Genio colectivo

Ya no se lanzan a sí mismos como visionarios en solitario, los líderes inteligentes están reescribiendo las reglas de la innovación.
Genio colectivo
Resumen.

Reimpresión: R1406G

¿Cómo pueden los líderes construir una organización capaz de innovar continuamente a lo largo del tiempo? Creando una comunidad que esté dispuesta y sea capaz de innovar.

Ser dispuesto, la comunidad debe compartir un sentido de propósito, valores y reglas de compromiso. Cuando Luca de Meo era director de comunicación de marketing de Volkswagen, fomentó un sentido de propósito en su equipo al pedir a sus miembros que reflexionaran sobre lo que significaba para ellos formar parte de VW; fortaleció sus valores compartidos alentándolos a utilizar los tres componentes de la marca (innovación, responsabilidad y valor) para guiar su trabajo e incorporar una responsabilidad y una autonomía significativas en sus reglas de compromiso.

Ser capaz, las empresas deben generar ideas a través del discurso y el debate; experimentar rápidamente, reflexionar y ajustarse; y tomar decisiones que combinen ideas dispares e incluso opuestas. Bill Coughran, vicepresidente sénior de ingeniería de Google, empleó estas capacidades tanto para resolver las necesidades de almacenamiento de datos a corto plazo de la empresa como para avanzar hacia una solución de próxima generación.


El asombroso éxito de Google en su primera década parece haber sido casi inevitable. Pero entre en su grupo de infraestructura de sistemas y aprenderá rápidamente lo contrario. El meteórico crecimiento de la empresa dependía en gran medida de su capacidad para innovar y ampliar su infraestructura a un ritmo sin precedentes. Bill Coughran, como vicepresidente sénior de ingeniería, dirigió el grupo de 2003 a 2011. Su organización de 1.000 personas construyó la «sala de máquinas» de Google, los sistemas y equipos que nos permiten a todos usar Google y sus numerosos servicios las 24 horas del día, los 7 días de la semana. «Estábamos haciendo un trabajo que nadie más en el mundo estaba haciendo», dice. «Así que cuando ocurría un problema, no podíamos salir y comprar una solución. Teníamos que crearlo».

Coughran se incorporó a Google en 2003, apenas cinco años después de su fundación. Para entonces ya había reinventado la forma en que manejaba la búsqueda web y el almacenamiento de datos varias veces. Su grupo estaba usando Google File System (GFS) para almacenar la enorme cantidad de datos necesarios para admitir las búsquedas de Google. Dado el feroz apetito de crecimiento de Google, Coughran sabía que el GFS, que alguna vez fue una innovación revolucionaria, tendría que ser reemplazado en un par de años. El número de búsquedas estaba creciendo drásticamente, y Google estaba añadiendo Gmail y otras aplicaciones que no solo necesitaban más almacenamiento sino un tipo de almacenamiento diferente al que GFS había sido optimizado para manejar.

Construir el sistema de próxima generación, y el siguiente, y el posterior, era tarea del grupo de infraestructura de sistemas. Tuvo que crear la nueva sala de máquinas, internamente, a la vez que se perfeccionaba la actual. Puesto que esta era la máxima prioridad de Coughran, y dado que había dirigido el histórico Bell Labs y tenía un doctorado en ciencias de la computación en Stanford y una licenciatura en matemáticas en Caltech, cabría esperar que primero se centrara en desarrollar una solución técnica para los problemas de almacenamiento de Google y luego dirigir su grupo. mediante su aplicación.

Pero no fue así como Coughran procedió. Para él, había un problema mayor, un desafío perenne que muchos líderes inevitablemente llegan a contemplar: ¿Cómo construyo una organización capaz de innovar continuamente a lo largo del tiempo? Coughran sabía que el papel de un líder en innovación no es establecer una visión y motivar a otros a seguirla. Es crear una comunidad que esté dispuesta y sea capaz de generar nuevas ideas.

