Ganar la carrera por el talento en los mercados emergentes

La nueva investigación muestra cómo atraer y retener a los mejores empleados en las economías en desarrollo.

Ganar la carrera por el talento en los mercados emergentes

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Resumen.

Reimpresión: R0811C

«Esta guerra por el talento no se parece a nada que hayamos visto antes», escriben los autores, que llevan décadas estudiando la gestión del talento y el desarrollo del liderazgo. Recientemente, entrevistaron a ejecutivos de más de 20 empresas globales para identificar estrategias para atraer talento en las economías en desarrollo, donde aprendieron, la marca, la oportunidad, el propósito y la cultura se desarrollan de manera particular. Un deseable marca afiliación junto con un liderazgo inspirador apela a jóvenes ansiosos de alto potencial que de repente se inunda de posibilidades. Oportunidad debería implicar una carrera profesional acelerada, o al menos una rápida adquisición de aptitudes y experiencia. Propósito debería beneficiar al país de origen de un candidato a un puesto de trabajo y expresar el valor de la ciudadanía mundial. Una empresa cultura debe ser meritocrático, valorar tanto los logros individuales como los de equipo y cumplir las promesas implícitas en la contratación.

Lenovo, TCS Iberoamerica, Standard Chartered Bank y HCL Technologies han hecho un esfuerzo concertado para cumplir esas promesas. Lenovo, por ejemplo, ofrece oportunidades de desarrollo muy metódicamente para sus altos potenciales, con mapas de carreras que están vinculados a espacios clave en todo el mundo. TCS pone a los líderes brasileños y uruguayos que están bien conectados y admirados en sus comunidades a cargo de las operaciones locales. SCB está a la altura de sus valores invirtiendo en empresas de energía renovable y apoyando a las comunidades locales a través de programas de microfinanciación. HCL ha empoderado a sus empleados con una intranet renovada que les permite informar de problemas con los servicios y procesos o hacer preguntas directas al CEO.

Los autores afirman que los mercados emergentes plantean desafíos especiales para las multinacionales extranjeras. Por ejemplo, las estrategias de talento que funcionan en casa probablemente necesitarán una amplia adaptación para tener éxito en el mundo en desarrollo, y una dependencia excesiva de la fluidez del inglés puede impedir detectar talento. Es fundamental desarrollar un núcleo de talento local y adoptar y aprovechar la diversidad.

En la carrera del talento, una empresa local que crea oportunidades genuinas y exhibe las condiciones culturales deseadas a menudo se gana a una multinacional occidental que ofrece salarios más altos.


La idea en resumen

¿Qué motiva a un ingeniero de software uruguayo a trabajar para una empresa india en Brasil? Si no lo sabes, corres el riesgo de perder la carrera por el talento en los mercados emergentes. Estos nuevos mercados están creciendo tan rápido que ni siquiera los actores globales establecidos están reclutando ni reteniendo suficientes empleados.

¿Cómo ganar este concurso? Ready, Hill y Conger sugieren dos estrategias:

  • Atrae talento haciendo promesas convincentes. Centra estas promesas en las de tu empresa marca (¿tiene una reputación de excelencia que puede llevar al progreso personal?) , oportunidad (¿proporcionará trabajo desafiante, capacitación y remuneración competitiva?) , y propósito (¿tiene su empresa una misión y valores significativos para los nuevos empleados potenciales?).
  • Retener el talento mediante manteniendo tus promesas. Crea una cultura caracterizada por la autenticidad, un sistema de recompensas centrado en los méritos y un desarrollo profesional acelerado incluso para los empleados de menor nivel.

Al aplicar estas estrategias, Standard Chartered Bank redujo las tasas de desgaste en sus operaciones en China en un 3% en comparación con 2007-2008, mientras que sus rivales sufrieron un dramático aumento en desgaste.

La idea en la práctica

Atraiga talento haciendo promesas convincentes

Haga promesas sobre la marca, la oportunidad y el propósito de su empresa que atraigan a los empleados de los países en desarrollo. Ejemplo:

TCS Iberoamerica (una unidad de Tata Consultancy Services) proporciona servicios de software y tecnología a clientes de América Latina, España y Portugal, además de contribuir a otros proyectos de TCS en todo el mundo.

