Gerentes Generales en el medio

Una constitución sólida y las festuras de un malabarista son activos en lo que bien puede ser el principal desafío de la carrera de una creciente gerente.
Gerentes Generales en el medio

Tradicionalmente, el puesto de director general se ha equiparado al de director ejecutivo de una empresa. Se ha pensado que el director general y el jefe son sinónimos. Sin embargo, cada vez más, las organizaciones corporativas están proporcionando puestos de dirección general a niveles por debajo del director ejecutivo; y, como resultado, el número de gerentes generales en el nivel medio está aumentando.

El fenómeno del gerente general de nivel medio (es decir, un gerente general que es responsable de una unidad de negocio en particular en el nivel intermedio de la jerarquía corporativa) es una consecuencia directa del movimiento hacia una forma de organización divisional. Por ejemplo, mientras que el funcional la organización requiere un solo gerente general, el divisional proporciona una variedad de unidades de negocio, cada una de las cuales requiere un director general. A menudo, el proceso de divisionalización se extiende varios niveles hacia abajo en la organización (en el grupo, en la división, en el departamento), lo que aumenta aún más la necesidad de gerentes generales en los niveles inferiores.

El cambio de organización funcional a organización divisional se produjo en Estados Unidos en gran parte durante las últimas dos décadas y ahora se está produciendo en Europa. Es un fenómeno mundial necesario por la mayor diversidad de líneas de productos y por las crecientes operaciones internacionales de la mayoría de las grandes corporaciones.

Aunque la organización divisional es ahora un fenómeno familiar, se ha prestado poca atención a definir al gerente general de nivel medio. Por supuesto, un enfoque sería referirse a lo que se sabe sobre el director general de alto nivel, pero este conocimiento no es realmente aplicable; los dos puestos son significativamente diferentes. Además, la gestión general a nivel organizativo medio es, en muchos aspectos, más difícil.

Intentaré aquí (a) definir las características y responsabilidades del gerente general de nivel medio y (b) dibujar las implicaciones para el individuo que se le asignó (en lo sucesivo, el «gerente intermedio») así como para la organización.

Gestión de relaciones

Los mandos intermedios, al igual que la mayoría de los gerentes, logran sus objetivos en gran medida mediante la gestión Hay pocas cosas que los gerentes pueden hacer solos; por lo general, deben contar con el apoyo, la cooperación o la aprobación de un gran número de personas. Como dicen los libros de texto, «hacen las cosas a través de otros».

Gestionar las relaciones a ese nivel en la organización, sin embargo, es una tarea triple, que requiere que los mandos intermedios actúen como subordinados, iguales y superiores: hacia arriba, se relacionan con sus jefes como subordinados; toman órdenes; hacia abajo, se relacionan con sus equipos como superiores; dan órdenes; lateralmente, a menudo se relacionan con pares de la organización como iguales; por ejemplo, pueden tener que obtener la cooperación de una fuerza de ventas agrupada o solicitar asistencia de los servicios del personal corporativo.

Por lo tanto, el gerente intermedio lleva tres sombreros para cumplir el papel de dirección general. Por el contrario, el director general de alto nivel actúa principalmente como superior; esto por sí solo es una diferencia significativa entre los dos puestos.

Manejar el triple conjunto de relaciones es muy exigente; es análogo a que un jugador de béisbol tenga que sobresalir simultáneamente en batear, jugar al campo y lanzar. El gerente intermedio debe ser capaz no solo de gestionar las tres relaciones, sino también de cambiar rápida y frecuentemente de una a otra.

Los mandos intermedios tienen que golpear, canzar y lanzarse, todo al mismo tiempo

En vista de estas demandas contradictorias y cambiantes, a menudo es difícil para los mandos intermedios llegar a patrones de comportamiento coherentes. Además, en el proceso de satisfacer los requisitos de un conjunto de relaciones, pueden reducir su eficacia en la gestión de otro. Por ejemplo, un gerente intermedio que sigue las órdenes de la sede al pie de la letra puede, a los ojos de sus subordinados, debilitar su autoridad o parecer irrazonable e insensible. Considere esta ilustración tomada de una empresa divisionalizada internacionalmente:

La sede restringió la libertad de un gerente de división para comprar desde el exterior, una orden que amenazaba con socavar su autoridad como gerente general. Se desgarró entre el dilema de (a) afirmar su autoridad con sus subordinados ignorando o luchando contra las órdenes de la sede, o (b) debilitar su imagen de superior siguiendo las órdenes de la sede. Ser un buen subordinado lo habría debilitado como superior; sin embargo, al ser un superior fuerte, habría sido un subordinado desleal. Al final resultó que el director general mantuvo prolongadas negociaciones con un par de la fuerza de ventas agrupada para llegar a una solución mutuamente satisfactoria, pero esto hizo que el director general pareciera no concluyente e indeciso para sus subordinados.

