Gerentes y líderes: ¿son diferentes?

Los líderes empresariales tienen mucho más en común con los artistas que con los gerentes.

Resumen.

Reimpresión: R0401G

Los gerentes y los líderes son dos tipos de personas muy diferentes. Los objetivos de los gerentes surgen de las necesidades más que de los deseos; sobresalen a la hora de disipar los conflictos entre individuos o departamentos, aplacando todas las partes y asegurando que el negocio cotidiano de una organización se lleve a cabo. Los líderes, por otro lado, adoptan actitudes personales y activas hacia los objetivos. Buscan las oportunidades y recompensas que se encuentran a la vuelta de la esquina, inspirando a los subordinados e iniciando el proceso creativo con su propia energía. Sus relaciones con empleados y compañeros de trabajo son intensas y su entorno de trabajo suele ser caótico.

En este artículo, publicado por primera vez en 1977, el autor sostiene que las empresas necesitan tanto gerentes como líderes para sobrevivir y tener éxito. Pero en las organizaciones estadounidenses más grandes de la época, una «mística gerencial» parecía perpetuar el desarrollo de personalidades gerenciales, personas que confían en patrones de trabajo ordenados y se esfuerzan por mantenerlos. La ética del poder directivo favorece el liderazgo colectivo y busca evitar el riesgo.

Esa misma mística administrativa puede sofocar el desarrollo de los líderes: ¿cómo puede desarrollarse un espíritu emprendedor cuando se sumerge en un ambiente conservador y se le niega atención personal? Las relaciones con los mentores son cruciales para el desarrollo de las personalidades de liderazgo, pero en organizaciones burocráticas grandes, tales relaciones no se fomentan.

Las empresas deben encontrar formas de formar a buenos gerentes y desarrollar líderes al mismo tiempo. Sin un marco organizativo sólido, incluso los líderes con las ideas más brillantes pueden hacer girar sus ruedas, frustrar a sus compañeros de trabajo y lograr poco. Pero sin la cultura empresarial que se desarrolla cuando un líder está al frente de una organización, una empresa se estancará y perderá rápidamente el poder competitivo.


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La idea en resumen

Duro, persistente; inteligente, analítico; tolerante y de buena voluntad: todas las cualidades que quiero en tus mejores mánagers. ¿De qué otra manera pueden desempeñar su trabajo: resolver problemas y dirigir a las personas y los asuntos?

Pero seamos realistas: no hace falta ni genio ni heroísmo para ser gerente. Incluso los gerentes muy valorados no inflaman las pasiones y la imaginación de los empleados. Tampoco estimulan el cambio que requieren todas las organizaciones. Para esos cualidades, necesitas líderes, no gerentes.

En este artículo innovador de 1977, Abraham Zaleznik desafió la visión tradicional de la administración. Ese punto de vista, argumentó, omite lo esencial. liderazgo elementos de inspiración, visión y pasión humana, que impulsan el éxito corporativo.

Los gerentes y los líderes son dos animales diferentes. Líderes, al igual que los artistas, toleran el caos y la falta de estructura. Mantienen las respuestas en suspenso, evitando el cierre prematuro de cuestiones importantes. Gerentes buscar orden, control y resolución rápida de los problemas.

Las empresas necesitan directivos y líderes para sobresalir. Pero con demasiada frecuencia, no crean el entorno adecuado para líderes florecer. Zaleznik ofrece una solución.

La idea en la práctica

Gerentes y líderes: ¿son diferentes?
# #Managers # #Leaders Actitudes hacia los goles##•Adopta una perspectiva impersonal y pasiva. #•Los objetivos surgen de las necesidades, no de los deseos. ##•Adopte una perspectiva personal y activa. Dar forma en lugar de responder a las ideas. Alterar los estados de ánimo; evocar imágenes, expectativas. #•Cambiar la forma de pensar de la gente sobre lo que es deseable y posible. Defina la dirección de la empresa Concepciones de trabajo##•Negociar y coactar. Equilibrar puntos de vista opuestos. #•Compromisos de diseño. Limite las opciones. #•Evite el riesgo. ##•Desarrollar nuevos enfoques para los problemas. #•Aumentar las opciones. Convierte tus ideas en imágenes emocionantes. #•Busque el riesgo cuando las oportunidades parezcan prometedoras. Relaciones con los demás##•Prefiero trabajar con las personas, pero mantener una mínima implicación emocional. Falta empatía. #•Concéntrese en el proceso, por ejemplo, en cómo se toman las decisiones en lugar de en qué decisiones tomar. #•Comunicarse mediante el envío de señales ambiguas. Los subordinados los perciben como inescrutables, desapegados, manipuladores. La organización acumula burocracia e intriga política. ##•Atraídos por las ideas. Relacionarse con los demás de forma directa, intuitiva y empática. #•Centrarse en el fondo de los eventos y las decisiones, incluido su significado para los participantes. #•Los subordinados los describen con adjetivos emocionalmente ricos; por ejemplo, «amor», «odio». Las relaciones parecen turbulentas, intensas, desorganizadas. Sin embargo, la motivación se intensifica y proliferan los resultados imprevistos. El sentido de sí mismo##•proviene de perpetuar y fortalecer las instituciones existentes. #•Sentirse parte de la organización. ##•Proviene de las luchas por alterar profundamente las relaciones humanas y económicas. #•Sentirse separado de la organización.

¿Pueden las organizaciones desarrollar líderes?

Zaleznik sugiere dos formas de desarrollar líderes. En primer lugar, evite depender demasiado de situaciones de aprendizaje entre pares, por ejemplo, grupos de trabajo. Ahogan la agresividad y la iniciativa que alimentan el liderazgo.

