Ganar en el mercado de repuestos

Esta es la edad dorada de los servicios y, para sobrevivir y prosperar, nos dicen, todas las empresas deben transformarse en un negocio de servicios. Los ejecutivos confían en esa visión del mundo centrada en los servicios, pero en privado, admiten una inquietud negrita: la mayoría de las empresas no saben cómo o no les importa prestar servicios posventa de manera efectiva. Los altos directivos de todo el mundo tratan los servicios posventa como una mera idea de último momento.

Pero ignorar la promesa de los servicios posventa es imprudente, por decir lo menos. Desde principios de la década de 1990, las empresas de Norteamérica, Europa Occidental y Japón han dejado de impulsar los productos y han empezado a ofrecer el valor que los clientes obtienen al usar esos productos. Cambiaron de rumbo porque la demanda se desaceleró, la competencia se intensificó y los márgenes de beneficio colapsaron. A medida que las empresas comenzaron a ofrecer soluciones en lugar de productos, se hizo evidente que la venta de repuestos y servicios posventa: reparaciones, actualizaciones, reacondicionamiento de equipos, inspecciones y mantenimiento diario, asistencia técnica, consultoría y capacitación; y organizar las finanzas, también podría ser una fuente generosa de ingresos y beneficios.

¿Qué tan abundante? En industrias como automóviles, electrodomésticos, maquinaria industrial y tecnología de la información, las empresas han vendido tantas unidades a lo largo de los años que sus mercados de posventa se han vuelto cuatro o cinco veces más grandes que los negocios de equipos originales. Aunque hay pocas estimaciones fiables, la firma de investigación Aberdeen Group fija la venta de repuestos y servicios posventa en Estados Unidos en el 8% del producto interior bruto anual. Esto significa que las empresas y los consumidores estadounidenses gastan aproximadamente 1 billón de dólares cada año en activos que ya poseen. También significa que el mercado posventa estadounidense es más grande que todos, excepto las ocho economías más grandes del mundo. No es de extrañar que los ejecutivos del Foro de Líderes de Pensamiento de la Cadena de Suministro de Servicios de Wharton-Stanford en octubre de 2004 afirmaran que sus empresas generan entre el 29% y el 50% de sus ingresos mediante el servicio de productos.

Los servicios posventa son un negocio de alto margen y representan una gran parte de las ganancias corporativas. Según un informe de AMR Research de 1999, las empresas obtienen el 45% de los beneficios brutos del mercado de repuestos, aunque solo representan el 24% de los ingresos. Un estudio de Accenture, por ejemplo, revela que GM obtuvo relativamente más beneficios de 9.000 millones de dólares en ingresos posventa en 2001 que de 150.000 millones de dólares de ingresos por ventas de automóviles. Wall Street hace un seguimiento de la destreza posventa de las empresas y los estudios demuestran que existe una correlación directa entre los precios de las acciones y la calidad de los servicios posventa de las empresas. Corporaciones como ABB, Caterpillar, GE y Saturn se han ganado la lealtad eterna de sus clientes al proporcionar los mejores servicios posventa. De hecho, un número que indica a una empresa cuán leales son sus clientes es lo alto que califican los servicios posventa de la empresa.

Sin embargo, a pesar de los obvios encantos del mercado de accesorios, la mayoría de las organizaciones desperdician su potencial. Perciben que los servicios posventa son un mal necesario y se comportan como si los contratos de servicios de gran empresa a empresa, las garantías de pequeñas empresas a consumidores y todo lo demás fueran —como impuestos— un gasto innecesario. Esto se debe principalmente a que el soporte posventa es notoriamente difícil de administrar, y solo las empresas que prestan servicios de manera eficiente pueden ganar dinero con ellos. Es impactante ver cómo las grandes empresas administran mal las redes de servicios, que las funciones de producción y ventas tratan como hijastros. Hace algunos años, cuando estudiamos la red de posventa de uno de los mayores fabricantes de automóviles de Estados Unidos, encontramos poca coordinación entre los almacenes de repuestos de la empresa y sus concesionarios. Aproximadamente el 50% de los consumidores con problemas se enfrentaron a retrasos innecesarios en la reparación de los vehículos porque los concesionarios no tenían las piezas adecuadas para repararlos.