El Tata marca es sinónimo de excelencia técnica. Por lo tanto, al expandirse a Brasil y Uruguay, TCS Iberoamerica contrató ingenieros locales (no vendedores) y los envió a la India para observar sus principales puntos fuertes y estándares. Regresaron a casa con energía y con ganas de reclutar a sus compatriotas.

La empresa también prometió oportunidad . Por ejemplo, contrató a líderes locales brasileños y uruguayos que eran admirados en la comunidad para dirigir las operaciones, no a expatriados indios.

Finalmente, Tata ofreció una emocionante propósito, incluida la fabricación de un automóvil de 2.000 dólares que abriría la industria a los consumidores de bajos ingresos.

Retenga el talento cumpliendo sus promesas

Es tentador prometer demasiado solo para conseguir nuevos contratados en la puerta. Pero el incumplimiento de esas promesas afectará a los empleados actuales de la empresa y, en última instancia, perjudicará su atractivo para las nuevas contrataciones potenciales. Cumpla con sus promesas es especialmente importante en los mercados emergentes, donde los empleados pueden trasladarse fácilmente a empresas globales o locales que parecen ofrecer mayores recompensas generales.

La cultura de tu empresa desempeña un papel central en el cumplimiento de las promesas y la retención del talento. Ejemplo:

En las operaciones de Standard Chartered Bank en China, muchos empleados nuevos son «talento bruto»: tienen un gran potencial, pero carecen de experiencia. Para respaldar sus promesas, el banco presta especial atención a su cultura:

  • inducción. SCB ofrece un programa intensivo de iniciación que enseña a los empleados con talento crudo sobre la gestión ética de los servicios financieros, incluida la prevención del blanqueo de dinero.
  • Formación técnica. Los gerentes de relaciones del negocio mayorista de SCB deben completar un «campo de entrenamiento» de cinco días y aprobar un examen estricto antes de estar expuestos a los clientes.
  • Desarrollo profesional y directivo. Los reclutas de Raw reciben capacitación intensiva en inglés, habilidades de comunicación y comprensión auditiva y etiqueta empresarial. También reciben orientación profesional y acceso a sesiones de networking.
  • Estirar las asignaciones y la implementación. El lema de reclutamiento de SCB «Ir a lugares» le dice a la gente que si les va bien, avanzarán en sus carreras. Y los talentosos empleados chinos suelen trasladarse a otros lugares, incluso a la sede central del grupo en Londres.

Dado que la actividad económica en los mercados emergentes crece a tasas compuestas de alrededor del 40%, en comparación con el 2% al 5% en Occidente y Japón, no es de extrañar que muchas empresas estén vinculando sus perspectivas de crecimiento a Brasil, Rusia, India y China (BRIC) y, cada vez más, a otros países en desarrollo. Las empresas de todo el mundo compiten febril por personas que, a menudo por primera vez en sus vidas, tienen numerosas opciones y altas expectativas. Ni siquiera las empresas con experiencia global consolidada pueden costear el éxito pasado en la satisfacción de sus necesidades de personal.

Se podría suponer, por ejemplo, que Standard Chartered Bank, cuya herencia se remonta a la década de 1850 en India, Hong Kong y Singapur, podría mantener fácilmente el liderazgo en la carrera por el talento asiático. Pero hace apenas un par de años, la división china de SCB no podía encontrar gerentes experimentados para dirigir las operaciones bancarias comerciales y minoristas del banco. En palabras de Hemant Mishr, director de ventas globales corporativas, «Estas personas y las generaciones que les precedieron no han conocido más que pobreza y falta de oportunidades. Sin embargo, esperamos que sean soldados leales y pacientes y que avancen a un ritmo ordenado. Es hora de ser realistas. Ahora es su momento».

Los tres hemos pasado décadas estudiando la gestión del talento y el desarrollo del liderazgo, pero esta guerra por el talento no se parece a nada que hayamos visto antes. Recientemente hemos completado un proyecto de investigación de ocho meses que implicó entrevistar a docenas de ejecutivos y recopilar datos de más de 20 empresas globales. Nuestro objetivo era identificar los factores que diferencian a los exitosos de los menos en los mercados emergentes, y nuestro primer análisis reveló cuatro: marca, oportunidad, propósito y cultura. Estos pueden sonar un tanto genéricos —y lógicos en cualquier mercado de talentos— pero se desarrollan en los países en desarrollo de maneras particulares.