El vínculo entre liderazgo e innovación

Pocas empresas tienen los recursos de Google a su disposición, pero la mayoría de ellas pueden relacionarse con el desafío fundamental de Coughran. En 2005 nos unimos para estudiar a los líderes excepcionales de la innovación: cómo piensan, qué hacen y quiénes son. Los encontramos en todo el mundo: en Silicon Valley, Europa, Emiratos Árabes Unidos, India y Corea. Y exploramos negocios tan variados como el cine, el comercio electrónico, la fabricación de automóviles, los servicios profesionales y los artículos de lujo. No creíamos que el mundo necesitara más investigación sobre líderes o sobre innovación. Más bien, queríamos estudiar un tema mucho menos comprendido: el papel del líder en la creación de una organización más innovadora.

Los ejecutivos que estudiamos son muy diversos, pero todos piensan en el liderazgo de manera similar. Se han alejado de la visión convencional. El liderazgo que establece la dirección puede funcionar bien cuando la solución a un problema es conocida y sencilla. Pero si el problema requiere una respuesta verdaderamente original, nadie puede decidir de antemano cuál debe ser esa respuesta. Por definición, entonces, liderar la innovación no puede consista en crear y vender una visión a las personas y luego inspirarlas de alguna manera a ejecutarla. Tan común es la noción de que el líder es visionario que muchas de las personas que estudiamos se han visto obligadas a repensar y redefinir sus funciones antes de que sus organizaciones pudieran innovar de manera verdadera y consistente.

La retórica de la innovación suele tener que ver con la diversión y la creatividad, pero la realidad es que la innovación puede ser muy exigente e incómoda.

En la forma en que se comportan y estructuran las organizaciones donde trabajan las personas talentosas, los líderes pueden extraer las porciones de genialidad de cada individuo y reunirlas en innovaciones que representan el genio colectivo. La pregunta no es «¿Cómo hago que la innovación se produzca?» sino, más bien, «¿Cómo preparo el escenario para que suceda?»

Por qué la innovación requiere un tipo diferente de liderazgo

La retórica de la innovación suele tener que ver con la diversión y la creatividad, pero la realidad es que la innovación es un trabajo duro y puede ser un proceso muy exigente e incómodo, tanto emocional como intelectualmente. De hecho, la solución innovadora de problemas puede parecer antinatural e incluso peligrosa en muchas organizaciones si sus líderes no están capacitados.

La innovación suele surgir cuando diversas personas colaboran para generar un amplio portafolio de ideas, que luego perfeccionan e incluso evolucionan en nuevas ideas a través de debates de toma y daca y a menudo acalorados. Por tanto, la colaboración debe implicar un desacuerdo apasionado. Sin embargo, la fricción de las ideas en confluencia puede ser difícil de soportar. Puede crear tensión y estrés, especialmente en grupos de personas talentosas y enérgicas que pueden sentir que hay «demasiados cocineros en la cocina». A menudo, las organizaciones tratan de desalentar o minimizar las diferencias, pero eso solo impedía el libre flujo de ideas y la rica discusión que necesita la innovación. Los líderes deben manejar esta tensión para crear un entorno lo suficientemente propicio para que la gente esté dispuesta a compartir su genio, pero lo suficientemente confrontativo como para mejorar las ideas y generar nuevas ideas.

La innovación también requiere prueba y error. Los grupos innovadores actúan en lugar de planificar su camino a seguir, y surgen soluciones que suelen ser diferentes de cualquier cosa que se haya anticipado. La mayoría de las organizaciones y las personas que las habitan prefieren avanzar sistemáticamente hacia el resultado deseado. Establecen un objetivo, hacen un plan, asignan responsabilidades, siguen los pasos y hacen un seguimiento del progreso hasta que se alcanza el objetivo. ¿No es ese enfoque solo una buena gestión? No cuando se trata de innovación. Los líderes en innovación crean entornos que alcanzarán el equilibrio adecuado entre la necesidad de improvisación y las realidades del rendimiento.

Por último, crear algo novedoso y útil implica ir más allá del pensamiento de uno o otro hacia ambos y del pensamiento. Pero esto también puede ser un desafío. Con demasiada frecuencia, los líderes y sus grupos resuelven problemas mediante la dominación o el compromiso, lo que resulta en soluciones poco inventivas. La innovación requiere integrar ideas (combinar la opción A y la opción B, aunque alguna vez parecían excluirse mutuamente) para crear una opción nueva y mejor. También requiere que los líderes tengan la paciencia suficiente para permitir que se desarrollen las grandes ideas de personas de todas las partes de la organización. Al mismo tiempo, deben garantizar que un sentido de urgencia y unos parámetros claros permitan que se produzca realmente una toma de decisiones integradora.

