Gerentes, aquí le mostramos cómo abogar por la equidad salarial

Hablar de la compensación justa no debería ser un tabú.
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Incluso con los datos asombrosos sobre las brechas salariales en todo el mundo, hablar de compensación sigue siendo un tabú en el trabajo. Si bien cambiar esta cultura del silencio debe comenzar desde arriba, los gerentes de línea, especialmente los nuevos y los jóvenes, tienen un papel importante que desempeñar, incluso si no son los que toman las decisiones.

  • Si eres un gerente de línea, eres un vínculo directo entre tus informes directos y el equipo de liderazgo. Esto significa que tienes una visión única de cómo las decisiones de compensación y evaluación afectan la motivación, el rendimiento y el crecimiento profesional de tu equipo. Esto le brinda la oportunidad única de normalizar las conversaciones de pago en su equipo y en la organización más grande.
  • Establece rangos salariales claros para los diferentes puestos de tu equipo y haz que esta información sea pública. Cuando haga publicidad para un puesto en su organización, incluya el rango salarial, si es posible. Si esto no es posible, asegúrate de ser honesto con respecto a la compensación durante la entrevista de trabajo.
  • Realice una reunión individual trimestral o anual con cada miembro del equipo dedicado específicamente a discutir y revisar su compensación. Pregúnteles si sienten que están siendo compensados de manera justa por sus tareas.
  • Dedique un tiempo a actualizarse sobre cómo se compensa cada uno de sus informes directos, especialmente si hay dos o más personas en el mismo rol. Preste atención a cómo factores como el género, la raza, la edad, etc., podrían haber afectado históricamente la paga de personas específicas.
  • Una vez que te hayas educado, defiéndete a los miembros de tu equipo en las reuniones de liderazgo. Haga argumentos comerciales para explicar por qué es crucial eliminar las disparidades salariales y pagar a las personas de manera justa. Explique cómo afecta el rendimiento y el crecimiento individuales y, a continuación, conecte la equidad salarial con los resultados principales de su negocio y los valores de DEI.

En promedio, las mujeres hacen 82 céntimos por dólar ganado por sus homólogos masculinos. Para mujeres de color, las cifras son peores, y esto se agrava con el tiempo, con más de $1 millón en ganancias vitalicias perdidas debido a la desigualdad salarial.

Si bien algunas empresas comienzan a abordar este problema realizando auditorías de capital salarial, sus esfuerzos apenas bastan. Con demasiada frecuencia, las organizaciones se limitan a identificar los síntomas: salarios iniciales bajos para las personas de comunidades marginadas, discriminación insidiosa durante las promociones y evaluaciones, y otros factores que empeoran las brechas salariales raciales y de género existentes en el trabajo. En última instancia, no corrigen activamente estas prácticas injustas.

Además, las conversaciones salariales siguen siendo un tabú en el lugar de trabajo. Muchos líderes aún refuerzan las culturas que fomentan el secreto en relación con la compensación. Si bien cambiar esta cultura del silencio debe comenzar desde arriba, los gerentes de línea, especialmente los nuevos y los jóvenes, tienen un papel importante que desempeñar, incluso si no son los que toman las decisiones.

Como gerente de línea, usted es el enlace entre sus informes directos y el equipo de liderazgo. Esto significa que tienes una visión única de cómo las decisiones de compensación y evaluación afectan la motivación, el rendimiento y el crecimiento profesional de tu equipo. De hecho, uno encuesta descubrió que la percepción de los empleados de si se les paga de manera justa es un factor que predice la satisfacción laboral. Cuando los empleados entienden cómo se toman las decisiones salariales y son libres de discutir su salario con colegas y gerentes, se sienten valorados y es más probable que confíen en la organización y en sus líderes. Pero cuando las personas no tienen claro estas decisiones, la confianza se rompe fácilmente.

Si eres gerente, puedes normalizar las conversaciones difíciles en torno a la remuneración si aprendes a hablar sobre compensación con tu equipo. Al hacerlo, no solo crearás una cultura más transparente, sino que también te establecerás como un aliado e impulsarás la agenda de la equidad.

Cómo hablar de la igualdad salarial con tu equipo.

Cree puntos de referencia salariales.

Establece rangos salariales claros para los diferentes puestos de tu equipo y haz que esta información sea pública. Esto no va a ser fácil, ya que requerirá que trabajes en estrecha colaboración con el liderazgo y con tu departamento de recursos humanos para establecer puntos de referencia. Sin embargo, invertir su tiempo para establecer esta práctica le dará a usted y a sus informes directos claridad sobre la situación de cada uno. También establecerá estándares más justos para los aumentos y los premios por desempeño, reducirá la posibilidad de disparidades salariales y creará una cultura de transparencia en la que las personas sepan lo que se les paga y cuánto espacio tienen para futuras negociaciones.

Consejo profesional: Antes de decidir los rangos salariales para varios puestos, investigue. Observe el rango salarial de los empleados en puestos similares dentro de su empresa, pero también dentro de su industria más grande en relación con su ubicación. Ten en cuenta el coste de la vida. Esto garantizará que se establezca un punto de referencia justo.