En segundo lugar, cultivar relaciones individuales entre mentores y aprendices; por ejemplo, un CEO elige a un novato talentoso como asistente especial. Estas relaciones laborales estrechas fomentan un intenso intercambio emocional, tolerancia a los impulsos competitivos y ganas de desafiar las ideas, características esenciales del liderazgo.

La visión tradicional de la gestión, en 1977, cuando Abraham Zaleznik escribió este artículo, se centró en la estructura y los procesos organizacionales. El desarrollo gerencial en ese momento se centraba exclusivamente en el desarrollo de competencias, control y el equilibrio adecuado de poder. Según Zaleznik, esa opinión omite lo esencial liderazgo elementos de inspiración, visión y pasión humana, que impulsan el éxito corporativo.

La diferencia entre gerentes y líderes, escribió, radica en las concepciones que sostienen, en lo profundo de su psique, del caos y el orden. Los gerentes adoptan los procesos, buscan estabilidad y control, e instintivamente tratan de resolver los problemas rápidamente, a veces antes de comprender completamente la importancia de un problema. Los líderes, por el contrario, toleran el caos y la falta de estructura y están dispuestos a retrasar el cierre para comprender mejor los problemas. De esta manera, argumentó Zaleznik, los líderes empresariales tienen mucho más en común con los artistas, los científicos y otros pensadores creativos que con los gerentes. Las organizaciones necesitan tanto gerentes como líderes para tener éxito, pero el desarrollo de ambos requiere un enfoque reducido en la lógica y los ejercicios estratégicos en favor de un entorno en el que se permita florecer la creatividad y la imaginación.

¿Cuál es la forma ideal de desarrollar el liderazgo? Cada sociedad da su propia respuesta a esta pregunta, y cada una, buscando respuestas a tientas, define sus preocupaciones más profundas sobre los propósitos, distribuciones y usos del poder. Las empresas han contribuido con su respuesta a la pregunta de liderazgo mediante la evolución de una nueva generación llamada manager. Simultáneamente, las empresas han establecido una nueva ética de poder que favorece el liderazgo colectivo sobre el individual, el culto del grupo sobre el de la personalidad. Al mismo tiempo que garantiza la competencia, el control y el equilibrio de poder entre los grupos con potencial de rivalidad, el liderazgo gerencial desafortunadamente no garantiza necesariamente la imaginación, la creatividad o el comportamiento ético para guiar los destinos de las empresas corporativas.

El liderazgo requiere inevitablemente el uso del poder para influir en los pensamientos y acciones de otras personas. El poder en manos de un individuo conlleva riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar el poder con la capacidad de obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar las diferentes formas en que las personas pueden acumular poder legítimamente; y tercero, el riesgo de perder el autocontrol en el deseo de poder. La necesidad de cubrir estos riesgos explica en parte el desarrollo del liderazgo colectivo y de la ética gerencial. En consecuencia, un conservadurismo inherente domina la cultura de las grandes organizaciones. En La segunda revolución americana, John D. Rockefeller III describe el conservadurismo de las organizaciones:

«Una organización es un sistema, con lógica propia y con todo el peso de la tradición y la inercia. La baraja está apilada a favor de la forma probada y probada de hacer las cosas y en contra de asumir riesgos y atacar en nuevas direcciones».1

De este conservadurismo e inercia, las organizaciones proporcionan la sucesión al poder mediante el desarrollo de gerentes en lugar de líderes individuales. Irónicamente, esta ética fomenta una cultura burocrática en los negocios, supuestamente el último bastión que nos protege de las invasiones y los controles de la burocracia en el gobierno y la educación.

Personalidad de gerente vs. líder

Una cultura gerencial hace hincapié en la racionalidad y el control. Ya sea que sus energías se dirijan hacia objetivos, recursos, estructuras organizativas o personas, un gerente resuelve problemas. El gerente pregunta: «¿Qué problemas hay que resolver y cuáles son las mejores formas de lograr resultados para que las personas sigan contribuyendo a esta organización?» Desde esta perspectiva, el liderazgo es simplemente un esfuerzo práctico para dirigir los asuntos; y para cumplir su tarea, un gerente requiere que muchas personas operen eficientemente en diferentes niveles de estatus y responsabilidad. No hace falta ni genio ni heroísmo para ser gerente, sino persistencia, dureza mental, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica y, quizás lo más importante, tolerancia y buena voluntad.

Sin embargo, otra concepción del liderazgo atribuye creencias casi místicas a lo que es un líder y supone que solo las grandes personas son dignas del drama del poder y la política. Aquí el liderazgo es un psicodrama en el que una persona brillante y solitaria debe hacerse con el control de sí misma como condición previa para controlar a los demás. Tal expectativa de liderazgo contrasta marcadamente con la concepción mundana, práctica y, sin embargo, importante, de que el liderazgo realmente está gestionando el trabajo que hacen otras personas.

Tres preguntas me vienen a la mente. ¿Es esta mística de liderazgo simplemente un remanente de nuestra infancia, de un sentido de dependencia y un anhelo de padres buenos y heroicos? ¿O es cierto que no importa cuán competentes sean los directivos, su liderazgo se estanca debido a sus limitaciones a la hora de visualizar los propósitos y generar valor en el trabajo? Impulsados por propósitos limitados, sin capacidad imaginativa y capacidad de comunicación, ¿perpetúan los gerentes los conflictos grupales en lugar de transformarlos en deseos y objetivos más amplios?

