Geografía de la confianza

Los líderes más exitosos entienden que la confianza es una función de las relaciones, así como la integridad y la experiencia. Y saben que los cambios de confianza “estructural” basados en la relación, dependiendo de dónde se encuentran las personas en el mapa organizativo.
Geografía de la confianza
Resumen.

Reimpresión: R0403F

Los líderes que confían para siempre en los mismos asesores internos, confiándoles cuestiones de mayor sensibilidad y consecuencia, corren el riesgo de ser vendidos en corto y posiblemente traicionados. Alternativamente, los líderes de lobos solitarios que no confían en nadie pueden cometer errores enormes, pero evitables, al tratar de resolver decisiones difíciles. Una comprensión sofisticada de la confianza puede proteger a los líderes de ambos destinos.

Durante la última década, la autora y consultora SAJ-Nicole Joni estudió el liderazgo en más de 150 empresas europeas y norteamericanas. Su investigación revela tres tipos fundamentales de confianza: confianza personal, confianza de experiencia y confianza estructural.

Los ejecutivos pueden perseverar en relaciones basadas en la confianza personal, sin importar cuán exaltados sean sus roles de liderazgo. Pero es poco probable que esas relaciones permanezcan estáticas. Probablemente tampoco proporcionarán los tipos de conocimientos profundos, a menudo especializados, que necesitan los líderes. En circunstancias en las que la competencia de los asesores es tan importante como su carácter, la confianza en la experiencia, es decir, confiar en la capacidad de un asesor en un tema específico, entra en escena. En las organizaciones, los líderes desarrollan la confianza en sus conocimientos al trabajar en estrecha colaboración con personas que demuestran constantemente su dominio de temas o procesos específicos.

La confianza estructural se refiere a cómo los roles y las ambiciones influyen en las perspectivas y la franqueza de los asesores. Cambia constantemente a medida que las personas se elevan a través de las organizaciones. La confianza estructural de alto nivel puede proporcionar a los líderes una visión e información puras, pero los asesores que ocupan puestos de máxima confianza estructural generalmente residen fuera de las organizaciones. Estos asesores proporcionan a los líderes información que sus organizaciones no pueden hacer.

Las relaciones más duraderas y valiosas de los líderes de alto rendimiento se caracterizan por niveles enormes de los tres tipos de confianza.


El otoño pasado, George W. Bush fue noticia denigrando a los medios de comunicación. El presidente dijo a un periodista de televisión de Fox que se aísla de los informes de los medios porque están manchados por las opiniones. «La mejor manera de recibir las noticias es de fuentes objetivas», explicó el presidente. «Y las fuentes más objetivas que tengo son las personas de mi personal que me dicen lo que está pasando en el mundo».

Ahora no soy comentarista político ni biógrafo presidencial, así que mi intento de analizar esa declaración puede parecer presuntuoso. Pero voy a echarle una puñalada de todos modos, porque aquí Bush sugiere una paradoja en el centro de nuestros conceptos erróneos sobre la confianza. El presidente parece asociar la confianza con la objetividad, lo cual es exactamente correcto. Pero también supone que la objetividad puede coexistir con la interdependencia profesional. Es precisamente con esta suposición que muchas carreras han ido a la ruina.

Es tentador creer que la confianza deriva de la afinidad y la estima: que confiamos en aquellos cuyos personajes los hacen dignos de confianza. Ciertamente ese es, o debería ser, el caso de las relaciones personales. La competencia también es crucial para confiar en un contexto empresarial; no basta con que Brutus sea un hombre honorable; debe ser un hombre honorable que sepa cómo sortear un balance general. En las primeras etapas de las carreras, la confianza basada en la integridad y la capacidad se entreteje en los lazos que los líderes nacientes forjan al trabajar codo con codo con los colegas de los equipos de proyecto y los comités de planificación. Pero a medida que las personas suben en las filas de la organización, su confianza en los demás cambia en respuesta a su estatus relativo, la competencia por proyectos o promociones, la política y otros factores. En niveles superiores, ya no basta con preguntar sobre una fuente de confianza: «¿Quién es?» También es necesario preguntar: «¿Quién es él en relación conmigo?»