Aunque los fabricantes de equipos originales (OEM) llevan, en promedio, el 10% de las ventas anuales como repuestos, la mayoría no obtiene lo mejor de esos activos. Las personas y las instalaciones suelen estar inactivas, las vueltas de inventario de una a dos veces al año son comunes y un enorme 23% de las piezas se vuelven obsoletas cada año. Algunos OEM se conforman con permitir que los proveedores de servicios independientes atienden a los clientes. De hecho, los proveedores externos se han vuelto tan competitivos que los fabricantes de equipos originales pierden la mayor parte del mercado de accesorios en el momento en que finaliza el período de garantía inicial.

Los clientes no esperan que los productos sean perfectos, pero sí esperan que los fabricantes solucionen las cosas rápidamente cuando se averían. No es sorprendente que los clientes no estén satisfechos con la calidad del soporte postventa. En 1997, cuando realizamos el primer estudio sobre la relación entre los servicios posventa y la satisfacción del cliente, descubrimos que los niveles de satisfacción estaban entre un 10% y un 15% por debajo de las expectativas de los clientes. La divergencia probablemente sería mayor hoy, ya que las expectativas de los clientes se han disparado a lo largo de los años. En la década de 1980, por ejemplo, los fabricantes de semiconductores se contentaban con un tiempo de respuesta de dos días si el equipo fallaba; hoy en día, esperan que los proveedores respondan a las solicitudes de ayuda en 15 minutos. De hecho, algunos recién llegados incluso han logrado derrocar a los titulares proporcionando mejores servicios posventa. En la industria del automóvil, por ejemplo, existe una clara correlación entre la calidad del servicio posventa y la intención del cliente de recomprar. Marcas como Lexus y Saturn inspiran las compras repetidas al ofrecer un servicio superior y, en consecuencia, han superado a rivales consolidados como Ford y Chrysler.

Las empresas pueden beneficiarse de varias formas estratégicas centrándose en los servicios posventa. La prestación de soporte genera un flujo de ingresos de bajo riesgo durante un largo período de tiempo. Los fabricantes de aviones, por ejemplo, pueden obtener ingresos adicionales hasta 25 años después de la venta. Cuanto más larga sea la vida útil del activo, más oportunidades encontrarán las empresas en el plazo. Además, aumentar las ventas de piezas y productos relacionados con el servicio les cuesta mucho menos a las empresas que encontrar nuevos clientes, aunque solo pueden realizar ventas cruzadas y ventas adicionales si el soporte que ofrecen satisface a los clientes existentes. Los servicios posventa también pueden ser una fuente de diferenciación. El uso por parte de las empresas de fabricantes por contrato y el desarrollo de estándares de fabricación globales han llevado a la homogeneización de los productos. Estar a la par de tus rivales en rendimiento, precio y calidad te mete en el juego; los servicios posventa pueden ganarte el juego. Por último, cuando las empresas ofrecen soporte posventa, adquieren un profundo conocimiento de las tecnologías, los procesos y los planes de los clientes, conocimientos que los rivales no pueden adquirir fácilmente. Esto proporciona a las empresas una ventaja competitiva improbable pero sostenible.