Si de hecho los problemas exigen grandeza, a juzgar por el desempeño pasado, la selección y el desarrollo de los líderes dejan mucho al azar. No se conocen formas de formar a los «grandes» líderes. Además, más allá de lo que dejamos al azar, hay un problema más profundo en la relación entre la necesidad de gerentes competentes y el anhelo de grandes líderes.

Lo que se necesita para garantizar un suministro de personas que asumirán responsabilidades prácticas puede inhibir el desarrollo de grandes líderes. Por otro lado, la presencia de grandes líderes puede socavar el desarrollo de directivos que suelen estar muy ansiosos por el desorden relativo que parecen generar los líderes.

Es bastante fácil descartar el dilema de la formación de gerentes, aunque es posible que necesitemos nuevos líderes o líderes a expensas de los gerentes, diciendo que se necesitan personas que puedan ser ambas cosas. Pero así como una cultura de gestión difiere de la cultura empresarial que se desarrolla cuando los líderes aparecen en las organizaciones, los gerentes y los líderes son personas muy diferentes. Difieren en motivación, historia personal y en cómo piensan y actúan.

Actitudes hacia los objetivos

Los gerentes tienden a adoptar actitudes impersonales, si no pasivas, hacia los objetivos. Los objetivos gerenciales surgen de las necesidades más que de los deseos y, por lo tanto, están profundamente arraigados en la historia y la cultura de su organización.

Frederic G. Donner, presidente y director ejecutivo de General Motors de 1958 a 1967, expresó este tipo de actitud hacia los objetivos al definir la posición de GM sobre el desarrollo de productos:

«Para hacer frente al desafío del mercado, debemos reconocer los cambios en las necesidades y deseos de los clientes con suficiente antelación para tener los productos correctos en los lugares adecuados, en el momento y en la cantidad adecuada.

«Debemos equilibrar las tendencias de preferencia con los muchos compromisos necesarios para hacer un producto final fiable y atractivo, que tenga un buen rendimiento y que se venda a un precio competitivo en el volumen necesario. Debemos diseñar no solo los coches que nos gustaría construir sino, lo que es más importante, los coches que nuestros clientes quieren comprar».2

En ninguna parte de esta declaración existe la idea de que los gustos y preferencias de los consumidores surjan en parte como resultado de lo que hacen los fabricantes. En realidad, a través del diseño de productos, la publicidad y la promoción, los consumidores aprenden a gustarles lo que dicen que necesitan. Pocos dirían que las personas que disfrutan tomando instantáneas necesitan una cámara que también desarrolle fotografías. Pero en respuesta a la necesidad de novedad, comodidad y un intervalo más corto entre actuar (tomar la foto) y ganar placer (ver la foto), la cámara Polaroid tuvo éxito en el mercado. Es inconcebible que Edwin Land haya respondido a las impresiones sobre las necesidades de los consumidores. En cambio, tradujo una tecnología (polarización de la luz) en un producto, que proliferaba y estimulaba los deseos de los consumidores.

El ejemplo de Polaroid y Land sugiere cómo piensan los líderes acerca de los objetivos. Son activos en lugar de reactivos, dando forma a las ideas en lugar de responder a ellas. Los líderes adoptan una actitud personal y activa hacia los objetivos. La influencia que ejerce un líder para alterar los estados de ánimo, evocar imágenes y expectativas y establecer deseos y objetivos específicos determina la dirección que toma una empresa. El resultado neto de esta influencia cambia la forma en que las personas piensan sobre lo que es deseable, posible y necesario.

Concepciones de trabajo

Los gerentes tienden a ver el trabajo como un proceso habilitador que implica una combinación de personas e ideas que interactúan para establecer estrategias y tomar decisiones. Ayudan al proceso calculando los intereses de la oposición, planificando cuándo deben surgirse cuestiones controvertidas y reducir las tensiones. En este proceso habilitador, las tácticas de los directivos parecen flexibles: por un lado, negocian y negocian; por otro, utilizan recompensas, castigos y otras formas de coerción.

Las acciones de Alfred P. Sloan en General Motors ilustran cómo funciona este proceso en situaciones de conflicto. Fue a principios de la década de 1920 cuando Ford Motor Company todavía dominaba la industria del automóvil utilizando, al igual que General Motors, el motor convencional refrigerado por agua. Con el pleno respaldo de Pierre du Pont, Charles Kettering se dedicó al diseño de un motor de cobre refrigerado por aire que, de tener éxito, sería un gran golpe técnico y de marketing para GM. Kettering creía en su producto, pero los jefes de la división de fabricación se opusieron al nuevo diseño por dos motivos: primero, era técnicamente poco fiable, y segundo, la corporación estaba poniendo todos sus huevos en una canasta invirtiendo en un nuevo producto en lugar de atender la situación de marketing actual.

En el verano de 1923, después de una serie de arranques en falso y tras su decisión de retirar el motor de cobre Chevrolets de distribuidores y clientes, la dirección de GM desechó el proyecto. Cuando Kettering se dio cuenta de que la empresa había rechazado el motor, se desanimó profundamente y escribió a Sloan que, sin la «resistencia organizada» contra el proyecto, habría tenido éxito y que, a menos que se salvara el proyecto, dejaría la empresa.

Alfred Sloan era muy consciente de que Kettering no estaba contento y tenía la intención de dejar General Motors. Sloan también era consciente de que, si bien las divisiones de fabricación se oponían firmemente al nuevo motor, Pierre du Pont apoyaba a Kettering. Además, Sloan había dejado constancia en una carta a Kettering menos de dos años antes expresando plena confianza en él. El problema que tenía Sloan era cómo hacer que su decisión se mantuviera, mantener a Kettering en la organización (era demasiado valioso para perder), evitar enajenar a du Pont y animar a los jefes de división a seguir desarrollando líneas de productos utilizando motores convencionales refrigerados por agua.