Un líder necesita asesoramiento informado y desinteresado de fuentes comprometidas con el éxito de ese líder pero que no tienen ningún interés personal en ello. Dichos asesores se encuentran en puestos de alto nivel confianza estructural . La confianza estructural, que es una función de roles y responsabilidades más que de afinidades, se ve erosionada por los cambios en las relaciones profesionales y no en las personales. Por ejemplo, un compañero se transforma en un informe directo; un colega se traslada a otro departamento que compite por los mismos fondos limitados. Tales cambios pueden pasar sin comentarse por la líder, particularmente cuando son el resultado de su propio impulso. La confianza se convierte en un hábito, no examinado e impermeable al contexto. Mientras tanto, los intereses en conflicto, las lealtades emergentes, el parroquialismo y la simple ambición personal disminuyen gradualmente la utilidad de los lazos establecidos.

La ironía, por supuesto, es que cuanto más altos sean los líderes, más impacto tendrán sus decisiones en un mayor número de personas y en la dirección de la empresa. Esto les pone en una necesidad imperiosa de asesores con los que se pueda contar para un intercambio de opiniones completo y franco. Además, la ampliación de las carteras de responsabilidad requiere que los líderes consulten a una gama cada vez más amplia de asesores de confianza. Sin embargo, el creciente poder de los líderes para afectar los aspectos financieros, profesionales y personales de tantas vidas hace difícil encontrar una franqueza perfecta. «Las naciones no tienen amigos; tienen intereses», dijo el fallecido presidente francés Charles de Gaulle. Los líderes tienen amigos, pero cuanto mayor sea el poder de los líderes, más probable será que se interesen esos amigos. Y cuanto más se interesen esos amigos, menos los líderes deben confiar únicamente en su consejo.

Eso no quiere decir, como dijo Andy Grove de Intel, «Solo los paranoicos sobreviven». Pero los líderes que confían para siempre en los mismos asesores internos, confiándoles cuestiones de mayor sensibilidad y consecuencias, corren el riesgo de ser vendidos en corto y posiblemente traicionados. (Pensándolo bien, Grove puede tener razón). Por el contrario, los líderes que no confían en nadie y tratan de hacerlo lobo solitario a través de decisiones difíciles pueden cometer errores enormes, pero evitables. Los líderes que desarrollan una comprensión sofisticada de la confianza pueden estar protegidos de ambos destinos.

La verdad sobre la confianza

Mi primera visión sobre la confianza estructural se originó en un período durante el cual descubrí que mi propio stock de ella disminuía. Como nueva ejecutiva que administraba servicios de campo y ventas para una empresa global a principios de la década de 1990, me había acostumbrado a actuar como caja de resonancia para varios líderes corporativos. Pero a medida que escalaba los rangos, noté que cuanto más subía, menos me consultaban esos líderes sobre sus asuntos más delicados. Mi carácter y competencia no habían cambiado, así que ¿qué había cambiado? Con el tiempo supe la verdad: Mis superiores suponían que mis opiniones habían llegado a reflejar mi posición avanzada y su consiguiente agenda. Y mientras esa presunción me dolía entonces, ahora miro hacia atrás y pienso: ¿Cómo podría no ser así?

Al final resultó que tenía por delante mi trabajo de asesoramiento más valioso. Unos años después de retirarme de la vida ejecutiva, un ex colega recién ascendido me preguntó sobre un tema desafiante que era en gran medida nuevo para él. Ya no cargados con una agenda, ya sea real o presunta, podría ser perfectamente franco con él. Él, a su vez, confiaba en que sus intereses eran lo más importante en mi mente mientras elaborábamos una solución al problema.

Durante la última década, he investigado y estudiado liderazgo en más de 150 empresas europeas y norteamericanas. Con el tiempo, llegué a comprender cuán mutable y condicional es la confianza, pero cuán poco escrutinio recibe. Los líderes deben reconocer el tipo y el nivel de confianza que caracterizan a cada una de sus relaciones y, por extensión, con quién pueden hablar con seguridad sobre qué. Mi investigación reveló tres tipos fundamentales de confianza:

Confianza personal, basada en la fe en la integridad de una persona, es la confianza en su forma más fundamental y ampliamente entendida. Es la confianza de las confidencias compartidas sin pensar en la traición, las ideas reveladas sin temor a la apropiación y las tareas repartidas a los compañeros de equipo con la seguridad de que se esforzarán por no decepcionarte. La confianza personal se desarrolla en el lugar de trabajo a través de las experiencias compartidas y el conocimiento de los personajes de los colegas. A partir de crisoles tales como plazos imposiblemente ajustados o emergencias en el taller, aprendemos rápidamente en quién podemos confiar.