Abordar los desafíos del mercado posventa

Sin embargo, no es sorprendente que a las empresas les resulte difícil competir en el mercado de repuestos. En todos los sectores, la prestación de servicios posventa es más compleja que la fabricación de productos. Al entregar productos de servicio, los ejecutivos tienen que desplegar piezas, personas y equipos en más ubicaciones que para fabricar productos. Una red de posventa tiene que soportar todos los productos que una empresa ha vendido en el pasado, así como los que fabrica actualmente. Cada generación tiene diferentes partes y proveedores, por lo que la red de servicios suele tener que hacer frente a 20 veces el número de SKU con los que se ocupa la función de fabricación. Las empresas también tienen que formar al personal de servicio, que está disperso por todo el mundo, en una variedad de habilidades técnicas. Además, las redes de posventa funcionan en un mercado impredecible e inconsistente porque las demandas de reparaciones surgen de forma inesperada y esporádica. Además, las empresas tienen que gestionar, de forma segura para el medio ambiente, la devolución, reparación y eliminación de los componentes defectuosos.

La mayoría de las empresas no aprecian esos innumerables desafíos. Aplican ciegamente el pensamiento, los procesos y las soluciones de software de planificación de recursos empresariales para hacer frente a la complejidad de las redes de soporte. Según nuestra experiencia, eso no da resultados; los procesos y herramientas que utilizan las empresas para fabricar productos de manera rentable no funcionan bien en el negocio de soporte. He aquí un ejemplo sencillo. En la fabricación, una cantidad y una fecha de vencimiento representan una previsión, y el objetivo del gerente es programar las entregas para que los materiales estén disponibles justo a tiempo. En el soporte posventa, las previsiones de piezas de repuesto aparecen únicamente como distribuciones de probabilidad porque las averías se producen de forma inesperada. Los ejecutivos tienen que elaborar previsiones que puedan ayudar a mitigar el riesgo, no programas que coincidan con las previsiones. La mayoría de las empresas no se dan cuenta de esa distinción y utilizan un enfoque determinista a la hora de predecir la demanda. Como resultado, las empresas se enfrentan a desajustes entre la oferta y la demanda, ofrecen un servicio deficiente a los clientes y dejan los beneficios sobre la mesa.

Llevamos más de dos décadas estudiando las redes de servicio posventa. Hemos trabajado con gigantes como Boeing, Cisco Systems, IBM, KLA-Tencor y Tellabs para ayudarles a mejorar la calidad de los servicios que ofrecen a los clientes y a aumentar su rentabilidad financiera de las empresas. Nuestra investigación muestra que para ganar en el mercado de repuestos, los ejecutivos deben reconocer que los servicios posventa son un compromiso que las empresas contraen para responder dentro de un plazo específico a la necesidad de asistencia del cliente. Esta definición tiene tres implicaciones gerenciales importantes.

En primer lugar, las empresas deben abordar las promesas que hacen como productos que diseñan, ponen precio, producen y entregan a los clientes para generar ingresos. Muchas empresas no entienden esa idea fundamental. Por ejemplo, los ejecutivos e ingenieros de un fabricante estadounidense de equipos semiconductores creían hasta hace poco que la fiabilidad era una característica fundamental de los productos y que estaban obligados a ayudar a los clientes a sacar el máximo provecho de sus máquinas. Por lo tanto, ofrecieron a los clientes servicios postventa gratuitos. Solo cuando los costos de la empresa se dispararon por las nubes, la alta dirección se dio cuenta de las deficiencias de la estrategia. La firma casi se quebró antes de empezar a cobrar a los clientes que, por cierto, estaban felices de pagar los servicios posventa. Recuerde que los productos de servicio, como las pólizas de seguro, tienen términos bien definidos que dan derecho al cliente a recibir beneficios en condiciones específicas.

En segundo lugar, las empresas deben diseñar una cartera de productos de servicio. Los diferentes clientes tienen necesidades de servicio diferentes, aunque pueden tener el mismo producto. Por ejemplo, cuando falla un ordenador central de una bolsa de valores, el impacto financiero será más grave que cuando un mainframe de una biblioteca se cae, por lo que el proveedor tiene que ofrecer distintos tipos de servicios a los dos clientes. Las necesidades de servicio también varían en diferentes momentos. Un avión en tierra significa más para la Fuerza Aérea de los Estados Unidos durante una guerra que durante un ejercicio de entrenamiento. Los OEM deben estudiar las necesidades de los clientes, crear productos que satisfagan diferentes segmentos y fizarlos de acuerdo con la voluntad de pago de los clientes.