Las acciones de Sloan frente a este conflicto revelan mucho sobre cómo trabajan los gerentes. Primero, trató de tranquilizar a Kettering presentando el problema de una manera muy ambigua, sugiriendo que él y el comité ejecutivo se pusieron del lado de Kettering, pero que no sería práctico obligar a las divisiones a hacer lo que se oponían. Presentó el problema como una cuestión de la gente, no del producto. En segundo lugar, propuso reorganizarse en torno al problema consolidando todas las funciones en una nueva división que sería responsable del diseño, la producción y la marketing del nuevo motor. Esta solución parecía tan ambigua como sus esfuerzos por aplacar a Kettering. Sloan escribió: «Mi plan era crear una operación piloto independiente bajo la jurisdicción exclusiva del Sr. Kettering, una especie de división de automóviles refrigerados por cobre. El Sr. Kettering designaría a su propio ingeniero jefe y a su personal de producción para resolver los problemas técnicos de fabricación».3

Sloan no discutió el valor práctico de esta solución, que incluía ensillar a un inventor con la responsabilidad de la dirección, pero en efecto, utilizó este plan para limitar su conflicto con Pierre du Pont.

Básicamente, la solución de gestión que Sloan organizó limitaba las opciones disponibles para los demás. La solución estructural redujo las opciones e incluso limitó las reacciones emocionales hasta el punto en que las personas clave no podían hacer otra cosa que seguir adelante. Permitió a Sloan decir en su memorando a du Pont: «Hemos discutido el asunto con el Sr. Kettering extensamente esta mañana, y está absolutamente de acuerdo con nosotros en cada punto que hemos hecho. Parece recibir la sugerencia con entusiasmo y tiene plena confianza en que se puede transmitir en este sentido».4

Sloan aplacó a la gente que se oponía a sus puntos de vista desarrollando una solución estructural que parecía dar algo pero en realidad solo opciones limitadas. Podía entonces autorizar al director general de la división de automóviles, con quien básicamente estaba de acuerdo, a avanzar rápidamente en el diseño de automóviles refrigerados por agua para la demanda inmediata del mercado.

Años más tarde, Sloan escribió, evidentemente con la lengua en la mejilla, «El coche refrigerado por cobre nunca volvió a aparecer a lo grande. Se acabó; no sé por qué».5

Para que las personas acepten soluciones a los problemas, los gerentes necesitan coordinar y equilibrar continuamente las opiniones opuestas. Curiosamente, este tipo de trabajo tiene mucho en común con lo que hacen los diplomáticos y los mediadores, con Henry Kissinger aparentemente un destacado profesional. El objetivo de los gerentes es cambiar los equilibrios de poder hacia soluciones aceptables como compromisos entre valores conflictivos.

Los líderes trabajan en la dirección opuesta. Cuando los gerentes actúan para limitar las opciones, los líderes desarrollan nuevos enfoques para problemas de larga data y abren los problemas a nuevas opciones. Para ser eficaces, los líderes deben proyectar sus ideas en imágenes que entusiasman a la gente y solo entonces desarrollar opciones que den sustancia a esas imágenes.

La breve presidencia de John F. Kennedy muestra las fortalezas y debilidades relacionadas con el entusiasmo que los líderes generan en su trabajo. En su discurso inaugural dijo: «Que cada nación sepa, si nos desea bien o mal, que pagaremos cualquier precio, soportaremos cualquier carga, enfrentaremos cualquier dificultad, apoyaremos a cualquier amigo, nos opondremos a cualquier enemigo, para asegurar la supervivencia y el éxito de la libertad».

¿Es la mística del liderazgo simplemente un remanente de nuestra infancia, de un sentido de dependencia y un anhelo de padres buenos y heroicos?

Esta declaración tan citada obligó a la gente a reaccionar más allá de las preocupaciones inmediatas y a identificarse con Kennedy y con importantes ideales compartidos. Sin embargo, tras un examen más detenido, la declaración es absurda porque promete una posición que, si se adopta, como en la guerra de Vietnam, podría producir resultados desastrosos. Sin embargo, a menos que se despierten y movilicen las expectativas, con todos los peligros de la frustración inherentes a un deseo elevado, un nuevo pensamiento y una nueva elección nunca podrán salir a la luz.

Los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo; de hecho, a menudo están dispuestos a buscar riesgos y peligros, especialmente cuando las oportunidades de oportunidad y recompensa parecen prometedoras. Según mis observaciones, la razón por la que un individuo busca riesgos mientras que otro aborda los problemas de forma conservadora depende más de su personalidad y menos de la elección consciente. Para aquellos que se convierten en gerentes, el instinto de supervivencia domina la necesidad de riesgo, y con ese instinto viene la capacidad de tolerar el trabajo práctico y mundano. Los líderes a veces reaccionan ante el trabajo mundano en cuanto a una aflicción.