Existe una gran confianza personal cuando respondemos afirmativamente a las siguientes preguntas: ¿Es esta persona honesta y ética? ¿Va a hacer el bien de su palabra? ¿Está básicamente bien intencionado? ¿Manejará la información confidencial con cuidado y discreción? ¿Será directo sobre lo que no sabe?

Los ejecutivos pueden perseverar en las relaciones basadas en la confianza personal sin importar cuán exaltados se vuelvan en sus roles de liderazgo. Pero es poco probable que esas relaciones permanezcan estáticas. Tampoco es probable que proporcionen el tipo de conocimiento profundo, a menudo especializado, que necesitan los líderes. En circunstancias en que la competencia de los asesores es tan importante como su carácter, confianza experticia entra en escena.

La confianza en la experiencia consiste en confiar en la capacidad de un asesor en un área temática específica. En nuestra vida diaria demostramos confianza en nuestra experiencia cada vez que abordamos un avión o programamos una cirugía. En las organizaciones, los líderes desarrollan la confianza en sus conocimientos al trabajar en estrecha colaboración con personas que demuestran constantemente su dominio de temas o procesos específicos. O, al carecer de experiencia personal con personas calificadas, los líderes buscan a los que tienen la reputación más sólida. A diferencia de la confianza personal, los parámetros de confianza de los expertos tienden a limitarse a un área de contenido en particular. Has trabajado con un colega lo suficiente como para saber que tiene una mente de clase mundial cuando se trata de pensar estratégicamente sobre los mercados y la segmentación. Pero dudarías, correctamente, en consultarlo sobre cualquier tema fuera de ese ámbito.

Existe una gran confianza en la experiencia cuando respondemos afirmativamente a las siguientes preguntas: ¿Es esta persona experta en su campo? ¿Está actualizado su conocimiento? ¿Presenta información creíble para apoyar sus posiciones? ¿Es capaz de aplicar su experiencia a nuestra situación específica? ¿Puede ofrecer consejos sabios sobre riesgos, opciones y compensaciones?

confianza estructural refleja cómo los roles y la ambición colorean la información y giran la información. La alta confianza estructural proporciona a los líderes un canal para obtener información y conocimientos puros. Los asesores en puestos de mayor confianza estructural generalmente residen fuera de las organizaciones para evitar que no solo las agendas de interés propio y egoísta, sino también los supuestos culturales tiñan sus puntos de vista. Por supuesto, la externalidad no se traduce automáticamente en objetividad: no todos los asesores externos se encuentran en posiciones de alta confianza estructural. Sin embargo, los asesores externos fuertes proporcionan a los líderes un recurso que sus organizaciones no pueden. Proporcionan una especie de «visión externa» que inocula a los líderes contra la miopía. Suelen ser las mejores tablas de resonancia para cuestiones delicadas con ramificaciones de gran alcance.

Existe una alta confianza estructural cuando respondemos afirmativamente a las siguientes preguntas: Teniendo en cuenta el papel y las responsabilidades de esta persona, ¿puede ofrecer un juicio incontaminado por sus objetivos o intereses? ¿Está en condiciones de ser totalmente leal? ¿Es poco probable que gire o filtre información? ¿Es razonable suponer que no asumirá un papel que impone restricciones estructurales a nuestro nivel de confianza (por ejemplo, algún día competiremos por el mismo puesto o por el mismo cliente)?

El fideicomisario por excelencia

Los ejecutivos de mi antigua empresa eran legítimamente sensibles a la confianza estructural: trazaron mi progreso en el mapa corporativo y observaron cuando salí de territorio neutral. Desafortunadamente, muchos líderes siguen confiando en asesores que han superado su objetividad o cuyo conocimiento práctico se ha vuelto anticuado o irrelevante. Dichas decisiones pueden ser fatales. Por ejemplo, un ejecutivo que conocía perdió su trabajo después de confiarle a un subordinado que los fallos de fabricación retrasarían significativamente el lanzamiento de una nueva línea de productos y perjudicarían las ganancias. El subordinado había dudado durante mucho tiempo de la competencia de su jefe. Y en el momento de la confianza, había llegado a una distancia sorprendente del trabajo de su superior. El subordinado informó al cuartel general y, como resultado, subió, mientras que su jefe se mudó.