Los empleados del mundo en desarrollo no están acostumbrados a pensar en el futuro en términos expansivos. Ahora pueden mirar más allá de simplemente ganarse la vida. Están particularmente en sintonía con marca, por ejemplo, porque una afiliación deseable puede llevar al progreso personal, especialmente cuando la marca se asocia con un liderazgo inspirador, del tipo que desafía a los empleados a desarrollarse como líderes y a ayudar a construir una gran empresa que juegue en un escenario global.

No es de extrañar, oportunidad significa lo mismo en los mundos desarrollados y en desarrollo: trabajo desafiante, asignaciones elásticas, formación y desarrollo continuos y remuneración competitiva. En los mercados emergentes, sin embargo, la oportunidad debe implicar una carrera acelerada hacia los puestos de alto nivel. Sin embargo, los empleados de alto potencial no se centran exclusivamente en ascender en la escalera; están dispuestos a hacer movimientos laterales siempre que sus habilidades y experiencia se acumulen a un ritmo que coincida con el crecimiento de sus mercados.

En cuanto a propósito, los candidatos a puestos de trabajo en mercados emergentes premian a una empresa con un modelo de negocio revolucionario, en el que pueden formar parte de la redefinición de su nación y de la economía mundial. También les atrae una misión que se centra en ayudar a los desafortunados (muchos han experimentado la pobreza de primera mano) y expresa el valor de la ciudadanía global.

Una empresa cultura importa de varias maneras distintas en los mercados emergentes. En primer lugar, su «historia», o promesa de marca, tiene que parecer auténtica. En segundo lugar, los empleados deben ser recompensados por razones de mérito; un alto potencial de Brasil o Dubai debe creer que la suite ejecutiva en China o el Reino Unido está al alcance de la mano. En tercer lugar, aunque los empleados quieren ser reconocidos por sus logros individuales, también quieren sentir una conexión con sus equipos. Por último, la cultura tiene que estar verdaderamente «centrada en el talento», para que las personas sepan que son fundamentales para el éxito de la empresa.

Una mirada más cercana a nuestras entrevistas nos dio nuevas ideas sobre cómo funcionan conjuntamente estos cuatro factores. Descubrimos que podían estar unidos bajo dos principios rectores: promesas hechas (la combinación de marca, oportunidad y propósito) y promesas cumplidas (lo que es más importante, las experiencias cotidianas de los empleados dentro de la cultura de una organización). Los cuatro factores desempeñan un papel en todos los aspectos del proceso de gestión del talento, pero cada uno influye en la contratación y la retención de diferentes maneras. (Véase la exposición «Un marco para atraer y retener talento»). Las promesas hechas y cumplidas afectan a cualquier búsqueda de talento, pero la intensidad de la competencia en el BRIC de rápido crecimiento y en otras economías hace que sea urgente una diferenciación fuerte. La mayoría de las empresas siguen creyendo que un gran salario y una marca de marca serán suficientes para satisfacer sus necesidades, pero una empresa local que cree oportunidades genuinas y exhiba condiciones culturales deseables a menudo ganará a una multinacional occidental que ofrezca salarios más altos.

Ganar la carrera por el talento en los mercados emergentes
Un marco para atraer y retener el talento

No proponemos una solución sencilla a un problema complejo. Las necesidades de la empresa varían según el mercado (consulte la exposición «El mercado del talento en BRIC»). Los posibles empleados no valoran necesariamente lo mismo: entre ciertos grupos demográficos, las oportunidades pueden importar más que el propósito, por ejemplo, y las preferencias individuales también varían ampliamente. Sin embargo, independientemente de la estrategia de cualquier empresa para un mercado determinado, se aplican los mismos principios generales.

Atraer talento: promesas hechas

Lenovo es una buena ilustración del fuerte atractivo de la marca, la oportunidad y el propósito. La adquisición de las operaciones de computadoras personales de IBM, en 2005, la convirtió en la tercera empresa de computadoras personales más grande del mundo. En 1994, el fundador de Legend (como se conocía entonces a Lenovo), Liu Chuanzhi, pronosticó que sería una gran empresa, un asombroso salto de fe a principios de la década de 1990. «En ese momento, había muy pocas grandes empresas chinas, por lo que la visión de Chuanzhi se destacó», nos dijo Chen Shaopeng, presidente de Lenovo Greater China y vicepresidente sénior del Grupo Lenovo. «En China, el mayor atractivo es la ambición y la visión de Lenovo». La adquisición de IBM produjo algo así como un efecto halo para Lenovo, y los trabajadores chinos se sintieron orgullosos de que China hubiera podido comprar parte de un icono empresarial estadounidense. La marca Lenovo era y es atractiva para los jóvenes trabajadores ambiciosos con sueños propios: personas que están desarrollando carreras y no simplemente buscan trabajo. Lenovo fue uno de los primeros destacados para estas estrellas en ascenso.