Relaciones con los demás

Los gerentes prefieren trabajar con personas; evitan la actividad solitaria porque les provoca ansiedad. Hace varios años dirigí estudios sobre los aspectos psicológicos de las carreras. La necesidad de buscar a otras personas con las que trabajar y colaborar parecía destacar como una característica importante de los directivos. Cuando se les pidió, por ejemplo, que escribieran historias imaginativas en respuesta a una imagen que mostraba una sola figura (un niño contemplando un violín o un hombre recortado en un estado de reflexión), los gerentes llenaban sus historias de personas. El siguiente es un ejemplo de la historia imaginativa de un mánager sobre un joven que contempla un violín:

«Mamá y papá insistieron en que su hijo tomara clases de música para que algún día pudiera convertirse en músico de concierto. Su instrumento fue ordenado y acababa de llegar. El niño está sopesando las alternativas de jugar al fútbol con los otros niños o jugar con la caja de chirridos. No puede entender cómo sus padres podrían pensar que un violín es mejor que un touchdown.

«Después de cuatro meses de practicar el violín, el niño ha tenido más que suficiente, papá se está volviendo loco y mamá está dispuesta a ceder a regañadientes a sus deseos. La temporada de fútbol ha terminado, pero un buen tercera base saldrá al campo la próxima primavera».

Esta historia ilustra dos temas que aclaran las actitudes gerenciales hacia las relaciones humanas. La primera, como he sugerido, es buscar actividad con otras personas (es decir, el equipo de fútbol), y la segunda es mantener un bajo nivel de implicación emocional en esas relaciones. La baja implicación emocional aparece en el uso por parte del escritor de metáforas convencionales, incluso clichés, y en la representación de la pronta transformación del conflicto potencial en decisiones armoniosas. En este caso, el niño, mamá y papá aceptan renunciar al violín por deportes.

Estos dos temas pueden parecer paradójicos, pero su coexistencia respalda lo que hace un gerente, como conciliar diferencias, buscar compromisos y establecer un equilibrio de poder. La historia demuestra además que los gerentes pueden carecer de empatía o de la capacidad de percibir intuitivamente los pensamientos y sentimientos de los demás. Considere otra historia escrita con la misma imagen de estímulo por alguien que sus compañeros consideran un líder:

«Este niño tiene la apariencia de ser un artista sincero, que está profundamente afectado por el violín y tiene un deseo intenso de dominar el instrumento.

«Parece que acaba de terminar su sesión normal de práctica y parece estar un poco abrumado por su incapacidad para producir los sonidos que seguramente se encuentran dentro del violín.

«Parece estar en el proceso de proponerse a sí mismo dedicar el tiempo y el esfuerzo necesarios a tocar este instrumento hasta que se dé cuenta de que es capaz de sacar a relucir las cualidades de la música que siente dentro de sí mismo.

«Con este tipo de determinación y realización, este chico se convirtió en uno de los grandes violinistas de su época».

La empatía no es simplemente una cuestión de prestar atención a los demás. También es la capacidad de captar señales emocionales y hacerlas significativas en una relación. Las personas que describen a otra persona como «profundamente afectada», con «deseo intenso», «caída de la cresta» y como alguien que puede «jurar a sí mismo» parecerían tener una percepción interna que pueden usar en sus relaciones con los demás.

Los gerentes se relacionan con las personas según el papel que desempeñan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones, mientras que los líderes, que se preocupan por las ideas, se relacionan de manera más intuitiva y empática. La distinción es simplemente entre la atención de un gerente a cómo las cosas se hacen y un líder qué los eventos y las decisiones significan para los participantes.

En los últimos años, los managers han adoptado desde la teoría de juegos la noción de que los eventos de toma de decisiones pueden ser de dos tipos: la situación de ganar-perder (o juego de zero sum) o la situación de ganar-ganar en la que todos en la acción salen adelante. Los gerentes se esfuerzan por convertir situaciones de ganar-perder en situaciones de ganar-ganar como parte del proceso de conciliar las diferencias entre las personas y mantener los equilibrios de poder.

Para aquellos que se convierten en gerentes, el instinto de supervivencia domina la necesidad de riesgo, y con ese instinto viene la capacidad de tolerar el trabajo práctico y mundano.

A modo de ilustración, tome la decisión de cómo asignar recursos de capital entre las divisiones operativas de una organización grande y descentralizada. En apariencia, los dólares disponibles para su distribución son limitados en un momento dado. Por lo tanto, es de suponer que cuanto más se obtiene una división, menos hay disponible para otras divisiones.

Los directivos tienden a ver esta situación (ya que afecta a las relaciones humanas) como un problema de conversión: cómo convertir lo que parece un problema de ganar-perder en un problema de ganar-ganar. Desde esa perspectiva, me vienen a la mente varias soluciones. En primer lugar, el gerente centra la atención de los demás en el procedimiento y no en el fondo. Aquí los jugadores se quedan absortos en el mayor problema de cómo tomar decisiones, no qué decisiones que tomar. Una vez comprometidas con el problema mayor, estas personas tienen que apoyar el resultado, ya que participaron en la formulación de las reglas de toma de decisiones. Debido a que creen en las reglas que formularon, aceptarán las pérdidas actuales, creyendo que la próxima vez ganarán.

En segundo lugar, el gerente se comunica con los subordinados indirectamente, utilizando «señales» en lugar de «mensajes». Una señal mantiene varias posiciones implícitas, mientras que un mensaje indica claramente una posición. Las señales no son concluyentes y están sujetas a reinterpretación si la gente se molesta y enoja; los mensajes implican la consecuencia directa de que a algunas personas no les gustará lo que oyen. La naturaleza de los mensajes aumenta la respuesta emocional y hace que los gerentes se sientan ansiosos. Con las señales, la cuestión de quién gana y quién pierde a menudo se oscurece.

En tercer lugar, el mánager juega por el tiempo. Los directivos parecen reconocer que con el paso del tiempo y el retraso de las decisiones importantes, surgen compromisos que eliminan el aguijón de las situaciones de ganar-perder, y el «juego» original será reemplazado por situaciones adicionales. Los compromisos significan que uno puede ganar y perder simultáneamente, según cuál de los juegos evalúe.