Sea transparente sobre el salario durante la contratación.

Cuando haga publicidad para un puesto en su organización, incluya el rango salarial, si es posible. Si esto no es posible, asegúrate de ser honesto con respecto a la compensación durante la entrevista de trabajo. Esto ayuda a los candidatos a negociar su salario dentro del rango que usted ofrece sin divulgar su historial salarial.

Incluso durante la entrevista, evite preguntar a los candidatos sobre sus salarios anteriores. El rol y las responsabilidades anteriores de alguien no deberían ser el punto de referencia. (Sin mencionar que es ilegal hacer esta pregunta en algunos países y en ciertas áreas de los Estados Unidos.) Asegúrese de que, como gerente, pueda evaluar la compensación en función de sus habilidades, expectativas y responsabilidades para el puesto actual.

Realiza revisiones periódicas con tu equipo.

Establezca una reunión individual trimestral o anual con cada miembro del equipo dedicado específicamente a discutir y revisar su compensación. Pregúnteles si sienten que están siendo compensados de manera justa por sus tareas. Esto es particularmente útil si trabajas en proyectos ágiles que requieren más trabajo en ciertos trimestres del año.

Durante todo el año, debes ser proactivo y hacer que sea prioritario consultar con tu equipo de recursos humanos para saber cuándo los empleados son elegibles para recibir aumentos salariales. Compruebe si la empresa tiene en cuenta los ajustes del costo de vida, los puntos de referencia salariales competitivos, el tiempo dedicado a un puesto específico y los registros de desempeño. Mantenerse actualizado con esta información hará que sus conversaciones con sus informes directos sean más transparentes y les dará la oportunidad de negociar. Estas revisiones periódicas también pueden brindarle la información basada en evidencia que necesita para comprender y abordar las disparidades salariales que pueden acumularse en su equipo con el tiempo.

Cómo abogar por la igualdad salarial para tu equipo.

Comprender las brechas salarial entre los miembros del equipo.

Como nuevo gerente, es posible que esté heredando disparidades salariales basadas en el género. Tendrá que determinar cuáles son estas disparidades y quién se ve afectado para cerrar las brechas. Dedique un tiempo a actualizarse sobre cómo se compensa cada uno de sus informes directos, especialmente si hay dos o más personas en el mismo rol.

Preste atención a cómo factores como el género, la raza, la edad, etc., podrían haber afectado históricamente los salarios y los incrementos para personas específicas. Deberá poder explicar con precisión el razonamiento poco ético detrás de la disparidad a su jefe y a RR. HH. para poder hacer un argumento convincente para una corrección.

Haga un argumento para eliminar las brechas salariales en su equipo.

Cuando captes la atención de tu jefe o del equipo de recursos humanos, sé un fanático de todo incluido y defiendo a tu equipo. Hable sobre sus fortalezas, logros, hitos y potencial en el futuro. Cuando reconozca las disparidades salariales entre los diferentes informes directos, explique claramente cómo llegaron a ser, ya sea porque alguien fue contratado con una compensación más baja o porque alguien fue pasado por alto para una merecida promoción. Luego, debata el negocio por qué es crucial eliminar las disparidades salariales y pagar a las personas de manera justa. Explique cómo afecta el rendimiento y el crecimiento individuales y, a continuación, vincule la equidad salarial con los resultados empresariales principales y los valores de diversidad, equidad e inclusión.

Apóyate en tu investigación sobre los rangos salariales para los distintos puestos de tu equipo. Una vez que haya establecido esos puntos de referencia, compártalos con su equipo de liderazgo o con los gerentes de diferentes departamentos. El mejor momento para hacerlo sería en reuniones específicamente relacionadas con las prácticas de compensación, pero si no está incluido en ellas, también puede tomar la iniciativa programando tiempo para discutir el problema con su jefe o departamento de recursos humanos.

De cualquier manera, estas discusiones abiertas resaltarán las disparidades entre los equipos y, con suerte, ayudarán a la organización a encontrar formas de abordar las brechas. Dar este paso puede parecer intimidante, pero recuerde que hablar sobre la equidad salarial puede empoderar a otros gerentes a abogar por sus equipos también.

Cuando demuestras la intención y el coraje de hablar sobre la igualdad salarial en todos los niveles, demuestra que eres un líder que se preocupa por su gente, aboga en voz alta en su nombre y está comprometido con el objetivo más amplio de la empresa de eliminar las desigualdades sistémicas.



  • David G. Smith is an associate professor in the Johns Hopkins Carey Business School. He is the coauthor, with W. Brad Johnson, of Good Guys: How Men Can Be Better Allies for Women in the Workplace and Athena Rising: How and Why Men Should Mentor Women.

  • W. Brad Johnson is a professor of psychology in the Department of Leadership, Ethics, and Law at the United States Naval Academy and a faculty associate in the Graduate School of Education at Johns Hopkins University. He is the coauthor of Good Guys: How Men Can Be Better Allies for Women in the Workplace, Athena Rising: How and Why Men Should Mentor Women, The Elements of Mentoring, and other books on mentorship.
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