La mayoría de los líderes exitosos, por el contrario, entienden muy bien este concepto. Aunque la confidencialidad encubre muchas de las relaciones más estrechas entre líderes y asesores, la alta confianza estructural sustenta parejas tan célebres como Bill Gates y Warren Buffett, y Jack Welch y Ram Charan. Pocos, sin embargo, han manejado el complicado equilibrio entre distancia e intimidad con tán detriza como Clark Clifford, durante medio siglo la lámina intelectual para presidentes y líderes corporativos. Clifford utilizó el término «tercera opinión» para describir la visión externa que proporcionó a líderes como John Kennedy y Lyndon Johnson. Sus memorias, Asesor del presidente (Random House, 1991), presentó una especie de manifiesto de alta confianza estructural:

«Incluso si ignora el consejo, todo presidente debe asegurarse de obtener una tercera opinión de ciudadanos privados seleccionados y experimentados en los que confíe. (La segunda opinión debe provenir de los líderes del Congreso). Aunque los miembros del gabinete y los principales ayudantes de la Casa Blanca a menudo se resientan con los asesores externos, un presidente asume demasiados riesgos cuando depende únicamente de su propio personal y de la burocracia federal para obtener asesoramiento. Cada uno tiene sus propias prioridades personales o institucionales que proteger. Un asesor externo puede desempeñar el papel de Tomás indeciso cuando las burocracias se alinean detrás de una sola propuesta, o ayudar al Presidente a llegar a un juicio cuando hay una disputa dentro del gobierno. Pueden darle al presidente una perspectiva diferente de su propia situación; pueden ser francos con él cuando los ayudantes de la Casa Blanca no lo son».

Los líderes que confían para siempre en los mismos asesores internos corren el riesgo de ser vendidos en corto y posiblemente traicionados.

La carrera de Clifford también ilustra cómo el cambio de roles afecta a las lealtades. Clifford le prestó lealtad indivisa a Johnson como asesor no oficial a mediados de la década de 1960. Johnson estaba resueltamente comprometido con la acumulación de tropas en Vietnam, y Clifford le ayudó debidamente a tener éxito en ese empeño, aunque personalmente dudaba de su sabiduría. Sin embargo, cuando Clifford se convirtió en secretario de defensa en 1968, la base de confianza estructural de su relación con Johnson cambió drásticamente. En su nuevo cargo, el secretario tuvo que enfrentar un reclamo en competencia sobre su lealtad, que era el interés de la nación. Y en esos intereses, se sintió obligado a buscar el fin de la guerra.

Aunque la relación entre Johnson y Clifford ya no se caracterizaba por la más alta confianza estructural, su confianza personal y de experiencia perduró. El secretario de defensa se unió al equipo oficial del presidente y se ha convertido, por usar sus propios términos, en una segunda opinión en lugar de en una tercera opinión. El valor continuo de la visión de Clifford hace un punto importante. Las perspectivas basadas en la defensa y las múltiples lealtades no son malas; pueden sacudir fructíferamente el pensamiento de un líder e inyectar fricciones productivas en un debate desapasionado. Estas perspectivas suelen pertenecer a los expertos de la empresa (personas que ocupan puestos de confianza estructural media) que comprenden íntimamente los problemas que se plantean. Por lo tanto, los líderes deben cultivar relaciones basadas en distintos niveles de confianza estructural, al tiempo que distinguen entre perspectivas cargadas de agenda y verdaderas terceras opiniones cliffordianas.