Sin duda, hay muchos otros movimientos tácticos que los gerentes utilizan para cambiar las situaciones humanas de ganar-perder a ganar-ganar. Pero el punto es que tales tácticas se centran en el propio proceso de toma de decisiones, y ese proceso interesa a los gerentes más que a los líderes. Los intereses tácticos implican tanto costos como beneficios; hacen que las organizaciones engorden en intrigas burocráticas y políticas y sean más inclinadas en la actividad directa y dura y en las relaciones humanas cálidas. En consecuencia, a menudo se escucha a los subordinados caracterizar a los gerentes como inescrutables, desapegados y manipuladores. Estos adjetivos surgen de la percepción de los subordinados de que están vinculados en un proceso cuyo propósito es mantener una estructura controlada, racional y equitativa.

Por el contrario, a menudo se oye referirse a los líderes con adjetivos ricos en contenido emocional. Los líderes atraen fuertes sentimientos de identidad y diferencia o de amor y odio. Las relaciones humanas en estructuras dominadas por líderes suelen parecer turbulentas, intensas y, a veces, incluso desorganizadas. Esta atmósfera intensifica la motivación individual y a menudo produce resultados imprevistos.

Sentidos del yo

En Las variedades de la experiencia religiosa, William James describe dos tipos de personalidad básicos, «una vez nacida» y «nacida dos veces». Las personas del tipo de personalidad anterior son aquellas para quienes los ajustes a la vida han sido sencillos y cuyas vidas han sido más o menos un flujo pacífico desde su nacimiento. Los nacidos dos veces, por otro lado, no lo han tenido fácil. Sus vidas están marcadas por una lucha continua por alcanzar cierto sentido del orden. A diferencia de los nacidos una vez, no pueden dar las cosas por sentado. Según James, estas personalidades tienen visiones del mundo igualmente diferentes. Para una personalidad nacida, el sentido de sí mismo como guía para la conducta y la actitud deriva de la sensación de estar en casa y en armonía con el entorno. Para un nacido dos veces, el sentido de sí mismo deriva de un sentimiento de profunda separación.

El sentido de pertenencia o de estar separado tiene un significado práctico para los tipos de gestores de inversiones y líderes que hacen en sus carreras. Los gerentes se ven a sí mismos como conservadores y reguladores de un orden de asuntos existente con el que se identifican personalmente y del que obtienen recompensas. El sentido de autoestima de un directivo aumenta perpetuando y fortaleciendo las instituciones existentes: desempeña un papel que armoniza con los ideales del deber y la responsabilidad. William James tenía esta armonía en mente —este sentido de sí mismo fluía fácilmente hacia y desde el mundo exterior— al definir una personalidad que había nacido una vez.

Los líderes tienden a ser personalidades nacidas dos veces, personas que se sienten separadas de su entorno. Pueden trabajar en organizaciones, pero nunca les pertenecen. Su sentido de quiénes son no depende de las membresías, funciones laborales u otros indicadores sociales de identidad. Y esa percepción de la identidad puede constituir la base teórica para explicar por qué ciertas personas buscan oportunidades de cambio. Los métodos para lograr el cambio pueden ser tecnológicos, políticos o ideológicos, pero el objetivo es el mismo: alterar profundamente las relaciones humanas, económicas y políticas.

Al considerar el desarrollo del liderazgo, tenemos que examinar dos cursos diferentes de la historia de la vida: (1) el desarrollo a través de la socialización, que prepara al individuo para guiar las instituciones y mantener el equilibrio existente de las relaciones sociales; y (2) el desarrollo a través del dominio personal, lo que impulsa un individual para luchar por el cambio psicológico y social. La sociedad produce su talento directivo a través de la primera línea de desarrollo; los líderes emergen a través de la segunda.

Desarrollo del liderazgo

El desarrollo de cada persona comienza con la familia. Cada persona experimenta los traumas asociados con la separación de sus padres, así como el dolor que sigue a tal llave inglesa. En el mismo sentido, todos los individuos enfrentan las dificultades de lograr la autorregulación y el autocontrol. Pero para algunos, quizás para la mayoría, las fortunas de la infancia proporcionan satisfacciones adecuadas y oportunidades suficientes para encontrar sustitutos para las recompensas que ya no están disponibles. Tales individuos, los «nacidos», hacen identificaciones moderadas con los padres y encuentran una armonía entre lo que esperan y lo que pueden darse cuenta de la vida.

Pero supongamos que los dolores de separación se amplifican por una combinación de demandas de los padres y necesidades individuales en la medida en que una sensación de aislamiento, de ser especial o de cautela interrumpe los lazos que unen a los hijos con los padres y otras figuras de autoridad. Dada una aptitud especial en tales condiciones, la persona se involucra profundamente en su mundo interior a expensas del interés en el mundo exterior. Para una persona así, la autoestima ya no depende únicamente de los apegos positivos y las recompensas reales. Una forma de autosuficiencia se afianza junto con las expectativas de rendimiento y logros, y tal vez incluso el deseo de hacer grandes obras.

