuticos, que luego vendimos a empresas que realmente crearon los medicamentos recetados. La compañía previó cambios dramáticos en la medicina y quería acercarse a los pacientes, los clientes finales, por lo que Merck se fusionó con Sharp & Dohme, un vendedor de productos farmacéuticos.

Teníamos el mismo objetivo en nuestra adquisición de Medco: acercarnos a nuestros clientes finales fusionándonos con Medco, una compañía que administra beneficios de medicamentos recetados para 33 millones de estadounidenses a través de varios planes patrocinados por el empleador. Una cosa que es única en nuestra industria es que la persona que realmente toma un medicamento no elige qué medicamento tomar y a menudo no es la persona que finalmente paga por ello. El consumidor toma un medicamento recetado por un médico. El medicamento generalmente es pagado por un tercero, como una compañía de seguros. Nuestra adquisición de Medco nos ayudará a vincular a las distintas partes, proporcionando un enfoque coordinado de la atención farmacéutica. Podremos vincular pacientes, médicos, farmacéuticos, compañías farmacéuticas y los patrocinadores del plan que pagan los beneficios. También estamos creando nuevas sinergias entre Medco y Merck. Nuestro trabajo en finanzas, entonces, era valorar tanto la estrategia como las sinergias resultantes.

¿Y llegar a un precio?

Sabíamos que tendríamos que pagar una prima para adquirir Medco, por lo que necesitábamos encontrar una serie de números que de alguna manera nos dijeran lo que valdrían las sinergias combinadas de Merck y Medco. O para decirlo en otras palabras, estábamos tratando de valorar el acceso a la tecnología de la información de Medco, que almacena información sobre sus 33 millones de pacientes. Ese volumen combinado con el conocimiento de Medco sobre las necesidades de medicamentos de cada individuo puede ayudarnos a crear paquetes de beneficios competitivos.

La sinergia para Merck ocurre cuando podemos estar seguros de que nuestros productos tienen una participación justa en esos paquetes. Si un médico le está recetando digitálicos a diez pacientes con insuficiencia cardíaca congestiva, Medco podría ponerse en contacto con el médico y citar nuevos estudios que muestren que el Vasotec de Merck es claramente más efectivo tanto desde el punto de vista médico como desde el punto de vista de los costos. El médico puede entonces responder cambiando a todos menos a un paciente, porque tiene sensibilidad a Vasotec. Este es un gran servicio a los pacientes. También podemos ayudar a eliminar el uso duplicado de drogas y mantener a los pacientes en sus recetas. Merck investigación indica que, después de 18 meses, 50% de los pacientes en terapia crónica con medicamentos ya no están tomando sus medicamentos. Piense en lo que podría hacer por la industria y la salud de los pacientes si no hiciera nada más que retener a esos pacientes.

Todas estas son capacidades que el sistema Medco puede ofrecer, y nuestro trabajo era crear un conjunto de números que dieran significado a esos conceptos.

Pero gastaste$ 6 mil millones antes de que siquiera tuvieras una idea de cómo podría ser la reforma de la salud. ¿No fue un movimiento arriesgado?

Bueno, hay varias maneras de pensar en el riesgo. Existe el riesgo de que usted tome una acción y no tenga éxito. Pero no hacer nada y dejar que el mercado cambie a tu alrededor también puede ser una estrategia muy arriesgada. Creamos el modelo para valorar Medco como un árbol de decisiones con dos ramas principales. Una sucursal modeló nuestra posición en el cambiante campo de la atención médica con una empresa de gestión de beneficios farmacéuticos, y la otra rama modeló nuestra posición sin la compañía. A continuación, tuvimos en cuenta muchos escenarios posibles de reforma de la salud. Sabíamos que el mercado había estado trabajando por un cambio constructivo y que el cambio continuaría con o sin legislación. Por ejemplo, en los Estados Unidos, la inflación médica general ha disminuido de 9,6% en diciembre de 1990, a 4,2% este año (hasta agosto), mientras que la atención administrada ha crecido hasta incluir a 150 millones de estadounidenses. Durante el mismo período, la inflación anual de drogas ha disminuido de 9,9% a 2.5%.

Después de completar el modelado para Medco, nos hicimos relativamente seguros de que no importa lo que suceda en Washington, los factores que impulsaron la ascensión de Medco continuarán apoyando al negocio. Usted nombra al pagador de atención médica —GM, GE, UAW, Prudential, Medicaid o una nueva alianza de salud de todo el estado— todo tendrá que proporcionar beneficios farmacéuticos. Los productos farmacéuticos representan sólo siete centavos del dólar de la atención médica, pero son intensivos en volumen y engorrosos.

Ahora, una compañía como Medco entra y dice: «No te preocupes, nosotros nos encargaremos del papeleo. Supervisaremos y gestionaremos los costos al tiempo que garantizamos la calidad, y así es como». Creo que una oferta como esa será especialmente atractiva, y sospecho que tendremos más de unos pocos participantes en cualquier caso que ocurra con la reforma de la asistencia sanitaria. Así que nuestra adquisición de Medco vino no solo como una respuesta a la reforma del cuidado de la salud, sino también como una respuesta a los cambios en el mercado.