Fomento de la voluntad de innovar

Para crear voluntad, los líderes deben crear comunidades que compartan un sentido de propósito, valores y reglas de compromiso.

En 2009, cuando Luca de Meo se incorporó a Volkswagen AG como director de comunicación de marketing (a finales de 2010 se había convertido en director de marketing del Grupo VW), su tarea consistía en transformar un departamento de marketing fragmentado en una potencia de innovación. A De Meo le entusiasmó el ambicioso objetivo que el CEO de VW, Martin Winterkorn, se había fijado apenas un año antes: superar a Toyota y General Motors y liderar la industria en una década. Este objetivo era algo más profundo que ser el número uno: se trataba de aprovechar casi un siglo de historia de VW para crear automóviles que mejoraran el mundo: deleitando a los clientes, limitando el impacto ambiental y siendo pioneros en lo que significa ser un fabricante de automóviles del siglo XXI.

El mandato de De Meo era crear un departamento de marketing que pudiera apoyar esta ambición audaz. Aunque la marca Volkswagen era fuerte en muchos mercados, de Meo sabía que podía ser más fuerte. Además, la marca no estaba unificada. Se percibió de forma diferente en todo el mundo, especialmente en los mercados emergentes, donde VW buscaba un crecimiento espectacular. Ex presidente de la junta directiva de Fiat y CEO de Alfa Romeo, de Meo sabía, como él lo dice, que «construyes una marca de adentro hacia afuera». Los elementos de marca de VW (innovación, responsabilidad y valor) tenían que ser algo más que retórica. La empresa y su gente tenían que vivirlas día tras día.

VW operaba en 154 mercados y su marketing estaba muy descentralizada. La mayoría de los comercializadores de la empresa habían trabajado solo en sus países de origen y habían tenido pocas oportunidades o incentivos para interactuar con sus colegas de otros países o en la sede corporativa de Wolfsburgo. Los silos y los «procesos altamente lineales» que los especialistas en marketing siguieron para hacer su trabajo les desanimaron a hablar con «una sola voz», nos dijo De Meo.

Tal vez más preocupante, de Meo descubrió que en VW la innovación se consideraba únicamente la provincia de los ingenieros en el desarrollo de productos, no de las personas en marketing, un problema común que vemos en las empresas centradas en la ingeniería y en los productos. De Meo creía que todos en una empresa de clase mundial tenían que ser innovadores, estrategas, pensadores globales. Si su equipo iba a crear una marca global poderosa, los especialistas en marketing tenían que sentirse ciudadanos de una comunidad cohesiva y colaborativa. Enfrentando una necesidad desesperada de nuevas capacidades y un reloj en marcha, De Meo se centró primero en desarrollar ese sentido de comunidad. Sin ella, su experiencia le había enseñado, la gente no estaría dispuesta a innovar.

Propósito.

Uno de sus primeros pasos fue crear Marketing Worx. , una serie de «laboratorios de codiseño» de dos días que reunieron a personas, muchas de las cuales rara vez habían interactuado antes, para trabajar en problemas de marketing. De Meo creía que la confianza y el respeto mutuos necesarios para crear una comunidad solo podían provenir de la interacción y el diálogo. Quería que sus especialistas en marketing se familiarizaran entre sí y con el proceso de innovación, desde colaborar hasta experimentar e integrar ideas. Pero más que eso, quería poner a su gente en nuevas situaciones que los obligaran a abandonar viejos comportamientos y catalizaran nuevos patrones de interacción. No habría presentaciones de PowerPoint y pocas actividades sentadas. Más bien, los laboratorios serían un lugar para crear prototipos, probar y discutir hasta que las mejores soluciones cobren vida. Algunos asistentes se mostraron entusiasmados, pero muchos se mostraron escépticos. De Meo tuvo que empujarlos a participar.