Para gestionar con éxito estas relaciones múltiples y sus demandas, a menudo conflictivas y cambiantes, un gerente intermedio debe reconocer el alcance completo del trabajo. Por ejemplo, debería:

1. Explique la red de relaciones. ¿Con quién tiene que relacionarse el gerente? ¿Cuáles son las relaciones clave?

2. Identificar, en cada situación específica, el triple conjunto de requisitos. ¿Qué se necesita para ser un buen subordinado? ¿Qué se necesita para ser un colega eficaz? ¿Y qué se necesita para proporcionar liderazgo como superior? Este análisis debería obligar a un directivo intermedio a centrarse no solo en sus propios objetivos sino también en los de «números opuestos» en los tres niveles.

3. Reconozca la dificultad de lograr un comportamiento coherente en vista de demandas contradictorias y esté dispuesto a usar tres sombreros al mismo tiempo. El éxito vendrá de equilibrar los tres roles. A veces requiere compensaciones. En circunstancias tan complejas, ayuda a proceder explícitamente.

4. Comunique su comprensión del trabajo a otros miembros de la organización. (A su vez, estos otros deben tener en cuenta que, individualmente, cada uno forma parte de una relación múltiple; sus expectativas y respuestas deben tener esto en cuenta).

Un entrenador de juego

En algunos aspectos, los mandos intermedios son los líderes de sus unidades que delegan, guían y planifican; en otros aspectos, sin embargo, tienen responsabilidades operativas específicas y deben «arremangarse» para lograr resultados y cumplir los objetivos. Por lo tanto, son tanto delegadores como hacedores, estrategas y operadores, o, para usar otra analogía deportiva, tanto entrenadores como jugadores. Por el contrario, sus superiores suelen ser entrenadores y sus subordinados suelen ser jugadores.

Los superiores son entrenadores. Los subordinados son jugadores. Los mandos intermedios deben ser ambas cosas.

Continuando con la analogía, la experiencia deportiva indica que es más fácil sobresalir como entrenador o como jugador y que el trabajo de entrenador de juego es claramente el más difícil: las habilidades de un jugador exitoso son diferentes de las de un entrenador exitoso, pero el entrenador debe tener las habilidades de ambos. Del mismo modo, el doble papel de los mandos intermedios combina diferentes habilidades y acciones. Por un lado, necesitan una visión general amplia, un desapego y una perspectiva a largo plazo. Por otro lado, necesitan conocimientos y experiencia detallados, la capacidad de participar directa y profundamente y un sentido de urgencia.

Actuando como jugador y como entrenador, los mandos intermedios deben equilibrar constantemente los dos roles y, a veces, hacer concesiones. ¿Va a ser demasiado jugador, demasiado involucrado en los detalles operativos y en hacer las cosas él mismo? ¿O se está convirtiendo en un entrenador demasiado al mantenerse al margen, al delegar demasiado, al no involucrarse lo suficiente? Es fácil malinterpretar el papel de uno, especialmente con respecto a este último. Por ejemplo:

La alta dirección de una gran corporación divisionalizada asignó un prometedor gerente intermedio a una reciente adquisición. Encargada de entusiasmo por su nuevo puesto, la gerente se veía a sí misma como una delegadora, una constructora de organizaciones cuyo trabajo consistía en supervisar la instalación de los procedimientos de la compañía madre y guiar la integración de la adquisición con los servicios de personal de la matriz. No había considerado involucrarse directamente en los detalles operativos ni concentrar la atención en aumentar las ventas, lo que su superior inmediato, el ex propietario-gerente, veía como responsabilidades principales del puesto de dirección intermedia.

Esta cuestión de equilibrio, de preguntarse: «¿Hasta qué punto me involucro en operaciones reales y en qué medida delego?» —es muy delicado. Y, por supuesto, el equilibrio de los dos roles también está influenciado por las exigencias, expectativas y habilidades de los superiores y subordinados del gerente intermedio. La elección no es totalmente gratuita.

El gerente bilingüe

En consonancia con su doble función, los mandos intermedios suelen recibir orientación abstracta de los superiores en forma de objetivos que deben traducirse en acciones concretas.

Si, por ejemplo, el director ejecutivo de una empresa establece el objetivo de un cierto aumento porcentual de las ganancias por acción (y lo menciona a los analistas financieros, lo que lo convierte en un compromiso aún más fuerte), ¿cómo logra alcanzar este objetivo? Se lo comunicará al vicepresidente de su grupo, quien lo saludará y luego lo pasará al gerente general de división, quien, a su vez, lo saludará y se lo pasará al gerente intermedio. Este último saludará, se dará la vuelta y no encontrará a nadie a quien pasarle el gol. Para usar la famosa frase de Harry Truman, aquí es donde se detiene el dinero.