Tales autopercepciones no pueden llegar a nada si los talentos del individuo son insignificantes. Incluso con talentos fuertes, no hay garantías de que los logros sigan, y mucho menos de que el resultado final será para el bien y no para el mal. También entran en el desarrollo otros factores. Por un lado, los líderes son como artistas y otras personas dotadas que a menudo luchan contra la neurosis; su capacidad para funcionar varía considerablemente incluso a corto plazo, y algunos líderes potenciales pierden la lucha por completo. Además, más allá de la primera infancia, los patrones de desarrollo que afectan a los gerentes y líderes implican la influencia selectiva de determinadas personas. Las personalidades gerenciales forman apegos moderados y ampliamente distribuidos. Los líderes, por otro lado, establecen, y también rompen, relaciones intensas de uno a uno.

Es una observación común que las personas con grandes talentos suelen ser estudiantes indiferentes. Nadie, por ejemplo, podría haber predicho los grandes logros de Einstein sobre la base de su mediocre historial escolar. La razón de la mediocridad obviamente no es la ausencia de capacidad. Puede ser el resultado, en cambio, del ensimismamiento y de la incapacidad de prestar atención a las tareas ordinarias que se están realizando. La única manera segura en que un individuo puede interrumpir la preocupación y la ensimismamiento de ensueño es formar un profundo apego a un gran maestro u otra persona que entienda y tenga la capacidad de comunicarse con el individuo dotado.

Que las personas dotadas encuentren lo que necesitan en las relaciones individuales depende de la disponibilidad de maestros, posiblemente padres sustitutos, cuyas fortalezas radican en el cultivo del talento. Afortunadamente, cuando las generaciones se reúnen y se producen las autoselecciones, aprendemos más sobre cómo desarrollar líderes y cómo las personas talentosas de diferentes generaciones se influyen mutuamente.

Aunque aparentemente están destinadas a carreras mediocres, las personas que forman importantes relaciones de aprendizaje individuales a menudo son capaces de acelerar e intensificar su desarrollo. La disposición psicológica de un individuo para beneficiarse de tal relación depende de alguna experiencia en la vida que obligue a esa persona a volverse hacia adentro.

Pensemos en Dwight Eisenhower, cuya carrera temprana en el ejército presagió muy poco sobre su desarrollo futuro. Durante la Primera Guerra Mundial, mientras algunos de sus compañeros de West Point ya estaban experimentando la guerra de primera mano en Francia, Eisenhower se sintió «incrustado en la monotonía y la seguridad no buscada de la Zona del Interior… eso era un castigo intolerable».6

Poco después de la Primera Guerra Mundial, Eisenhower, entonces un joven oficial algo pesimista sobre sus posibilidades de carrera, pidió un traslado a Panamá para trabajar bajo el general Fox Connor, un oficial de alto rango al que admiraba. El ejército rechazó su petición. Este revés estaba muy presente en la mente de Eisenhower cuando Ikey, su hijo primogénito, sucumbió a la gripe. A través de algún sentido de responsabilidad por sí mismo, el ejército trasladó a Eisenhower a Panamá, donde asumió sus funciones bajo el mando del general Connor con la sombra de su hijo perdido.

En una relación con el tipo de padre que hubiera querido ser, Eisenhower volvió a ser el hijo que había perdido. Y en esta situación tan cargada, comenzó a aprender de su maestro. El general Connor ofreció, y Eisenhower aceptó con gusto, un magnífico tutorial sobre el ejército. Los efectos de esta relación en Eisenhower no se pueden medir cuantitativamente, pero al examinar su trayectoria profesional a partir de ese momento, no se puede sobreestimar su importancia.

Como escribió Eisenhower más tarde sobre Connor: «La vida con el general Connor era una especie de escuela de posgrado en asuntos militares y humanidades, fermentada por un hombre que tenía experiencia en su conocimiento de los hombres y su conducta. Nunca puedo expresar adecuadamente mi gratitud a este caballero… En toda una vida de asociación con hombres grandes y buenos, él es la figura más o menos invisible a la que debo una deuda incalculable».7

Algún tiempo después de su período de servicio con el general Connor, se produjo el gran avance de Eisenhower. Recibió órdenes de asistir a la Escuela de Comando y Estado Mayor de Fort Leavenworth, una de las escuelas más competitivas del ejército. Fue una cita codiciada y Eisenhower aprovechó la oportunidad. A diferencia de su actuación en la escuela secundaria y West Point, su trabajo en la Escuela de Comando fue excelente; se graduó primero de su clase.

Las biografías psicológicas de personas dotadas demuestran repetidamente el papel importante que desempeña un maestro en el desarrollo de un individuo. Andrew Carnegie le debía mucho a su superior, Thomas A. Scott. Como jefe de la División Oeste del Ferrocarril de Pensilvania, Scott reconoció el talento y el deseo de aprender en el joven telégrafo que se le asignó. Al darle a Carnegie una responsabilidad cada vez mayor y al darle la oportunidad de aprender a través de una observación personal cercana, Scott aumentó la confianza en sí mismo y el sentido de logro de Carnegie. Debido a su propia fuerza y logros personales, Scott no temía la agresividad de Carnegie. Más bien, lo jugó al máximo para alentar la iniciativa de Carnegie.

Los grandes maestros se arriesgan. Apostan inicialmente por el talento que perciben en los jóvenes. Y corren el riesgo de involucrarse emocionalmente al trabajar en estrecha colaboración con sus jóvenes. Los riesgos no siempre dan sus frutos, pero la voluntad de asumir parece ser crucial para desarrollar líderes.

¿Pueden las organizaciones desarrollar líderes?