Además, los ejecutivos deben diseñar productos de servicio basados en métricas centradas en el cliente, como el tiempo de actividad de la máquina, no en métricas centradas internamente, como la tasa de llenado de piezas, que es el criterio que utilizan la mayoría de las empresas. El nivel de demanda que se puede satisfacer a través de piezas en el almacén del fabricante no tiene ningún significado para el cliente si su producto no ha sido reparado.

En tercer lugar, las empresas deben visualizar una cadena de suministro de servicios posventa distintiva que ofrezca productos de servicio a los clientes a través de una red de recursos: materiales (piezas), personal (ingenieros, personal del centro de llamadas, personal de almacén y almacén y personal de transporte) e infraestructura (para el movimiento de materiales almacenamiento, reparación, transporte, sistemas de información y comunicaciones). Las cadenas de suministro de servicios y las cadenas de suministro de fabricación consisten en entidades y activos vinculados por el flujo de materiales, información y dinero, pero difieren en muchos aspectos. La cadena de suministro de servicios tiene que gestionar más SKU que la cadena de suministro de fabricación; entregar personal, piezas e infraestructura en lugar de solo materias primas o productos terminados; y hacer frente a flujos inversos de piezas defectuosas. (Véase la exposición «Comparación de dos cadenas»). Sin embargo, las similitudes superficiales entre ambos impulsan las decisiones de gestión y eso crea cadenas de suministro de servicios posventa ineficientes.

Comparación de dos cadenas

Las empresas descuidan las cadenas de suministro de servicios posventa porque son más difíciles de gestionar que las cadenas de suministro de fabricación. Su rendimiento también sufre en comparación.

Nuestros estudios sugieren que una distinción crucial entre los dos tipos de cadenas de suministro debería diferenciar las filosofías operativas que se les aplican. Las empresas satisfacen la demanda de servicios posventa a través de activos físicos como piezas de repuesto, depósitos de reparación e ingenieros de campo. Sin embargo, a diferencia de las fábricas, las empresas no pueden producir servicios antes de la demanda. Solo pueden fabricarlos cuando un evento impredecible, como un fallo del producto, desencadena una necesidad. Incluso cuando el evento es predecible, como en el caso del mantenimiento programado, la necesidad de piezas o ingenieros no es fácil de predecir. A diferencia de la fabricación de productos, las empresas deben desplegar recursos físicos antes de los eventos para responder con la velocidad prometida a los clientes y consumir esos recursos cuando hacen frente a las demandas de soporte.

Basándonos en esa dinámica, hemos desarrollado un nuevo paradigma para gestionar redes de servicios. Nuestro enfoque implica tratar la prestación de servicios como opciones reales; es decir, las empresas tienen que hacer inversiones para «comprar» opciones para prestar servicios a los clientes, y los eventos aleatorios que se producen determinan cómo ejercen esas opciones para satisfacer la demanda. Este marco reconoce que no basta con que la cadena de suministro de servicios reaccione ante los desajustes entre la oferta y la demanda. Los ejecutivos deben planificar esas respuestas frecuentes y reconocer que la empresa tiene que gestionar su red de servicios de forma dinámica. Cuando las empresas implementaron nuestras ideas, aumentaron los niveles de calidad del servicio entre un 10 y un 15%, redujeron las inversiones en activos de servicios entre un 25 y un 50% y redujeron los costes operativos en un 10%. Por eso creemos que las empresas que no adoptan el siguiente enfoque de seis pasos están condenadas a la mediocridad en el mercado de repuestos. (Consulte la barra lateral «Seis pasos para administrar redes de servicio»).

Identifica los productos.