El dinero se detiene en el mando intermedio, que debe asumir el papel bilingüe de traducir el lenguaje estratégico de sus superiores al lenguaje operativo de los subordinados para obtener resultados. Debe convertir la orientación abstracta de, por ejemplo, más ganancias por acción o el cumplimiento del presupuesto en la acción concreta necesaria para lograr los resultados.

A menudo, al intermedio se le presentan estos objetivos abstractos que llevan la etiqueta de «difíciles pero alcanzables». Si bien estas etiquetas pueden tener un propósito motivador, son básicamente un eufemismo para la siguiente propuesta: la alta dirección conoce los resultados que quiere ver, no tiene idea de cómo lograrlos y asigna al gerente intermedio el doble deber de averiguar cómo realizar la tarea y luego llevarla a cabo.

Consideraciones sobre la estrategia

Hay varias razones para el procedimiento orientado a los resultados que antecede. Una explicación es que los mandos intermedios están más cerca de la acción; por lo tanto, tienen la mayoría de los datos y, por lo tanto, están en la mejor posición para tomar las decisiones pertinentes para traducir los objetivos en acción. Una segunda explicación afirma que es un privilegio de un superior presionar la toma de decisiones y dejar que los subordinados lo hagan sudar.

Sin embargo, las implicaciones del enfoque de la alta dirección son más importantes que las explicaciones. En primer lugar, los gerentes generales de nivel medio tienen mucho más amplios de facto responsabilidad que normalmente se codifica en las descripciones de puestos o en los organigramas. En consecuencia, a menudo deben parecerse más a los estrategas de lo que creen. Por lo tanto, es importante que vayan más allá de su definición formal de trabajo y que funcionen lo suficientemente amplio como para que se ocupen explícitamente de todo el alcance de sus responsabilidades reales. Por el contrario, una comprensión limitada de sus funciones puede hacer que ignoren tareas críticas; no pueden asumir una responsabilidad que no reconocen.

Pero la responsabilidad corre el riesgo, sobre todo cuando los objetivos son abstractos y la carta no está clara. El riesgo se agrava aún más por las numerosas limitaciones, tanto externas como organizativas, dentro de las cuales opera el gerente intermedio. Sin embargo, junto con el riesgo, va la oportunidad. Ser estratega en lugar de simplemente tomar órdenes es emocionante, incluso sin los atributos ceremoniales del trabajo.

Formular una estrategia para traducir los objetivos abstractos en acciones concretas requiere la capacidad de desarrollar planes. Al hacerlo, los mandos intermedios deben tener en cuenta factores externos de carácter económico, político, de marketing, tecnológico o competitivo. Además, en línea con su doble función, deben lograr la congruencia entre los objetivos de los subordinados (cuyo compromiso es esencial) y los objetivos impuestos por los superiores (cuya aprobación buscan).

¿Cómo conviertes los objetivos abstractos de tu jefe en un plan concreto?

Esta tarea estratégica es de naturaleza intelectual y administrativa, y la comunicación de los planes es tan crítica como su desarrollo. A menudo, la comunicación se logra más eficazmente no mediante la proclamación sino, más bien, mediante la «enseñanza» del punto de vista de la dirección general durante las actividades cotidianas.

En resumen, para traducir los objetivos en acciones, los gerentes generales de nivel medio deben:

1. Definir sus puestos de trabajo de forma realista y amplia.

2. Asumir toda la responsabilidad de traducir los objetivos abstractos en acciones concretas a través de la planificación y la toma de decisiones estratégicas, teniendo en cuenta factores externos y organizativos.

3. Comunicar eficazmente sus decisiones y planes tanto a sus superiores como a sus subordinados.

De la acción a la medición

Los mandos intermedios deben ser capaces de traducir no solo de una orientación abstracta a una acción concreta, sino también de una acción concreta a una medición abstracta. Sus superiores miden el éxito en términos de resultados y están menos interesados en cómo se ha cumplido. En consecuencia, el desempeño de los mandos intermedios se evalúa con mayor frecuencia haciendo coincidir los resultados abstractos de sus acciones con la orientación abstracta que se les ha dado.

Este hecho de la vida organizacional a veces conduce a malentendidos. En una empresa, por ejemplo, un gerente intermedio no pudo cumplir sus objetivos e invocó sus acciones para mostrar por qué. Sin embargo, la alta dirección percibió las explicaciones como excusas. La acción concreta no formaba parte de su sistema de medición.