Un mito sobre cómo las personas aprenden y se desarrollan que parece haberse afianado en la cultura estadounidense también domina el pensamiento empresarial. El mito es que las personas aprenden mejor de sus compañeros. Supuestamente, la amenaza de evaluación e incluso de humillación desaparece en las relaciones entre iguales debido a la tendencia a la identificación mutua y a las restricciones sociales del comportamiento autoritario entre iguales. La formación entre pares en las organizaciones se realiza de diversas formas. El uso, por ejemplo, de grupos de trabajo formados por pares de varios grupos ocupacionales interesados (ventas, producción, investigación y finanzas) supuestamente elimina las restricciones de autoridad sobre la voluntad del individuo de afirmar e intercambiar ideas. Como resultado, según la teoría, las personas interactúan más libremente, escuchan más objetivamente las críticas y otros puntos de vista y, finalmente, aprenden de este intercambio saludable.

Otra aplicación de la formación entre pares existe en algunas grandes corporaciones, como Philips N.V. en Holanda, donde la estructura organizativa se basa en el principio de responsabilidad conjunta de dos pares, uno que representa la parte comercial del negocio y el otro el técnico. Formalmente, ambos tienen la misma responsabilidad por las operaciones geográficas o los grupos de productos, según sea el caso. En la práctica, puede resultar que uno u otro de los pares domine la dirección. Sin embargo, la interacción principal es entre dos o más iguales.

Los líderes tienden a sentirse separados de su entorno. Pueden trabajar en organizaciones, pero nunca les pertenecen.

La pregunta principal que planteo sobre tales acuerdos es si perpetúan la orientación gerencial e impiden la formación de relaciones individuales entre personas de alto nivel y líderes potenciales.

Consciente de los posibles efectos sofocantes de las relaciones entre pares sobre la agresividad y la iniciativa individual, otra empresa, mucho más pequeña que Philips, utiliza la responsabilidad conjunta de sus pares para las unidades operativas, con una diferencia importante. El director ejecutivo de esta empresa fomenta la competencia y la rivalidad entre pares, recompensando en última instancia a quien salga en la cima con una mayor responsabilidad. Estos arreglos híbridos producen consecuencias imprevistas que pueden ser desastrosas. No hay una manera fácil de limitar la rivalidad. En cambio, impregna todos los niveles de la operación y abre el camino para la formación de camarillas en una atmósfera de intriga.

Una gran compañía petrolera integrada ha aceptado la importancia de desarrollar líderes a través de la influencia directa de los altos ejecutivos en los subalternos. El presidente y director ejecutivo selecciona regularmente a un talentoso graduado universitario a quien nombra su asistente especial, y con quien trabajará estrechamente durante un año. Al final del año, el ejecutivo subalterno estará disponible para ser asignado a una de las divisiones operativas, donde se le asignará un puesto de responsabilidad en lugar de un puesto de capacitación. Este aprendizaje familiariza al ejecutivo junior de primera mano con el uso del poder y con los importantes antídotos contra la enfermedad del poder denominada hubris—rendimiento e integridad.

Trabajar en relaciones individuales, donde hay una diferencia formal y reconocida en el poder de los jugadores, requiere mucha tolerancia para el intercambio emocional. Este intercambio, inevitable en acuerdos de trabajo estrechos, probablemente explica la renuencia de muchos ejecutivos a involucrarse en tales relaciones. Fortuna relató una interesante historia sobre la partida de un ejecutivo clave, John W. Hanley, de la alta dirección de Procter & Gamble al puesto de director ejecutivo de Monsanto.8 Según este relato, el director ejecutivo y presidente de P&G pasó por alto a Hanley para su nombramiento en la presidencia, en lugar de nombrar a otro vicepresidente ejecutivo para este cargo.

El presidente evidentemente sintió que no podía trabajar bien con Hanley quien, por su propio reconocimiento, era agresivo, ansioso por experimentar y cambiar prácticas, y constantemente desafiaba a su superior. Un director ejecutivo tiene naturalmente el derecho de seleccionar a las personas con las que se sienta simpático. Pero me pregunto si una mayor capacidad de los altos funcionarios para tolerar los impulsos competitivos y el comportamiento de sus subordinados podría no ser saludable para las corporaciones. Al menos una mayor tolerancia para el intercambio no favorecería al jugador del equipo directivo a expensas del individuo que podría convertirse en líder.

Me sorprende constantemente la frecuencia con la que los jefes ejecutivos se sienten amenazados por los desafíos abiertos a sus ideas, como si la fuente de su autoridad, en lugar de sus ideas específicas, estuviera en entredicho. En un caso, un director ejecutivo, que estaba preocupado por la agresividad y a veces la grosería absoluta de uno de sus talentosos vicepresidentes, utilizó varios métodos indirectos como reuniones de grupo y sugerencias de directores externos para evitar tratar con su subordinado. Le aconsejé al ejecutivo que se ocupara de frente con lo que le irritaba. Sugerí que mediante una confrontación directa y cara a cara, tanto él como su subordinado aprenderían a validar la distinción entre la autoridad a preservar y los temas a debatir.

La capacidad de confrontar es también la capacidad de tolerar el intercambio agresivo. Y esa habilidad no solo tiene el efecto neto de quitar los velos de ambigüedad y señalización tan característicos de las culturas gerenciales, sino que también fomenta las relaciones emocionales que los líderes necesitan para sobrevivir.

1. (HarperCollins, 1973).

2. Alfred P. Sloan, Jr. , Mis años con General Motors (Nueva York: Doubleday, 1964).

3. Ibíd.

4. Ibíd.

5. Ibíd.

6. Dwight D. Eisenhower, A gusto: Historias que cuento a mis amigos (Nueva York: Doubleday, 1967).

7. Ibíd.

8. «Jack Hanley llegó vendiendo más duro», Fortuna, noviembre de 1976.


Escrito por
Abraham Zaleznik



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