La construcción de un gabinete

Muchos ejecutivos pierden señales de que sus relaciones de confianza han cambiado. Otros temen tanto perder su confianza que evitan depositarla en absoluto. Esto es especialmente común entre los líderes que de repente se encuentran en nuevos puestos que requieren nuevas competencias. Recuerdo a un vicepresidente regional recientemente ascendido a quien se encargó de consolidar varios grupos operativos pequeños. Asignado a un equipo de informes directos con los que no tenía historia, el nuevo vicepresidente se preocupó de que sus subordinados conocieran el territorio y los jugadores mejor que él y temía que explotaran ese conocimiento para sus propios fines. Luchando por dominar este dominio alienígena solo y asustado de parecer ignorante, el vicepresidente se negó a pedir ayuda para pensar en cuestiones complejas. Como resultado, perdió matices importantes, cometió errores costosos y el ritmo de su trayectoria se ralentizó a pasos agigantados.

Este ejecutivo se dio cuenta tarde de que el liderazgo no es una empresa hermética. De lo contrario, podría haber hecho algo al respecto. Antes de llegar a esta etapa de su carrera, debería haber puesto en marcha lo que, desde la época de Andrew Jackson, se ha llamado un «gabinete de cocina»: asesores no oficiales que operan al más alto nivel de confianza estructural.

Nunca es demasiado pronto para empezar a crear una red de este tipo. Incluso los primeros líderes (aquellos en sus primeros puestos ejecutivos con equipos de 20 a 50 personas y responsabilidad presupuestaria) pueden beneficiarse del ejercicio de la prueba de parcialidad y solicitar múltiples perspectivas. A los líderes en esta etapa les resulta más fácil construir redes ricas en confianza estructural que a sus contrapartes más experimentadas. Por un lado, lo que está en juego no es tan alto: en general, las decisiones tomadas por los líderes en ciernes crean ondas en lugar de olas. (Gran parte del valor que los asesores de fideicomisos estructurales altos proporcionan a los primeros líderes son comentarios sinceros sobre su desempeño). Por otro lado, los líderes novatos ejercen poca influencia sobre grandes franjas de la organización, lo que hace que las relaciones libres de trabas sean comunes. Los primeros líderes pueden, con un grado bastante de confianza, buscar ayuda de gerentes de otras divisiones, ejecutivos que se encuentren durante el proceso de contratación, personas de alto nivel que actúen como mentores o entrenadores de desarrollo y las monedas más brillantes del banco de talentos corporativos. Por supuesto, todas esas relaciones podrían generar conflictos de intereses en cualquier momento. A medida que los líderes ascienden en las filas, deberían comenzar a rastrear el estado cambiante de sus redes con la diligencia de los sismólogos que monitorean las placas tectónicas.

La confianza estructural es mucho más importante (y esquiva) para los líderes clave, los 200 ejecutivos más importantes de las grandes corporaciones o los jefes de división de las empresas más pequeñas. En esta etapa, la calidad de los gabinetes de cocina de los líderes comienza a afectar significativamente sus carreras. En mis conversaciones con altos dirigentes, la mayoría atribuyó a algunos asesores de tercera opinión fundamentales que ayudaron y aceleraron sus ascensos. Y las suyas no son las únicas percepciones que importan: la mayoría de los responsables de ocupar puestos de trabajo superiores dijeron que evaluaron la capacidad de los líderes clave para ensamblar y usar gabinetes de cocina al considerarlos para la lista corta.

Las relaciones internas de alta confianza estructural no están fuera de discusión para los líderes clave. Por ejemplo, recientemente trabajé con el director de una división grande que tenía serios problemas sindicales. El jefe de división forjó una relación poderosa con un experto en derecho laboral que había sido contratado para proporcionar información sin adornos a todos los mejores empleados de la empresa. En realidad, la función de este miembro del personal incorporó una alta confianza estructural.

Sin embargo, a medida que aumenta su necesidad de nuevos tipos de experiencia, perspectivas nuevas y alta confianza estructural, los líderes clave deberían recurrir cada vez más a fuentes externas de información, es decir, la tercera opinión de Clifford. En este momento, se espera que los líderes reconozcan sus propias debilidades y puntos ciegos, que se espera que los asesores de tercera opinión les recuerden y los ayuden a corregir. Además, los líderes deberían ser lo suficientemente sofisticados como para detectar factores que podrían perjudicar la confianza estructural. (Para obtener más información sobre cómo elegir asesores de tercera opinión, consulte la barra lateral «¿En quién confías?»)

La mayoría de los responsables de ocupar puestos de trabajo superiores dijeron que evaluaron la capacidad de los líderes clave para ensamblar y usar gabinetes de cocina al considerarlos para la lista corta.

