Cómo el equilibrio de género de los equipos de inversión configura los riesgos que asumen

Cómo el equilibrio de género de los equipos de inversión configura los riesgos que asumen

Hay investigaciones sólidas que demuestran que las mujeres son más reacias al riesgo que los hombres cuando se trata de recoger acciones, invertir en capital de riesgo o hacer adquisiciones. Sin embargo, nuevas investigaciones sugieren que las mujeres pueden tener más probabilidades que los hombres de asumir riesgos «sociales», es decir, de asumir riesgos cuando las decisiones tienen consecuencias humanas o sociales importantes, además de las financieras.
Cómo las escuelas de negocios pueden ayudar a cerrar la brecha de género

Cómo las escuelas de negocios pueden ayudar a cerrar la brecha de género

La elevación del rendimiento cuantitativo de las mujeres en las escuelas de negocios puede ayudar a aumentar la representación de mujeres talentosas en las finanzas, la consultoría y la tecnología de consumo, que también son típicamente más lucrativas. Para hacer esto, las instructoras son clave. Si bien las calificaciones de las mujeres en los cursos cuantitativos son 11% de una desviación estándar inferior a la de los hombres en promedio, cuando son enseñadas por instructoras, su rendimiento mejora en un 7,7%. Los autores encontraron que las instructoras aumentaron el interés y las expectativas de rendimiento de las alumnas en cursos cuantitativos y son consideradas como modelos a seguir por las alumnas. Cuando las mujeres obtienen un mayor rendimiento en los cursos «quant», se traduce en una tramitación más saludable desde el punto de vista del género para los puestos directivos superiores.
¿Por qué no estamos avanzando más hacia la equidad de género?

¿Por qué no estamos avanzando más hacia la equidad de género?

A pesar de muchos de los avances que hemos logrado hacia la igualdad de género en las últimas décadas, el progreso ha sido lento. Las investigaciones muestran que una razón puede ser que muchos gerentes reconozcan que el sesgo existe en general, pero no lo reconocen en sus interacciones diarias en el lugar de trabajo. Esta «fatiga de género» significa que las personas no están motivadas para hacer cambios en sus organizaciones. A través de estudios etnográficos y entrevistas a través de industrias, el autor identificó varias racionalizaciones que usan los administradores para negar la desigualdad de género. En primer lugar, asumen que sucede en otro lugar, en un competidor, por ejemplo, pero no en su propia organización. En segundo lugar, creen que la desigualdad entre los géneros existía en el pasado, pero ya no es un problema. En tercer lugar, señalan las iniciativas de apoyo a las mujeres como prueba de que se ha abordado la desigualdad. Por último, cuando ven incidentes de discriminación, explican que la situación no tiene nada que ver con el género. Hasta que dejemos de negar que existe desigualdad en nuestras propias organizaciones, será imposible progresar.
Líderes

Líderes, dejen de negar la desigualdad de género en su organización

Hay más iniciativas de inclusión que nunca, desde metas de diversidad de género hasta esfuerzos focalizados de reclutamiento, capacitación sobre sesgos inconscientes y programas de desarrollo individual para mujeres, que a menudo incluyen tutoría, patrocinio y coaching. Con toda esta actividad, es fácil suponer que se está progresando. Pero ninguno de estos esfuerzos garantizará que las mujeres alcancen puestos directivos o que, cuando lo hagan, sean valoradas de la misma manera que los hombres. Ahí es donde entran los líderes. Es responsabilidad de las personas más poderosas de la organización establecer el estándar para los tipos de comportamientos que quieren que adopten los empleados y darles las habilidades y la retroalimentación que necesitan para practicar la igualdad como parte de su trabajo diario para que se convierta en una forma fundamental de trabajar. Esa es la única manera en que las organizaciones se volverán verdaderamente iguales.

¿Cómo se verá el equilibrio entre el trabajo y la vida personal después de la pandemia?

¿Cómo se verá el equilibrio entre el trabajo y la vida personal después de la pandemia?

Durante décadas, los académicos han descrito cómo las organizaciones se construyeron sobre el modelo implícito de un «trabajador ideal»: uno que está totalmente dedicado a su trabajo y está disponible las 24 horas del día, los 365 días del año, todos los años de su carrera. Este fue un arquetipo siempre poco realista, y la crisis de Covid-19 ha demostrado cuán poco realista es. Los autores explican cómo alejarse de este modelo dañino beneficiará no solo a los padres que trabajan sino a todos los empleados, y conducirá a organizaciones con mejores resultados.