En cuanto a la ecuación total, puede haber problemas reales cuando las señales de la medición abstracta contradicen las de la guía abstracta. Cuando esto ocurre, el proceso de traducción se invierte con frecuencia. En lugar de comenzar con la guía abstracta (objetivos) para desarrollar una acción específica, el gerente intermedio comienza con la medición abstracta (resultados requeridos) y se traduce hacia atrás en su plan de acción. Aquí hay dos ilustraciones:

  • En una empresa, la alta dirección hizo hincapié en la necesidad de que sus divisiones tuvieran una amplia capacidad productiva. Sin embargo, en la medición del rendimiento, el exceso de capacidad se consideró desfavorablemente. Como resultado, los gerentes de división agregaron capacidad con mucha cautela, logrando altos ratios de utilización de la planta a expensas de la pérdida de ventas (que no aparecían en el sistema de medición).
  • En otra empresa, la alta dirección hizo hincapié en la necesidad de desarrollar nuevos productos y mercados; sin embargo, los mandos intermedios se midieron sobre la base de la rentabilidad a corto plazo. Con la reducción de la rentabilidad a corto plazo en los gastos de I+D y marketing, las presiones para lograr esta última generaron una evidente renuencia a incurrir en la primera.

Traducir la acción en medición implica las mismas habilidades que traducir los objetivos en acciones. Una lengua es operativa e implica una variedad de dimensiones, mientras que la otra es abstracta y a menudo se refiere a una sola dimensión. La habilidad necesaria es relacionar estos dos idiomas diferentes. Y cuando la medición y los objetivos son contradictorios, los mandos intermedios deben ser capaces de trazar una delgada línea entre los dos, a veces haciendo concesiones.

Además, deben hacer frente a un problema adicional: el lenguaje de la medición corporativa a veces es inadecuado para medir y guiar las actividades de los subordinados. Si bien la alta dirección suele medir a los mandos intermedios en función de las pérdidas y ganancias, el directivo intermedio tiene que evaluar a los subordinados utilizando diferentes medidas cuantitativas (como costos, volumen de producción y ventas, número de rechazos) así como juicios cualitativos (como la adecuación del diseño de la planta, eficacia del esfuerzo de I+D, exhaustividad de las actividades de marketing). Estas medidas no solo son diferentes en su especie y son más numerosas, sino que también requieren mayor experiencia y un conocimiento más profundo de los detalles.

Responsabilidad y autoridad

Por lo general, el gerente intermedio asume toda la responsabilidad de sus otras unidades y se evalúa en función de los resultados de la operación total. No hay forma de echar la culpa como se podría hacer en una configuración organizada funcionalmente, donde el marketing podría afirmar que la producción no se entregó a tiempo o que la producción podría señalar con el dedo al marketing por no haber traído suficientes pedidos.

Al igual que el director ejecutivo, los mandos intermedios tienen que dar cuenta del desempeño de los demás. Sin embargo, a diferencia del director ejecutivo, tienen una autoridad limitada en la búsqueda de sus objetivos. A menudo necesitan la cooperación de sus iguales, por ejemplo, en un departamento centralizado de investigación y desarrollo; y reciben orientación solicitada o no solicitada de los superiores. Por lo tanto, la responsabilidad y la autoridad no se superponen. La primera supera a la segunda.

Si bien los libros de texto afirman categóricamente que tal desequilibrio es erróneo y que la responsabilidad debe respaldarse con la autoridad necesaria, la discrepancia responsabilidad-autoridad es un hecho inevitable en el que la divisionalización penetra en la organización. Para funcionar eficazmente en este mundo imperfecto, los mandos intermedios deben cumplir dos requisitos:

1. A pesar de la limitada autoridad, deben estar dispuestos a aceptar toda la responsabilidad y tomar medidas en consecuencia. Al mismo tiempo, deben reconocer que no pueden hacer todo por sí mismos, que deben cooperar y coordinarse con los demás. La capacidad de gestionar varias relaciones es fundamental en este caso.

2. Si bien siempre tienen la oportunidad de apelar a los superiores cuando no hay cooperación de iguales, deben recurrir a esta vía solo como último recurso o cuando la cuestión es clara; puede ser preferible llegar a acuerdos preventivos, aunque impliquen compromisos. Al ir a la corte, le piden a la gente de arriba que se saquen el cuello. El hecho de que estas personas hayan alcanzado puestos más altos probablemente significa que son buenos para no meter el cuello y es poco probable que sean receptivos a menos que los mandos intermedios elijan sus peleas sabiamente, con cuidado y con poca frecuencia.

Política inevitable

Las discrepancias entre responsabilidad y autoridad, junto con todos los factores discutidos anteriormente (relaciones múltiples, papel de entrenador de juego, traducción de los objetivos a la acción y de vuelta a los resultados) dan lugar necesariamente a una estructura que requiere que los gerentes coexistan en un ambiente político. Hay diferentes intereses y grupos de interés, metas y ambiciones contradictorias y posiciones de poder y debilidad.

Además, esta convivencia no es necesariamente pacífica. Los objetivos profesionales y el prestigio, así como las posiciones de influencia, están en juego, y el director general en el medio es un objetivo fácil y accesible: los soldados descontentos no se meten directamente con el general; van por los oficiales del general.