Debido a que los líderes clave tienen más experiencia y son más juiciosos que los primeros líderes, sus relaciones de asesoramiento más importantes tienen más probabilidades de perdurar. Se basarán en esas relaciones al contemplar cuestiones que podrían influir significativamente en las trayectorias de sus empresas o carreras, que requieren un pensamiento amplio, que podrían poner a prueba seriamente la confianza estructural dentro de sus grupos de pares internos, o que probablemente obligarán a la confrontación de verdades difíciles, o simplemente feas.

En esta etapa, los asesores de gabinetes de cocina también interactúan con los equipos internos de los líderes. Las sesiones de lluvia de ideas y las reuniones fuera del sitio son eficaces para tales interacciones. El peligro es que la proximidad puede generar sesgos. Los líderes deben tener cuidado de que la confianza estructural no se erosione, ya que los asesores están expuestos a las fuerzas abrasivas de la política y las personalidades. He observado varios casos en los que el equipo interno reclutó asesores como mediadores o, lo que es peor, fueron sobornados en el papel de portadores de mensajes traseros, alimentando a los líderes una corriente subterránea de objeciones y descontentos. En estos casos, la capacidad del asesor para servir se vio comprometida irremediablemente.

Los líderes sénior, los que están en la cúpula corporativa, enfrentan problemas similares a los de los líderes clave, pero amplificados en complejidad, alcance e impacto. Sus decisiones, después de todo, afectarán a toda la empresa, a veces a toda una industria. La alta confianza estructural con la mayoría de los expertos en esta etapa es, por lo tanto, extraordinariamente difícil de mantener. Además, cuanto más altos son los líderes, más están rodeados de ejecutivos y personal que quieren protegerlos de distracciones, desagradables o cualquier influencia indebida, excepto la suya propia. El mero hecho de la proximidad de estas personas con el líder otorga poder, que protegen celosamente, intercambiando confianza estructural por acceso. El resultado es un líder aislado expuesto a perspectivas limitadas y que subsiste con una dieta de «verdades» ingeniosamente preparadas que pueden ser cualquier cosa menos. Si se tratara de una entrada en el diccionario, un retrato de Kenneth Lay sería la ilustración.

Los líderes sénior necesitan naturalmente asesores en puestos de alta confianza estructural para debatir cuestiones tales como fusiones y adquisiciones, estrategia global y sucesión. El abogado de tercera opinión también puede diagnosticar enfermedades organizacionales: la escasez de pensamiento disonante, la renuencia a matar vacas sagradas. Quizás lo más importante de todo es que los asesores de tercera opinión discuten con los líderes superiores los peligros de la alta dirección. Estos asesores ayudan a los líderes a comprender sus éxitos pasados y a juzgar si las lecciones de esos éxitos se aplican a los problemas actuales. Alientan a los líderes a considerar sus legados y disuadirlos de creer en su propia prensa.

Enormes niveles de confianza personal, de experiencia y estructural caracterizan las relaciones duraderas de los principales líderes. Pero la mayoría de las veces, sus asesores de confianza no son muy visibles. El presidente sénior de Heidrick & Struggles, Gerry Roche, el reclutador ejecutivo de CEOs de organizaciones globales de renombre internacional, lo expresó de esta manera en una entrevista reciente: «Los líderes [senior], por extraño que parezca, tan capaces como son y a veces son las estrellas que son, preferirían no tener que hacerlo. revelan sus vulnerabilidades o sus niveles de relativa ignorancia a sus juntas directivas o altos directivos. … Los asesores, para ser realmente efectivos, tienden a operar en un nivel subterráneo de anonimato para que todos los involucrados se sientan cómodos».

El grado en que el gabinete de cocina de un líder sénior debe ser invisible es situacional y discutible. Pero relaciones sin concesiones, experiencia extraordinaria e integridad irreprochable, esas características son obligatorias. Una confianza tan profundamente estratificada no puede comprarse ni coaccionarse. Se desarrolla durante largos periodos de tiempo. Y los líderes no pueden tener éxito sin ella.

No se puede apegar. Es hora de empezar a construir esas relaciones de confianza ahora.


Escrito por
Saj-nicole Joni



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