Lenovo también incorporó una perspectiva global a su promesa de marca; para convertirse en una gran empresa tendría que expandirse más allá de su mercado local. Eso significaba oportunidad. El presidente y CEO Bill Amelio describe a su empresa como un «escenario sin techo para todos los empleados» en todo el mundo. Con un espíritu verdaderamente global, las reuniones de los mejores equipos de Lenovo se celebran entre Pekín, Hong Kong, Singapur, París y Raleigh, Carolina del Norte. «En lugar de que todos viajen a mí, viajo a ellos», dice Amelio. La promesa de marca de Lenovo comunica de forma creíble que la nacionalidad no importa; si un empleado demuestra capacidad y visión, no hay límites. El campo de juego es nivelado.

TCS Iberoamerica, una unidad de 160 millones de dólares de Tata Consultancy Services (que a su vez es una división del Grupo Tata de 28 500 millones de dólares), proporciona servicios de software y tecnología a clientes de América Latina, España y Portugal, además de contribuir a otros proyectos de TCS en todo el mundo. Es fácil entender por qué un indio querría trabajar para Tata Group en India. Pero, ¿qué motiva a un ingeniero de software uruguayo a trabajar para una empresa india en Brasil? La combinación de una marca fuerte y una oportunidad. El presidente de TCS Iberoamerica, Gabriel Rozman, nos dijo: «Cuando la gente de nuestra región lee que Tata compró Jaguar o que fabricó un coche de 2.000 dólares que cambiará la industria… se entusiasman».

La marca Tata es sinónimo de excelencia técnica, por lo que al expandirse a Brasil y Uruguay, Rozman comenzó contratando ingenieros, no vendedores, y los envió a la India para observar de primera mano los puntos fuertes y estándares fundamentales de la empresa. Regresaron con energía y con ganas de reclutar a sus compatriotas. Un ingeniero uruguayo vio trabajar en Tata como una oportunidad para ayudar a su país a dejar su huella; dijo: «Quería trabajar en TCS porque quería mostrarle al mundo de qué se trata Uruguay. Aunque somos un país pequeño, tenemos valor que añadir». Rozman también enfatizó el atractivo de tener líderes locales brasileños y uruguayos que están bien conectados y admirados en la comunidad dirigiendo las operaciones, en lugar de expatriados.

Muchos otros directivos hablaron del orgullo que sentían al trabajar para empresas con marcas sólidas que también contribuían al desarrollo económico de sus países. El sentido de propósito de Novartis, por ejemplo, es un gran atractivo para el talento. Su proyecto Arogya, una de las operaciones comerciales con conciencia social de Novartis, presta servicios a unos 10 millones de aldeanos en 24 territorios de la India. El líder de Arogya, Olivier Jarry, se unió por la promesa de la marca de mejorar la vida en todo el mundo. «Mejoramos la educación sanitaria y sanitaria de los aldeanos», dice. «Proporcionamos una fuente de ingresos para el talento local que trabaja con nosotros sobre el terreno. Estamos ayudando a médicos y farmacéuticos locales. Es una misión tremendamente emocionante».

¿Cómo se unen la marca, la oportunidad y el propósito como promesa hecha en Standard Chartered Bank? El CEO de la compañía, Peter Sands, explica: «Nos tomamos en serio la idea de ser una fuerza para el bien en el mundo. No es un complemento para nosotros. Somos líderes en microfinanzas y apoyamos a emprendedores incipientes en algunas de las regiones más pobres del mundo. Buscamos, como parte de nuestra intención estratégica, oportunidades para apoyar a las empresas de energía renovable. Por diseño, somos una de las organizaciones más diversas del mundo, por lo que los mejores talentos de todos los ámbitos de la vida se sienten atraídos por nosotros porque saben que serán considerados centrales en nuestra misión, no como periféricos».