La posición del intermedio se expone aún más mediante un sistema de medición que requiere respuestas directas y frecuentes. Para cumplir sus objetivos, necesitan cooperación y asistencia y, por lo tanto, son vulnerables al sabotaje. En un sentido político, están a punto de ser reelegidos continuamente. Por lo tanto, deben poseer sensibilidad política y constitución ante las presiones estomacales y los conflictos. Tienen que ser conscientes de la configuración de la estructura de poder y de la dirección de los vientos políticos. Desafortunadamente, en esta atmósfera potencialmente volátil, los directivos a menudo no hacen una pregunta obvia pero clave: «¿Quiénes son mis amigos y quiénes son mis enemigos?»

Una transición importante

El trabajo del gerente intermedio suele ser el primer intento de un individuo en la dirección general. Por lo general, ha sido seleccionado sobre la base de logros sobresalientes como especialista funcional; por lo tanto, la experiencia previa no es transferible a este nuevo terreno. La nueva posición representa una transición importante. Fred Borch, presidente del consejo de administración y director ejecutivo de General Electric, considera que el paso de la gestión funcional a la dirección general es el mayor desafío de toda la carrera de un gerente.

De hecho, las habilidades y actividades que conducen al éxito en la carrera funcional de un gerente, ya sea marketing, fabricación, ingeniería, I+D, control o finanzas, suelen ser de especialización, de participación profunda en un área limitada. El especialista sabe cada vez más sobre menos y menos.

En las profesiones médica y jurídica, la especialización es el camino habitual hacia la excelencia y la eminencia. El gerente también, durante las primeras fases de su carrera, sigue este patrón, estableciendo un historial al sobresalir en una especialidad particular. Pero a diferencia del médico y del abogado, el patrón de progresión profesional cambia brutalmente.

Habiendo ganado los galones adecuados como especialista, el directivo se enfrenta a un desafío nuevo y drásticamente diferente, el de sobresalir como generalista. En lugar de saber más y más sobre cada vez menos, el gerente ahora pasa a saber cada vez menos sobre más y más.

Esta transición, a su vez, representa un gran riesgo. Anteriormente, cada paso en la escala de especialización funcional generaba desafíos familiares que requerían habilidades comprobadas. Ahora los desafíos son nuevos y las habilidades no han sido probadas. No todos los gerentes podrán hacer esta transición; no todos poseerán las habilidades de gestión general necesarias; y a pesar de los éxitos anteriores, no todos superarán con éxito el nuevo desafío.

Superar el resentimiento

Al hacer su transición importante y arriesgada, los mandos intermedios, como se ha señalado anteriormente, no siempre se enfrentan a un ambiente de trabajo amigable; más bien, pueden encontrar que sus ascensos han causado resentimiento. Algunos que no fueron ascendidos pueden considerarse mejor cualificados por su edad o antigüedad; pueden considerar que las capacidades y los antecedentes de los nuevos mandos intermedios son insuficientes para el puesto. Otros pueden estar resentidos por las personas promovidas porque representan una «élite educada».

Sin embargo, los nuevos mandos intermedios necesitan el apoyo de aquellas personas que pueden estar resentidas por sus nombramientos. Su cooperación es esencial y se enfrentarán a obstáculos constantes hasta que la tengan. Para superar esta posible desventaja del resentimiento, las habilidades administrativas y la experiencia son de suma importancia. Sin embargo, desafortunadamente, estas habilidades suelen ser el traje corto del nuevo gerente intermedio; con mayor frecuencia tiene muchas habilidades técnicas y experiencia, que obviamente son menos relevantes para la tarea.

Aclimatación a un nuevo terreno

Dado que las promociones no siempre se producen dentro del mismo departamento, el gerente intermedio suele proceder de otro segmento de la organización. Como recién llegado, probablemente no esté familiarizado con la historia, las oportunidades y los problemas de la unidad. Y obtener datos o información para diagnosticar con precisión la situación no será fácil, por las siguientes razones:

  • Si bien los superiores han evaluado el desempeño de la unidad en términos de sus resultados abstractos, el gerente intermedio tiene que evaluar el desempeño en términos de acción concreta. Esto último es mucho más difícil de determinar que el primero.
  • El gerente intermedio tendrá que familiarizarse no solo con la organización «formal» de la unidad, sino también con su estructura «informal». Si bien la estructura formal se puede encontrar en manuales y organigramas, la informal debe descubrirse a través de las actividades cotidianas y las relaciones interpersonales.
  • La política puede dar color a los hechos dados. Cierta información puede ser ocultada deliberadamente, mientras que otros aspectos pueden ser exagerados.

En resumen, la misión de investigación del recién llegado es difícil y peligrosa, y se le exigirá que revise información que a menudo es contradictoria, difícil de evaluar y no siempre obvia.