Muchos de sus competidores están preocupados de que debido a su adquisición, Medco ya no les tratará de manera justa. Les preocupa que sus productos tengan una ventaja en los paquetes que Medco reúne.

Creo que este concepto de zorro en el gallinero va a desaparecer pronto, porque la gente va a ver que Medco tiene que seguir utilizando a todos los proveedores para seguir siendo competitivo. Si Medco no ofrece un paquete de beneficios farmacéuticos competitivos, perderá clientes.

Cuando estás en una situación como esta, con muchos jugadores, creo que es instructivo usar el análisis de teoría de juegos. La teoría del juego sugiere una estrategia óptima si el juego termina después de una jugada. Sin embargo, dado que este juego en particular no terminará en una sola jugada, la teoría del juego te obliga a ver una situación comercial durante muchos períodos desde dos perspectivas: la tuya y la de tu competidor.

«La teoría de juegos te obliga a ver una situación empresarial durante muchos períodos desde dos perspectivas: la tuya y la de tu competidor».

Sabemos que para avanzar rápidamente hacia una investigación exitosa, a menudo es necesario que nuestros competidores trabajen muy estrechamente en la misma área. Por ejemplo, estoy convencido de que nuestra productividad de la investigación se incrementa porque existen tan pocos límites entre los científicos de diferentes empresas y universidades y en la investigación patrocinada por el gobierno en los Institutos Nacionales de Salud. La propensión de los científicos a publicar e intercambiar ideas, especialmente en la etapa de descubrimiento, presenta enormes beneficios indirectos; sin embargo, esto no disminuye en modo alguno la naturaleza altamente competitiva del proceso de investigación.

En el ámbito empresarial, también pensamos que compartir información puede ser más productivo que ocultarla. Y creo que los negocios se realizan de manera más productiva en un mercado en expansión que en un mercado en contracción. Cuando salimos con nuestro Vasotec antihipertensivo, Bristol-Myers Squibb ya había lanzado Capoten. Ambas drogas tienen aproximadamente el mismo método de acción. La estrategia que adoptamos no era canibalizar los mercados de Capoten. Más bien, queríamos ir tras los diez pacientes adicionales que estaban en medicina más antigua, menos segura y eficaz. De esa manera, podríamos ampliar el mercado para ambas empresas.

La pregunta es, «¿Dónde quieres enfocar tu energía?» Si se dirige mal, podría fomentar el comportamiento caníbal, o si se dirige correctamente, podría ser más productivo y ayudar a todos, especialmente a los pacientes.

¿Cómo sabes cuándo apoyar a un rival y cuándo competir más agresivamente?

La paradoja es que actuamos en ambos modos al mismo tiempo. Por ejemplo, formamos empresas conjuntas como The Du Pont Merck Pharmaceuticals Company y Johnson & Johnson Merck Consumer Pharmaceuticals Co. Reunimos organizaciones con fortalezas claramente diferentes en un marco financiero que ayuda a cada una de las partes a alcanzar sus objetivos estratégicos. Los acuerdos también ayudan a cada socio a diversificar el riesgo compartiendo las inversiones futuras y las ganancias financieras. La desventaja es que mientras fortalecemos nuestra propia posición con estos 50% , también estamos construyendo nuevas empresas competidoras.

Tome nuestra empresa conjunta con Du Pont. La ventaja para Merck fue que obtuvimos acceso a una organización de investigación básica separada que tenía masa crítica y 1.500 investigadores de clase mundial. Du Pont ganó un mayor desarrollo de productos y poder de marketing. Desde el punto de vista organizativo, la empresa conjunta mejoraría la productividad agregada de la investigación de Merck. En el caso de J&J, la empresa tenía la experiencia de marketing de consumo que nos faltaba, pero necesitábamos entrar en el creciente mercado de productos farmacéuticos sin receta. Teníamos excelentes medicamentos candidatos con receta para posibles cambios a uso sin receta. Era una situación de ganar-ganar.

Al crear una empresa en participación, usted conserva puntos de vista independientes: comparte como socio pero conserva una visión empresarial autónoma, una perspectiva diferente a la que si adquirió una empresa y la trajo internamente. La investigación Du Pont Merck es la investigación Du Pont Merck. No es investigación de Merck.

Merck tiene investigadores de clase mundial y un$ 1 000 millones de presupuesto de I+D. ¿No podrías haber duplicado las capacidades de investigación de Du Pont?

La respuesta corta a eso es no; Du Pont tenía algunas investigaciones muy específicas que nos interesaban. Pero el aspecto más interesante de esto es pensar en la naturaleza de la innovación en la industria farmacéutica. ¿Qué se necesita exactamente para tener el tipo de avance científico necesario para crear un nuevo medicamento, uno con un valor terapéutico significativo?

En resumen, se necesita espíritu emprendedor y conocimiento científico. Puede crear una matriz de datos que son de conocimiento común en toda la industria y preguntar a diez científicos: «¿Hay algún medicamento ahí o no?» Nueve te dirán que no, y una persona dirá que sí. Tal vez esa persona está equivocada, y tal vez esa persona acaba de encontrar un avance. Sucede todo el tiempo. Ese elemento intangible de la visión marca toda la diferencia en nuestra industria.