Retención del talento: Promesas cumplidas

La marca, la oportunidad y el propósito pueden crear promesas convincentes, pero en un mercado tan competitivo la tentación es prometer demasiado solo para conseguir que la gente entre en la puerta. El fracaso en la entrega afectará a los empleados actuales de la empresa y, en última instancia, perjudicará su atractivo para los empleados potenciales. Es por eso que cumplir las promesas, que son importantes en cualquier mercado, adquiere una urgencia especial en los mercados emergentes, donde los empleados pueden pasar rápida y fácilmente a competidores globales o empresas locales que parecen ofrecer mayores recompensas generales. Muchas empresas que hemos estudiado han experimentado tasas de desgaste extraordinariamente altas.

Sin embargo, la cultura puede desempeñar un papel central en la retención de empleados. El equipo de Hemant Mishr en SCB vende en varias de las zonas más deprimidas económicamente del mundo; Mishr se unió a SCB en gran parte por su marca y su propósito, que incluye el compromiso de apoyar a las comunidades locales. Se queda, dice, por la cultura: SCB es una meritocracia que nutre cuidadosamente su carrera, y está a la altura de los valores que lo atrajeron en primer lugar. «No se trata de sueldo», dice. «Podría ir a otro lado y ganar más, mucho más».

Al igual que Mishr, muchas de las personas que entrevistamos buscaban una cultura que respaldara la promesa de una carrera profesional acelerada con oportunidades de crecimiento para todos, un compromiso con la meritocracia y una planificación profesional personalizada. HCL Technologies tiene esa cultura. HCL, empresa global de IT con sede en India, emplea a unas 55.000 personas en 18 países. Cuando Vineet Nayar se convirtió en su presidente, en 2005, supo que tenía que hacer algo drástico para dar la vuelta a la empresa, anteriormente una de las más innovadoras de la India, que en 1999 había sido la primera en el país en términos de ingresos pero para 2005 era la quinta.

Nayar empezó con la cultura. Nos dijo: «Quería crear un entorno en el que el desarrollo y el empoderamiento de los empleados fueran lo más importante, porque en última instancia quería empleados centrados en el valor que estuvieran dispuestos y fueran capaces de impulsar una experiencia innovadora y sofisticada para los clientes». Nayar rápidamente formó un equipo de 20 personas de «chispas jóvenes», un grupo enérgico de entre los mejores empleados de HCL; acuñaron el lema que se convirtió en la estrategia de HCL para los próximos dos años: «El empleado primero, el cliente en segundo lugar». La idea es sencilla: la mejor manera de aportar valor a los clientes es empoderar a los empleados.

A lo largo de 2005, Nayar y los jóvenes chispas dieron a conocer iniciativas diseñadas para eliminar las barreras que impiden que los empleados hagan su mejor trabajo. Comenzaron por renovar la intranet de la empresa. Mediante una aplicación de software, los empleados pueden «generar tickets» para informar de problemas con los servicios y procesos de HCL. En tiempo real pueden observar las acciones tomadas para corregir un problema, y un ticket solo puede ser cerrado por el empleado que lo planteó. En 2006, los empleados recaudaban 30.000 entradas al mes. El sitio también creó transparencia: un empleado puede plantear cualquier pregunta a Nayar, que responde personalmente hasta 100 consultas a la semana. Poco después de su revitalización, cerca de 25.000 empleados visitaban la intranet cada semana.

Además, después de unos meses en el cargo, Nayar publicó sus propios comentarios de 360 grados en la intranet y animó a sus altos directivos a hacer lo mismo; hoy más de 2.000 gerentes publican públicamente sus comentarios. Las empresas indias tradicionalmente controlan la información en la parte superior, por lo que el paso al público 360 realmente distinguió a HCL. En entrevista tras entrevista, los empleados nos hablaron del tremendo impacto que esta transparencia tiene en sus elecciones profesionales.