Además, tratará con un nuevo grupo de personas y, por lo tanto, tendrá que establecer nuevas relaciones. Este es un desafío particularmente difícil para el gerente, que no solo está asumiendo su primer trabajo de dirección general, sino que también está resentido como recién llegado. Dado que las relaciones no se pueden ordenar desde arriba, el gerente intermedio tendrá que ganarse su propio camino y tendrá que ganarse la confianza y el respeto de sus contrapartes no por el uniforme que lleva puesto, sino por la calidad de las actividades diarias.

Sin hechos esenciales y sin relaciones establecidas, es difícil para los mandos intermedios empezar con rapidez. Sin embargo, a menudo entran en situaciones que requieren una acción rápida y decisiva. En este caso, tendrán que caminar por la cuerda floja entre (a) un compromiso temprano basado en hechos inadecuados y relaciones inexistentes y (b) indecisión mientras establecen hechos y relaciones.

¿Qué haces cuando no puedes invocar lo que ya sabes?

A menudo se prefiere el primer curso de acción, ya que establece la autoridad y la imagen de un gerente. También puede estar respondiendo a presiones que están empujando en esta dirección. Sin embargo, los riesgos son grandes. Antes de continuar por ese camino, vale la pena detenerse y considerar las implicaciones a largo plazo de la acción que preceden al establecimiento de hechos y relaciones. ¿Cuáles son, por ejemplo, las probabilidades de cometer errores graves? Si bien a menudo se argumenta que la acción equivocada es preferible a no actuar en absoluto, es importante que el gerente intermedio empiece con buen pie, no solo con rapidez. Las cosas que empiezan mal suelen empeorar.

Liderazgo experimental

Al hacer su transición, los mandos intermedios suelen actuar como agentes de cambio. Es posible que hayan recibido sus asignaciones de la alta dirección para lograr cambios en sus nuevas unidades, o la ambición puede empujarlos a desarrollar nuevos enfoques. Esto implica experimentación y un proceso de aprendizaje mediante ensayo y error. Sin embargo, la experimentación significa vulnerabilidad. La unidad del mando intermedio, por ejemplo, puede haber sido elegida como laboratorio experimental para toda la organización; y, dado que un experimento es más fácil de derrotar que una política establecida desde hace mucho tiempo, las fuerzas de resistencia mencionadas anteriormente pueden ser alentadas a montar oposición o incluso a sabotar. Cuando el agente del cambio es un recién llegado sin experiencia, es particularmente fácil echarle la culpa a los hombros del recién llegado.

El liderazgo experimental rara vez permite avanzar a gran velocidad en una sola dirección. Implica pruebas lentas y retrocesos ocasionales que los subordinados pueden ver como indecisión y derrota. Por lo tanto, pueden interpretar el liderazgo experimental como falta de liderazgo, negarles su apoyo y culpar a su líder por su inexperiencia o ignorancia.

Bajo este hándicap, el éxito puede ser difícil de lograr. Los altos ejecutivos, en tales circunstancias, pueden no venir siempre al rescate. Es posible que estén observando en lugar de apoyar el experimento. Este es su privilegio. Desde su punto de vista, ¿por qué deberían apostar su reputación, posiblemente sus carreras, en el incierto resultado de un experimento?

Por lo tanto, no es realista esperar un rescate desde arriba. Más importante aún, para juzgar la solidez y los resultados de un cambio experimental, ya sea iniciado desde arriba o por el gerente intermedio, se necesita un superior objetivo o neutral. También puede actuar como árbitro mutuamente aceptable cuando surgen conflictos, como en situaciones de autoridad limitada.

El gerente intermedio puede ser mejor beneficiado a largo plazo si tiene un árbitro tan neutral por encima, en lugar de un aliado prejuicioso. En el primer caso, la cooperación y el apoyo pueden obtenerse a través de una negociación franca y abierta; la disponibilidad de un juez objetivo fomenta actitudes razonables de todas las partes interesadas.

En este último caso, es probable que la resistencia de otros se vuelva «clandestina», lo que obviamente dificulta la tarea de obtener cooperación y apoyo. Un caso de una gran empresa ilustra este punto:

Una de las divisiones tuvo que depender en gran medida de un departamento de I+D centralizado para sus innovaciones de productos a medida. Surgieron conflictos entre la división orientada al mercado y el departamento de I+D orientado a la tecnología, por lo que el director de división llevó su caso a los superiores. Un nuevo vicepresidente de grupo orientado al marketing falló abrumadoramente a favor de la división. Posteriormente, las contribuciones del departamento de I+D disminuyeron debido a supuestas «dificultades técnicas» y «demandas contradictorias de otras divisiones».