El propósito no es qué un grupo lo hace pero quién está en él o por qué existe. Se trata de una identidad colectiva. El propósito hace que las personas estén dispuestas a asumir riesgos y hacer el arduo trabajo inherente a la innovación. ¡En Marketing Worx! , de Meo animó a los miembros de su equipo a reflexionar sobre lo que significaba para ellos formar parte de VW. No se detuvieron: dijeron estar orgullosos de la historia de la compañía como fabricante del «automóvil popular», de proporcionar libertad de movilidad, del papel de VW en la conducción del progreso tecnológico y económico, de su enfoque medioambiental (en la década de 1970, mucho antes de que la palabra «sostenibilidad» se convirtiera en una palabra de moda, la empresa había estableció un departamento de protección del medio ambiente). Estaban entusiasmados de formar parte de un esfuerzo por construir la marca líder de la industria.

También animó al equipo a pensar en la razón de ser del departamento. «¿Por qué estamos todos aquí?» de Meo preguntaría. Pronto surgió un propósito grupal: el trabajo del marketing era reflejar el poderoso legado de VW y crear una marca que hablara con una sola voz en todo el mundo. Este propósito elevó su trabajo de «necesario pero no crucial» a «estratégico». Como dijo de Meo al grupo, «La marca no es una pelusa. Hay pruebas muy concretas de lo que hacen las grandes marcas. Es un negocio de verdad, no solo magia». En VW, que intentaba revolucionar su industria, el equipo de De Meo tendría que desempeñar un papel central.

Valores compartidos.

Para formar una comunidad, los miembros deben ponerse de acuerdo sobre lo que es importante. Al dar forma a las prioridades y elecciones del grupo, los valores influyen en el pensamiento y la acción individuales y colectivos. Varían de una comunidad a otra, pero encontramos cuatro que las organizaciones verdaderamente innovadoras adoptan: ambición audaz, responsabilidad con la comunidad, colaboración y aprendizaje.

En VW, de Meo animó a los especialistas en marketing a utilizar los tres componentes de la marca VW (innovación, responsabilidad y valor) para guiar su trabajo. ¡En una palabra de marketing! animó a un equipo a desarrollar una iniciativa de sostenibilidad llamada en última instancia Think Blue, un concepto que unificó los esfuerzos anteriores de VW y centró sus futuros esfuerzos. Una expresión de «responsabilidad», Think Blue se basó tanto en la rica herencia que el equipo de De Meo le importaba profundamente como en la audaz ambición de VW para el progreso social, económico y tecnológico. ¡Al final de Marketing Worx! todos los participantes firmaron un «manifiesto» en el que declaraban su compromiso personal con Think Blue.

Reglas de compromiso.

Junto con el propósito y los valores, las reglas de participación mantienen a los miembros centrados en lo que es imperativo, desalientan los comportamientos improductivos y fomentan actividades que fomentan la innovación. ¡Tras el éxito de Marketing Worx! , de Meo cambió la forma en que su grupo realizaba su trabajo en curso. Conseguir que personas talentosas funcionen en equipo no es nada fácil, pero Marketing Worx! sirvió como un «shock positivo», dice, empujando a la gente unida. Las tensiones inherentes a la colaboración pueden no solo ralentizar el progreso sino incluso amenazar con desgarrar a una comunidad creativa. Las reglas de compromiso pueden ayudar a controlar esas fuerzas destructivas, por ejemplo, al mantener el conflicto centrado en las ideas y no en las personalidades. En todas las organizaciones que estudiamos, vimos que los líderes fomentaban y hacían cumplir las reglas, incluso se convirtieron en directivas cuando surgió la necesidad.

Las reglas de participación pueden ayudar a controlar las tensiones inherentes a la colaboración, que a veces amenazan con desgarrar a una comunidad creativa.

En general, las reglas de participación se dividen en dos categorías. La primera es cómo interactúan las personas, y esas reglas exigen confianza mutua, respeto mutuo e influencia mutua: la creencia de que todos los miembros de la comunidad tienen voz y que incluso los inexpertos y menos titulares deben influir en las decisiones. La segunda categoría es cómo piensa la gente, y esas reglas exigen que todos lo cuestionen todo, se basen en los datos y vean el conjunto.

Considere cómo el grupo de marketing de VW renovó su enfoque para desplegar un coche nuevo. Creó equipos de lanzamiento interdisciplinarios responsables de desarrollar estrategias de marketing integradas para todo el ciclo de vida de cada nuevo modelo. El marketing ya no funcionaría como una brigada de cangilones, con equipos separados responsables de cada fase de madurez de un automóvil.