En otro movimiento diferenciador, HCL instituyó el «pago en fideicomiso». Muchas empresas de IT de la India ofrecen a sus empleados una combinación de un 70% de salario fijo y un 30% de salario variable. En la práctica, los objetivos internos altos hacen que sea difícil ganar ese 30%. HCL decidió ofrecer al 85% de sus empleados (en su mayoría ingenieros junior) una remuneración fija, que se fijará al principio de cada ciclo anual. Algunos nuevos empleados pensaban que se había cometido un error en sus cartas de oferta, porque nunca habían conocido a otra empresa que les ofreciera un pago fiduciario. Esto resulta muy atractivo para los reclutas del mundo en desarrollo, porque a menudo toda su familia invierte en su éxito. Los padres, hermanos y otros familiares han trabajado arduamente para enviarlos a la escuela y, una vez que saben que pueden apoyar a sus seres queridos, pueden concentrarse en su trabajo.

Debido a que HCL se ha mantenido fiel a sus promesas, sus empleados son dedicados y sus clientes toman nota. La reputación de la empresa en cuanto al servicio al cliente ha mejorado constantemente en los últimos cuatro años, lo que ha dado lugar a nuevos contratos importantes. Nayar, que ahora es el CEO, dice: «Poner a los empleados en primer lugar no se trata de lanzar algunas iniciativas que los hagan sentir bien. Se trata de ofrecer un lugar de trabajo donde los empleados, sin importar su nivel, puedan tener un impacto, formar parte de algo emocionante y crecer profesional y personalmente».

El desarrollo del liderazgo es otro elemento cultural que influye fuertemente en la retención. Las carreras deben nutrirse cuidadosamente, y encontrar el tiempo para hacerlo puede parecer un lujo cuando la presión para crecer es tan grande. Pero las empresas no pueden dejar de lado esas preocupaciones, para que no pierdan talento de alto potencial tan rápido como lo hacen.

Lenovo ofrece oportunidades de desarrollo acelerado a sus empleados de manera muy metódica. Mary Eckenrod, directora de gestión del talento, ha llevado a cabo una investigación exhaustiva sobre cómo aprenden los líderes y las posibles etapas profesionales de las organizaciones de base tecnológica en los mercados emergentes. Ha trabajado con el equipo superior de Lenovo para crear mapas de carrera y planes de trabajo para todos los miembros del grupo de alto potencial de la compañía, incluido el CEO. Se pide a todos los empleados que reflexionen sobre sus aspiraciones profesionales, las experiencias y la educación que les han llevado a desempeñar sus funciones actuales en la organización y el desarrollo que necesitan para alcanzar sus objetivos.

Sin embargo, lo que hace que el proceso de seguimiento del talento de Lenovo funcione es que los mapas de carrera están vinculados a espacios clave en todo el mundo y la responsabilidad de todo el proceso recae directamente en el liderazgo de línea, no en los recursos humanos. Sus empleados son ambiciosos y Lenovo necesita demostrar que se toma en serio el desarrollo de sus carreras.

¿SCB, HCL y Lenovo tienen la posibilidad de elegir cómo enfocan el desarrollo? Absolutamente. Podrían centrarse en atraer al pequeño puñado de personas con experiencia comprobada, como hacen muchas empresas, pero en su lugar contratan en gran medida sobre la base del potencial. Podrían inscribirse en la escuela de desarrollo de liderazgo «Cream Rises to the top», creyendo que los mejores talentos surgirán incluso si la empresa no brinda oportunidades de desarrollo. Pero las empresas que están ganando la carrera del talento en los mercados emergentes no solo utilizan la marca, las oportunidades y el propósito para atraer a las mejores personas, sino que están invirtiendo mucho en la planificación profesional y el desarrollo profesional incluso en los niveles más bajos, porque la plantilla es muy joven. La cultura de estas empresas envía un mensaje poderoso a los empleados: su potencial está limitado únicamente por su dedicación, esfuerzo y capacidad para producir resultados.

El Pacto de Talentos en Standard Chartered Bank

A medida que la economía china sigue creciendo a un ritmo vertiginoso, miles de nuevas empresas se están abriendo, los ingresos discrecionales crecen rápidamente con el surgimiento de una nueva clase media y se crea riqueza como nunca antes. Intentar reclutar y retener talentos de alto nivel en el campo de los servicios financieros, motor de gran parte del crecimiento de la economía, puede resultar abrumador, especialmente desde abril de 2007, cuando el gobierno chino suavizó las restricciones a la propiedad extranjera de los bancos locales. Desde entonces, las empresas multinacionales de servicios financieros han inundado China.