Desafío y oportunidad

Esta descripción de la posición de la dirección intermedia lo presenta como un gran desafío, como de hecho lo es. ¿Por qué alguien querría aceptar una asignación tan mal definida, abierta y arriesgada? Sin embargo, como he señalado antes, el riesgo viene acompañado de oportunidades; y con la apertura de la finalidad viene un trabajo de alcance considerablemente más amplio de lo que indica la descripción formal del puesto.

¿Por qué querría alguien ser intermedio?

¿Por qué no es posible, entonces, diseñar este trabajo incluyendo todos los elementos positivos y eliminando todos los inconvenientes? La respuesta es que los inconvenientes son inherentes a una estructura organizativa divisional; solo se pueden excluir eliminando la estructura misma.

Sin embargo, una estructura divisional es esencial para llevar a cabo operaciones a gran escala para una amplia gama de productos en una variedad de países. También permite a un gran número de gerentes asumir responsabilidades de dirección general al principio de sus carreras, a veces a principios o mediados de los treinta años después de menos de 10 años de experiencia empresarial. Por el contrario, la organización funcional suele ofrecer a un individuo un puesto de dirección general solo a mediados de los cincuenta años, después de unos 25 a 30 años de experiencia empresarial.

La elección, entonces, es entre tener una amplia oportunidad de asumir un puesto imperfecto de dirección general a una edad temprana y tener una oportunidad muy limitada de ocupar un puesto de dirección general «perfecto» al final de la carrera. Para ponerlo en el contexto de la famosa declaración de Churchill: al principio de la carrera de una persona, el puesto de gerencia intermedia es la peor tarea, excepto para todas las demás. Además, las ventajas y oportunidades son muchas, tanto para la empresa como para los aspirantes a ejecutivos:

  • La oportunidad de dirigir su propio espectáculo a una edad temprana, en lugar de tener que esperar un cuarto de siglo, debería aumentar la probabilidad de progreso, así como hacer que una carrera empresarial sea más emocionante.
  • El cambio de especialista a generalista al principio de la carrera es menos peligroso y el fracaso es menos doloroso que si el cambio se produce más tarde. Si un gerente ha pasado unos 25 años como especialista, es apto para estar firmemente establecido en sus caminos y le resultará difícil hacer un cambio importante. Por otro lado, un directivo más joven debería seguir siendo flexible y capaz de adaptarse más fácilmente a un conjunto diferente de requisitos laborales. El fracaso también es más fácil de aceptar (y superar) al principio de la carrera que más adelante. (Poner en juego un historial de 25 años es un gran riesgo y podría destruir toda la carrera de una persona).
  • El cambio temprano de especialista a generalista también es menos riesgoso desde el punto de vista de la empresa. Cuando un gerente que ha sido especialista durante un cuarto de siglo es seleccionado para el cargo de presidente, la conducta total de la empresa se confía a alguien sin antecedentes en la dirección general. No es seguro que un exitoso vicepresidente de ingeniería, marketing, fabricación o finanzas se convierta en un gerente general de primer nivel. Sin embargo, en la organización divisional, el gerente intermedio suele administrar uno de los varios centros de beneficios. Por lo tanto, el riesgo se reduce considerablemente al confiar a un gerente general no probado solo un pequeño segmento del total de la empresa.
  • Un gran número de puestos de dirección general en una organización permite que una corporación atraiga y retenga a muchos gerentes capaces y evita una disputa de eliminación para el puesto de dirección general único de una empresa. Esta gran reserva de gerentes generales se puede transferir y promover a medida que surjan nuevas oportunidades. Dado que el recurso más escaso de una empresa suele ser una gestión competente, superar este obstáculo puede constituir una ventaja competitiva real.
  • El fenómeno de la gestión media es propicio para el desarrollo y la formación de la gerencia. Un gerente puede comenzar en un pequeño centro de ganancias, establecer un historial allí, transferir a una unidad más grande,. Por lo tanto, tanto la amplitud como el desafío del puesto de dirección general pueden aumentar a medida que asciende en las filas. También se mejorará la confianza y la versatilidad, fomentando el desarrollo profesional personal y fortaleciendo la competencia corporativa.
  • Los mandos intermedios están cerca de la acción. Por lo tanto, el liderazgo y la coordinación tienen lugar en el campo de batalla y no desde un cuartel general distante. Las decisiones las toman más rápidamente personas mejor informadas que pueden monitorear más de cerca el impacto de una acción y garantizar su correcta implementación.

Hay algunas implicaciones importantes que se pueden extraer de las características del puesto de dirección general de nivel medio; y afectan no solo a la persona que lo ostenta sino también a sus superiores.

Una trampa común es que los superiores tienden a juzgar a los mandos intermedios en función de sus propios puestos de trabajo. Creen que los mandos intermedios tienen las mismas oportunidades, prerrogativas y poder que tienen y, por lo tanto, deben asumir una responsabilidad similar. Esta misma creencia es compartida con frecuencia por los propios mandos intermedios.