Un equipo, por ejemplo, se centró en un nuevo modelo. serie de coches pequeños. Informó directamente a De Meo, quien estableció altas expectativas pero retuvo una dirección específica. El equipo nunca había experimentado ese tipo de autonomía y responsabilidad. De Meo dejó claro que los miembros tomarían riesgos y ponían en práctica sus propias ideas, de acuerdo con las reglas de «cómo pensamos». Mantenerlos encaminados eran indicadores clave de rendimiento que los marketers habían definido en los laboratorios de codiseño.

Después de algún tiempo, cuando el equipo no pudo llegar a conclusiones sin la autoridad formal de un alto directivo, de Meo nombró a un joven líder ajeno al grupo para que actuara como «el primero entre pares» y facilitara el proceso de toma de decisiones. ¡Arriba! equipo entregado: Su plan de 130 páginas fue «probablemente una de las estrategias de lanzamiento más integradas realizadas recientemente en Volkswagen», según de Meo.

Al igual que todos los demás líderes que estudiamos, de Meo adoptó un enfoque integral. Transformó la cultura y las capacidades del departamento de marketing de VW: desarrolló equipos multifuncionales, estableció centros de excelencia e instituyó mesas redondas trimestrales para conectar a los especialistas en marketing de todo el mundo. Esos pasos pueden no sonar particularmente revolucionarios. Lo único del enfoque de Meo fue que utilizó cambios tan aparentemente mundanos no como fines en sí mismos sino como mecanismos para construir una comunidad.

Es evidente que los esfuerzos de De Meo están teniendo un impacto. El marketing comenzó a desafiar otras áreas funcionales de VW y ahora desempeña un papel catalizador en toda la empresa en todo el mundo. Think Blue se convirtió en un principio rector para toda la organización, con empleados en otras funciones y más de 40 países lanzando sus propios proyectos innovadores de Think Blue. En 2013 se estaban desarrollando unos 600 proyectos de este tipo. En primer lugar, la Think Blue Factory, realizada por la función de fabricación, tenía como objetivo reducir el impacto medioambiental en un 25% en todas las plantas de VW para 2018. El «marketing azul», como lo describe de Meo, es realmente «el corazón de la organización».

Desarrollar la capacidad de innovar

La voluntad es necesaria pero no suficiente para que florezca la innovación. Las empresas también necesitan la capacidad de innovar. Para ello es necesario desarrollar tres capacidades organizativas: para la colaboración, abrasión creativa, o la capacidad de generar ideas a través del discurso y el debate, para el aprendizaje orientado al descubrimiento, agilidad creativa, o la capacidad de probar y experimentar mediante la búsqueda rápida, la reflexión y el ajuste, y para la toma de decisiones integradora, resolución creativa, o la capacidad de tomar decisiones que combinan ideas dispares y, a veces, incluso opuestas. Para ver cómo funciona esto, volvamos a Bill Coughran en Google.

Cuando Coughran comenzó a hablar con su personal sobre la necesidad de un nuevo sistema de almacenamiento, surgieron dos grupos de ingenieros autoorganizados, que se fusionaron en torno a dos alternativas prometedoras: uno quería agregar sistemas además de GFS que pudieran manejar las nuevas necesidades de almacenamiento. Era el equipo de Big Table. El otro creía que los nuevos requisitos de almacenamiento de Google eran tan diferentes a los de la búsqueda por sí sola que había que reemplazar GFS, no adaptarlo. Este fue el equipo Build from Scratch.

Coughran manejó a los dos equipos de una manera que describe como «deliberadamente suelta». Le dio la mayor libertad posible a sus ingenieros, todo el tiempo «manteniendo las riendas lo suficiente como para que no degeneremos en el caos». Él y sus directores de ingeniería, una «confianza intelectual» de gerentes expertos en tecnología e ingenieros de primer nivel que había reunido para ayudarlo a dirigir el grupo, realizaron reuniones de revisión periódicas «para obligar a los equipos a evaluar su progreso en relación con sus objetivos». Evitó dar instrucciones y en su lugar trató de hacer preguntas penetrantes para «inyectar tensión» y «realidad intelectual» e impulsar el debate.