La brecha entre la oferta y la demanda de los empleados es especialmente amplia cuando se trata de candidatos capaces de pasar a puestos de liderazgo sénior. Muchos reclutas recién llegados de las universidades carecen del idioma y de otras habilidades para ocupar incluso puestos de nivel inicial en empresas globales. Sin embargo, los salarios en China han aumentado desproporcionadamente con respecto a la experiencia del grupo de talentos, creando expectativas poco realistas entre los empleados potenciales. Además, la política china de hijo único ha creado un problema único. Como dijo un gerente: «Considera que millones de jóvenes chinos no tienen hermanos ni primos. No es demasiado difícil ver cómo el niño puede convertirse en el centro de atención de toda la familia. No es fácil dar retroalimentación crítica a alguien que no está acostumbrado y que tiene muchas opciones de empleo en otros lugares».

Recordemos la antigua dificultad de SCB para contratar líderes para sus operaciones bancarias en China. La estrategia de la empresa ilustra nuestro marco de manera particularmente esclarecedora.

Katherine Tsang, CEO de SCB China desde 2005, afirma: «Estos desafíos nos obligaron a contar la historia de SCB con pasión, pero a asegurarnos de que nuestra cultura y prácticas de gestión coincidieran con esa historia de manera honesta. Aquí contamos muchas historias sobre nuestra misión, nuestro sentido de propósito y nuestra marca, y las muchas oportunidades que los jóvenes tendrán cuando vengan a trabajar para nosotros. Pero tenemos que cumplir esas promesas». Junto con Geraldine Haley, directora del grupo de gestión de talentos de SCB, Tsang creó lo que la compañía llama la «autopista del talento en bruto» para SCB China, que está diseñada para atraer y retener a buenas personas. El banco hace hincapié en adquirir habilidades especializadas, seguidas de una amplia capacitación y desarrollo gerencial, seguido de redes globales y desarrollo de liderazgo. Varios componentes entraron en la construcción de la autopista.

Selección.

Los equipos de Tsang y Haley llevaron a cabo análisis exhaustivos de las habilidades y talentos requeridos por los banqueros minoristas y comerciales en China. Luego investigaron sectores no bancarios, como los viajes y el turismo, que habían desarrollado una experiencia similar, especialmente en las relaciones con los clientes. SCB China se propuso contratar agresivamente a empleados prometedores de estas otras industrias; pudo ofrecer salarios más altos y oportunidades significativamente mayores de ascenso profesional.

Inducción y orientación.

SCB lleva a cabo un programa de iniciación estándar, pero ofrece una versión intensiva para sus empleados con talento crudo: empleados que demuestran los comportamientos y valores deseados pero no tienen habilidades en servicios financieros. Este programa introduce a los reclutas en la cultura y los valores de la empresa y les enseña la gestión ética de los servicios financieros, incluida la prevención del blanqueo de dinero y los códigos de conducta.

Formación técnica.

La división minorista de SCB ofrece una amplia capacitación y los gerentes de relaciones de su negocio mayorista deben completar un riguroso «campo de entrenamiento» de cinco días. Todos los alumnos deben pasar un examen estricto antes de estar expuestos a los clientes y clientes del banco. Gerentes expertos y experimentados llevan a cabo la mayoría de estas sesiones.

Desarrollo profesional y directivo.

Los reclutas de SCB también reciben capacitación intensiva en inglés, habilidades de comunicación y comprensión auditiva y etiqueta empresarial, y tienen una variedad de oportunidades educativas continuas. Reciben orientación profesional y acceso a sesiones de networking, lo que les permite explorar diferentes caminos en el banco. Además, SCB ofrece el Programa Great Manager, que ha ganado premios a las mejores prácticas en China y en otros lugares de Asia por su creatividad y eficacia en el desarrollo de la gestión. La empresa cuenta con centros de aprendizaje regionales en toda China y plataformas de aprendizaje electrónico, por lo que el desarrollo es accesible para todos. SCB está formando alianzas estratégicas con universidades chinas, tanto para fortalecer las relaciones de contratación como para ofrecer a quienes se incorporan a la empresa un desarrollo profesional continuo en esas escuelas.

Estirar las asignaciones y la implementación.

Un mensaje de SCB a los reclutas se refleja en «Ir a lugares…», que tiene un doble significado: les dice a la gente que si se incorporan al banco y les va bien, avanzarán en sus carreras, y les recuerda que SCB es una empresa global con oportunidades en todo el mundo. El talento chino suele trasladarse a otros lugares, incluso a la sede central del grupo en Londres.