Sin embargo, como he intentado demostrar, el trabajo del gerente intermedio es bastante diferente al del gerente general de alto nivel. El trabajo en sí es bastante exigente. No debería ser más difícil por una comprensión incorrecta de su alcance y características.

La alta dirección a menudo no reconoce que la imperfección es una realidad en el puesto de dirección intermedia. Además, las descripciones formales de los puestos de trabajo suelen reflejar dogmas sagrados como la superposición de autoridad y responsabilidad. Estas actitudes parecidas al avestruz crean expectativas poco realistas entre todas las partes involucradas. Las expectativas poco realistas producen inevitablemente desencantos y fracasos. La realidad, aunque no corresponda a las exigencias de la elegancia teórica, hay que afrontarla. Si la realidad impone imperfección, como lo hace, entonces la imperfección debe reconocerse y aceptarse, en lugar de barrer bajo la alfombra.

Necesidad de ratificación

Dadas las características del puesto, los mandos intermedios solo pueden gobernar eficazmente con el consentimiento de los gobernados. Si bien los superiores los ascienden o degradan formalmente, el jurado suele estar formado por sus subordinados y compañeros. Al dar o retener apoyo, ese jurado influye en gran medida en la carrera del gerente intermedio.

Esta necesidad de ratificación es fácilmente ignorada o subestimada por los mandos intermedios. Pueden abordar el trabajo con la máxima confianza en sus habilidades, considerando el nuevo nombramiento como evidencia de su importancia y talento. Cuando se requiere un cambio, pueden verse a sí mismos como los nuevos líderes destinados a poner orden en el caos y convertir el fracaso en éxito.

Al mismo tiempo, pueden ver a sus subordinados como veteranos que en el pasado han fracasado en superar el desafío. Por lo tanto, pueden dudar de las habilidades de los subordinados y degradar su importancia. Los mandos intermedios que abordan sus puestos de trabajo sobreestimando su propia importancia y subestimando la de sus subordinados están levantando barreras autoimpuestas a la ratificación. Están creando las condiciones para una profecía autocumplida, con ellos mismos como las últimas víctimas.

Alojamiento y compromiso

Otra implicación importante para los mandos intermedios es la necesidad de encontrar su camino en un laberinto de acomodación y compromiso. No siempre pueden tomar decisiones rápidas, seguir un curso de acción directo o seguir soluciones completamente racionales y lógicas. Deben llevar lo que consideran necesario al ámbito de lo que es posible.

A menudo es difícil adaptarse a un desafío tan complejo. Si bien es posible que hayan dejado su huella como expertos técnicos cuyos éxitos anteriores se basaron en soluciones puramente racionales a problemas técnicos, la optimización puede no ser el enfoque más exitoso en sus nuevas funciones. Rara vez existen soluciones perfectas para los mandos intermedios. Hay viable soluciones, sin embargo, y requieren acomodación y compromiso constantes.

Estrategia laboral

Dada la dificultad y el desafío de la dirección general en los niveles organizativos medios, el trabajo debe abordarse de la manera más explícita posible. Los mandos intermedios deben intentar definir lo siguiente:

  • El alcance de sus múltiples relaciones dentro de la estructura organizativa, así como las personas específicas con las que deben relacionarse.
  • El papel de «entrenador de juego».
  • La tarea «bilingüe» de traducir los objetivos en acción y la acción en medición.
  • Las implicaciones de tener plena responsabilidad mientras ostentan una autoridad limitada.
  • El entorno «político» en el que tienen que sobrevivir desde una posición de poder limitado y gran vulnerabilidad.

Del mismo modo que las empresas formulan la estrategia corporativa adaptando sus recursos a su entorno, los mandos intermedios también pueden formular sus estrategias de trabajo, pueden identificar su entorno organizacional total y combinarlos con sus fortalezas y debilidades, así como con sus valores personales.

Mirar sus puestos de trabajo en términos estratégicos debería ayudarles a enfrentar diversos desafíos diarios, superar frustraciones y desarrollar patrones de comportamiento coherentes. Obviamente, una estrategia de trabajo no debe ser una proclamación ceremonial sino un plan de acción que los mandos intermedios lleven consigo para guiarlos en sus acciones diarias.

Un expediente administrativo, como el judicial, se establece a través del impacto acumulativo de una serie de decisiones, muchas de las cuales sientan precedentes. Si estas decisiones pueden relacionarse no solo con las demandas específicas de cada tema por separado, sino también con una filosofía general y un plan maestro, su consistencia interna y su impacto acumulativo establecerán un tejido organizativo fuerte y cohesivo. Este es el hito de un gestor eficaz y exitoso.


Escrito por
Hugo Uyterhoeven



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