Coughran estableció ciertas expectativas claras: que cada equipo avanzaría mediante pruebas rigurosas de sus ideas y que sus miembros responderían a los desafíos y desacuerdos con datos objetivos. Rara vez tenía que decir «No hagas eso», palabras que cree que destruyen el talento y la motivación. Tampoco respondió directamente a las preguntas, a pesar de su experiencia. «Quieres desafiar a la gente a pensar por sí misma», dice.

Abrasión creativa.

Coughran se aseguró de que las reuniones de revisión fueran foros donde se pusieran a prueba las ideas. Los objetivos eran un discurso honesto y un debate riguroso. Alentó a ambos equipos a lidiar seriamente con los límites aparentes de sus sistemas: la escalabilidad para el equipo de Build from Scratch y el mantenimiento de un número cada vez mayor de aplicaciones con diferentes requisitos de sistemas para el equipo de Big Table. Quería que ambos equipos cuestionaran sus suposiciones. Coughran era solidario, pero sabía que si iba a ocurrir la abrasión creativa, tenía que inyectar cierta confrontación en el sistema. Explica: «No quieres una organización que solo saluda y hace lo que dices. Quieres una organización que discuta contigo».

Los dos ingredientes necesarios para la abrasión creativa son la diversidad intelectual y el conflicto intelectual. Coughran fomentó la diversidad al permitir que los equipos con enfoques fundamentalmente diferentes avancen. Se aseguró de que el conflicto fuera productivo a través de sus intensas preguntas y desafíos. Él y los otros líderes decidieron permanecer «deliberadamente vagos». Se dio cuenta de que «el 90% del valor de que los ingenieros hablaran conmigo era el hecho de que no sabían lo que iba a pedir», dice. «Si supieran que voy a hacer 12 preguntas específicas, sería menos probable que se preguntaran a sí mismos en términos generales: ‘¿Qué estamos haciendo?’»

Coughran también era sensible a los inconvenientes de reunir a los dos equipos para debatir demasiado pronto o con demasiada frecuencia. «Si un equipo estaba construyendo la cosa zurda perfecta», dice, «y el otro estaba construyendo la cosa perfecta para diestros, y los pones en la misma habitación, es posible que no llegues a ninguna parte, incluso con un mediador respetado».

Agilidad creativa.

Coughran esperaba que los miembros de ambos equipos pasaran por las tres fases de agilidad creativa que prácticamente todos nuestros líderes fomentan. Primero, los empujó a buscar nuevas ideas de forma rápida y proactiva con múltiples experimentos. Eso implicaba algo de planificación, pero puso mucho más énfasis en la recopilación de datos sobre cómo funcionaban realmente sus ideas. En segundo lugar, esperaba que reflexionaran y aprendieran de los resultados de esos experimentos. En tercer lugar, esperaba que ajustaran sus planes y acciones en función de los resultados y que repitieran el ciclo incorporando este nuevo conocimiento, hasta que finalmente surgiera una solución o quedara claro que el enfoque básico no iba a funcionar.

La agilidad creativa implica realizar rápidamente varios experimentos, aprender de los resultados y luego ajustar los planes.

Resolución creativa.

Después de dos años, Coughran tuvo que admitir que Build from Scratch no era lo suficientemente estable para las necesidades de Google y que Big Table no podía manejar la creciente variedad de aplicaciones de Google, incluida YouTube. Sin embargo, creía que el enfoque de la Mesa Grande era más viable a corto plazo.

Su conclusión fue difícil. «Era fácil tomar una decisión cuando algo fallaba por completo o tenía éxito por completo», dice Coughran. «Los casos ambiguos fueron los más difíciles de tratar, y ahí fue donde surgió gran parte de la complejidad de nuestros sistemas. Estuvimos considerando y reconsiderando constantemente nuestros sistemas. Algo que funcionaba bien a una escala probablemente fallaría en otra. Había pocas certezas y, dado que Google era bastante singular en términos de recursos informáticos, no había precedentes».