Desarrollo personal y gestión del desempeño.

Los empleados de SCB exploran sus pasiones y fortalezas, con asesoramiento y orientación, para encontrar un punto de partida para sus carreras. Aunque el entorno de SCB es enriquecedor, Tsang y otros líderes no dudan en dar comentarios regulares y a menudo difíciles. «Tratamos los problemas de manera abierta y honesta, y eso ha llevado a la creación de una cultura auténtica y basada en la confianza. La gente sabe que somos una meritocracia directa y eso la motiva».

El CEO Peter Sands dice: «Tenemos una historia de crecimiento emocionante, pero lo que es más importante, las personas pueden traducir esa historia en oportunidades de crecimiento para sí mismas. Tenemos jóvenes de 25 años que miran a niños de 32 años haciendo grandes trabajos. Estos jóvenes ven en quién pueden llegar a ser y que no tienen que esperar 30 años para hacerlo». Gracias a estos esfuerzos, el banco pudo reducir el desgaste en un 3% de 2007 a 2008. Puede que no parezca mucho, pero tenga en cuenta que SCB está incorporando a miles de personas cada año. Además, la mayoría de las empresas de estos mercados están experimentando un aumento drástico de la tasa de desgaste.

Ejecución reflexiva

Hemos descrito principios que cualquier empresa, en cualquier mercado, probablemente haría bien en tener en cuenta. Sin embargo, los mercados emergentes plantean algunos retos especiales dignos de mención En primer lugar, ten cuidado de exportar tu estrategia de talento nacional a los mercados emergentes. Incluso si esa estrategia tiene mucho éxito en casa, probablemente necesitará una amplia adaptación para tener éxito en el mundo en desarrollo. En segundo lugar, es fundamental establecer un núcleo de talento local (o de forasteros con una larga trayectoria en los mercados emergentes) que pueda guiarte en la comprensión de la región. Es poco probable que enviar a un oficial de talentos desde el centro corporativo funcione; a pesar de la presión para que la gente se incorpore rápidamente, las inversiones en talento solo se arraigan con paciencia. En tercer lugar, ten en cuenta que una dependencia excesiva del inglés como «idioma oficial» de la empresa puede resultar un impedimento para detectar talento. Es posible que algunas de sus personas más prometedoras no hablen inglés con fluidez.

Por último, no es fácil adoptar y aprovechar la diversidad; las empresas también luchan con esto en el mundo desarrollado, y muy pocas demuestran mucha diversidad en la cima. En las economías emergentes, las empresas no tienen más remedio que fomentar el talento local, porque esa es la reserva disponible y porque esos jóvenes y brillantes reclutas quieren ver a otros como ellos en posiciones de poder. Una empresa verdaderamente basada en los méritos se destacará ante ellos, especialmente en sociedades jerárquicas donde el progreso ha dependido a menudo de las conexiones familiares y otras relaciones, estatus social, edad o duración de la permanencia.

En las economías emergentes, las empresas no tienen más remedio que fomentar el talento local, y esos jóvenes reclutas brillantes quieren ver a otros como ellos en puestos de poder.

Personas de diferentes culturas quieren y esperan cosas diferentes de su trabajo. Gabriel Rozman, de TCS Iberoamerica, nos recordó que liderar un equipo en India no es lo mismo que liderar un equipo en Brasil o Uruguay. Reconoce que su empresa debe desarrollar personas que puedan dirigir equipos diversos en diversos entornos. Por supuesto, esto hace que el compromiso de cumplir las promesas hechas sea aún más abrumador, porque las empresas no pueden implementar procesos únicos para todos. En primer lugar, determinar qué aspectos de la estrategia se pueden estandarizar y ejecutar a escala y cuáles deben ajustarse con precisión a las necesidades locales y, a continuación, coordinar la implementación requiere un poco de esfuerzo, pero genera una amortización. Con el tiempo, las empresas globales pueden incluso traer a casa algunas lecciones sobre la meritocracia y la diversidad.

Como bien saben las empresas globales, ganar la carrera por el talento en los mercados emergentes es un trabajo duro. Requiere tanto la explosividad del velocista como la determinación del corredor de maratón. El marco que hemos esbozado aquí debería ayudar a las empresas a reunir la fuerza laboral que necesitan para competir a nivel mundial.