Proscar es un gran ejemplo de la importancia de la perspicacia. En 1975, el Dr. Vagelos, entonces jefe de investigación, se enteró de un grupo de niños pseudohermafroditas en el Caribe. Estos niños, que fueron criados como niñas, se convirtieron en hombres jóvenes después de la pubertad. Se encontró que carecían de una enzima específica. A medida que envejecían, sus próstatas seguían siendo pequeñas. En la década de 1970, el Dr. Vagelos y otro científico de Merck, el Dr. Glen Arth, preguntaron si se podría hacer o no un medicamento para bloquear esa enzima en hombres mayores con glándulas prostáticas agrandadas, una condición benigna que afecta aproximadamente a uno de cada dos hombres mayores de 50 años. Después de 16 años de investigación de Merck, introdujimos Proscar en 1992 para tratar la ampliación benigna de la próstata.

Aunque esa es una historia bastante dramática, no es muy diferente de la forma en que se desarrollan la mayoría de las drogas. La investigación sobre drogas siempre es parte de trabajo duro y parte de inspiración, con mucha incertidumbre en el camino.

¿Cómo cree que el paquete de reforma del cuidado de la salud propuesto por el Presidente Clinton afectará a Merck?

Si se empieza con la premisa de que la investigación en la industria farmacéutica es un esfuerzo incierto en el mejor de los casos, cualquier reforma que amenace el equilibrio entre riesgos y recompensas será disruptivo. Se convierte en otro riesgo que tenemos que manejar.

En este momento, no sabemos todo lo que hay que saber acerca de lo que impulsa los costos, y sólo estamos empezando a controlar la inflación de la atención médica. Creemos que el mercado está empezando a controlar los costos, y nos preocupa añadir una enorme burocracia nueva encima de un sistema que está empezando a avanzar en la dirección correcta.

Tomemos, por ejemplo, el plan del Presidente Clinton de crear una Junta Nacional de Salud. Las juntas de revisión independientes no se crean para permanecer inactivas. Por definición, se van a sentir obligados a caracterizar algunas drogas como innecesarias o excesivamente costosas. Y con la amenaza de una regulación excesiva, creo que muchas compañías farmacéuticas van a ser reacias a aceptar los tipos de programas de investigación de alto riesgo y alto costo que resultan en verdaderos avances médicos. Eventualmente eso conducirá a una disminución en la calidad de nuestra atención médica.

¿No está haciendo el mismo argumento que los funcionarios de la industria farmacéutica hicieron en la década de 1950 cuando el Senador Estes Kefauver trató por primera vez de regular los precios de los medicamentos? ¿No es una táctica de miedo decir que puedes tener tu reforma médica, pero no podremos buscar una cura para el cáncer si intentas aplicarla?

Es cierto que la industria ha gritado lobo durante muchos años, y admitiré que los que estamos en la industria de la droga no hemos hecho un buen trabajo al articular nuestra posición. En este momento, los productos farmacéuticos son una parte muy pequeña de la ecuación del costo de la atención médica. Y hemos permanecido muy por debajo de 1% del PIB durante las últimas dos décadas, por lo que tampoco hemos sido un componente creciente.

Sin embargo, creemos que estamos entre los proveedores más rentables del sistema. Hace cuarenta años, antes de la vacuna Salk, si tenías polio, pasaste tu vida en un pulmón de hierro. Hace cincuenta años, si usted tenía tuberculosis, estaba confinado en un sanatorio; hoy usted toma una droga hecha de una combinación de antibióticos, y la enfermedad y el costo se controla.

Con nuestros nuevos fármacos antihipertensivos, los pacientes pueden ser tratados por un costo anual de entre$ 600 y$ 700 y puede renunciar, o posponer durante muchos años, estancias hospitalarias que cuestan alrededor de$ 10.000. Así que estás vivo y fuera del hospital, y has salvado$ 10.000 fuera de su bolsillo, sin mencionar el tiempo de trabajo perdido y todos los demás costos asociados con una enfermedad incapacitante.

Sin embargo, nuestra capacidad de seguir fabricando medicamentos innovadores que alivien el sufrimiento humano y reduzcan la necesidad de intervenciones más drásticas que requieran largas estancias hospitalarias se ve amenazada por las reformas propuestas por el Presidente Clinton en el cuidado de la salud. Es posible que tengamos que reducir la tasa de crecimiento de nuestra I+D total. Puedo asegurarles que esto ya no es una táctica de miedo. Apoyamos y hemos estado luchando por una reforma constructiva de la atención de la salud. Pero las reformas que amenazan la innovación no interesan a nadie. Para la industria farmacéutica específicamente, las reformas mal concebidas añaden un riesgo nuevo e innecesario a lo que siempre ha sido un entorno complejo e impredecible.


A version of this article appeared in the
January–February 1994 issue of
Harvard Business Review.


Nancy A. Nichols
Via HBR.org

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