Coughran reclutó a Kathy Polizzi, su directora de ingeniería para el almacenamiento y miembro de su confianza cerebral, para que le ayudara a persuadir al equipo de Build from Scratch de que su sistema tenía limitaciones importantes. Los dos animaron al equipo a poner a prueba su enfoque y a «chocar» —como le encanta decir a Coughran— contra la realidad. Polizzi presionó al equipo para que llevara su sistema a un estado semioperativo y realizara pruebas de rendimiento y escalabilidad. Ella estableció un marco de tiempo dentro del cual tendría que eliminar las preocupaciones sobre la capacidad de su sistema para manejar la escala masiva a la que opera Google. También puso a los miembros del equipo en reuniones conjuntas con los equipos de operaciones que se encargaban de mantener a Google en funcionamiento, las personas cuyos buscapersonas los llamaban en mitad de la noche cuando algo iba mal. Como dice Polizzi, esas personas «ponen cara humana» a los problemas, problemas y prioridades que cualquier nuevo sistema de almacenamiento tendría que afrontar. Por último, dice, «el equipo empezó a ver las limitaciones del sistema que estaban construyendo».

En última instancia, la pila de almacenamiento desarrollada por el equipo de Big Table se implementó en toda la empresa. Pero Coughran se enfrentó de nuevo a su desafío inicial: este sistema sería capaz de manejar los requisitos de almacenamiento de Google durante solo unos años. Así que pidió a los dos ingenieros más veteranos del grupo de infraestructura de sistemas que trabajaran en un sistema de próxima generación que eventualmente lo reemplazaría. Invitó al equipo de Build from Scratch a unirse al esfuerzo y, de hecho, algunas de las ideas desarrolladas por sus miembros desempeñaron un papel clave en el sistema de próxima generación, por ejemplo, al permitirle manejar un conjunto de objetos de datos y archivos mucho más grande que nunca antes, y salvaguardar los datos en el caso de fallo de la unidad o del servidor.

Al tomar el curso que hizo y evitar una decisión de arriba hacia abajo, Coughran ayudó a la compañía a desarrollar la mejor solución a su problema a corto plazo. También avanzó en la creación del nuevo sistema de almacenamiento disruptivo que Google necesitaría para el futuro. Pero para él, la preocupación más importante era fomentar una comunidad capaz de innovar una y otra vez. «Nunca quise tirar de rango y decirle a un equipo que dejara de trabajar en algo que les apasionaba», dice. «Contratamos innovadores, y si prohibiera a un equipo motivado hacer algo, realmente haría un mal uso de sus talentos».

Considere cómo el enfoque de un líder más convencional habría sofocado la innovación en esta situación. Preservar la armonía amortiguando el desacuerdo creativo habría limitado el número de buenas opciones consideradas. El ejercicio de la disciplina y el control llevando al grupo a una solución predeterminada habría desalentado los esfuerzos de ensayo y error que dieron lugar a las mejores respuestas a corto y largo plazo. Y tomar decisiones temprano y con frecuencia habría interrumpido prematuramente el trabajo que condujo a las soluciones más creativas y reflexivas.

Desarrollar líderes que puedan crear genio colectivo

Si el objetivo es fomentar organizaciones que estén dispuestas y sean capaces de innovar a largo plazo, los líderes de innovación del mañana deben identificarse y desarrollarse hoy. Considere: En Google, Coughran creía que el problema al que se enfrentaba era más un desafío para las personas que un desafío técnico. A pesar de todas las riquezas de Google, sufrió la escasura de líderes en innovación. Para él, las personas que entendían que el liderazgo consiste en crear un genio colectivo eran absolutamente cruciales para expandir y mantener la capacidad de innovación de su organización.

Los grandes líderes de la innovación, como hemos dicho, ven su papel no como los que marcan la dirección de hacerse cargo sino como creadores de un contexto en el que otros hacen que la innovación se produzca. Ese cambio en la comprensión es fundamental para fomentar la próxima generación de líderes en innovación y debe impregnar la organización y sus prácticas de gestión del talento, porque hemos descubierto que aquellos con potencial para liderar la innovación suelen ser invisibles para los sistemas actuales. Debemos dejar que tomen roles que muestren sus habilidades y proporcionarles las experiencias y las herramientas que necesitan para desatar y aprovechar las porciones individuales de genio que les rodean.

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