Como primer paso, las empresas deben decidir si respaldan todos los productos que venden o solo algunos. Por ejemplo, Kodak admite sus cámaras digitales pero no sus desechables. Muchos fabricantes de PC, como Dell y Hewlett-Packard, admiten todos los productos que fabrican actualmente, pero dejan de ofrecer soporte para los productos que han dejado de fabricar. Algunas empresas optan por dar servicio a productos complementarios así como a los suyos propios. Otros pueden apoyar productos de la competencia además de los propios para generar economías de escala a partir de las tecnologías de servicio que han desarrollado. ABB, por ejemplo, da soporte a todos los equipos de control de procesos de las fábricas que han instalado sus sistemas de automatización, proporcionando así una solución de servicio integral a los clientes.

Sin embargo, antes de que las empresas decidan prestar servicio a productos que no fabrican, deben determinar si pueden generar sinergias en el proceso. Deben preguntarse: ¿Tienen algo en común los activos y las habilidades que necesitaríamos para dar servicio a todos esos productos? ¿Los clientes realmente quieren un proveedor de servicios de ventanilla única? ¿Qué importancia tiene el soporte para retener a los clientes? ¿Diluiremos nuestra marca si damos servicio a productos rivales? Toyota, por ejemplo, no querría que le pillaran reparando camiones Ford. Si no hay muchas sinergias entre los productos que quieren respaldar, las empresas deberían dar servicio solo a los productos que fabrican. Se debe advertir a las empresas que pocas empresas han ganado dinero convirtiéndose en proveedores de servicios de ventanilla única.

Diseñe un portafolio de productos de servicio.

Como dijimos anteriormente, las empresas deben diseñar una cartera de productos de servicio. Para ello, deben analizar los parámetros que rigen el soporte posventa desde el punto de vista del cliente y desde el suyo propio. Por un lado, los clientes miden el rendimiento de un proveedor de servicios en función del tiempo que se tarda en restaurar un producto defectuoso. Tienen que sopesar los niveles de respuesta que necesitan con los precios que están dispuestos a pagar. Por otro lado, para responder rápidamente a las averías, los fabricantes tienen que ubicar las piezas de repuesto cerca de los clientes e invertir en reservas más grandes. Cuanto más rápida sea la respuesta que prometen los fabricantes, mayores serán sus costes. Por lo tanto, en lugar de segmentar a los clientes por volumen de ventas, geografía o capacidades tecnológicas, las empresas deben crear una variedad de productos de servicio que satisfagan las necesidades de los clientes y su disposición a pagar. Los productos de servicio suelen ir desde los que son rápidos y costosos (servicios platino, como se los conoce comúnmente) hasta los que son lentos y económicos: los servicios plateados.

Desarrollar muy pocos o demasiados productos de servicio reduce los niveles de calidad y los beneficios. Muchas empresas ofrecen un producto de talle único, lo que a menudo aumenta los costos. Una empresa de semiconductores con sede en Silicon Valley, por ejemplo, ofreció el mismo alto nivel de soporte a todos sus clientes a un precio desechable. La demanda de esos servicios agotó los recursos humanos de la empresa y tuvo que recurrir a ingenieros de diseño para ayudar a resolver los problemas. Esto provocó retrasos en el desarrollo de nuevos productos y, menos de siete años después de su puesta en marcha, la empresa se declaró en quiebra. Sin embargo, desarrollar productos personalizados para cada cliente o producto sería prohibitivo debido a los gastos de envío. Por ejemplo, una empresa estadounidense de telecomunicaciones firmó 15 contratos de servicio en el mismo día con sus clientes, prometiendo tiempos de respuesta que oscilaban entre una hora y ocho horas. Pero la corporación no podía estar a la altura de sus acuerdos y su reputación se ganó una paliza en el mercado de repuestos. Las empresas deben desarrollar productos que maximicen las sinergias entre los recursos necesarios para prestar los servicios. Por ejemplo, Sears vende electrodomésticos fabricados por varios fabricantes y les ofrece soporte posventa. El minorista gana dinero solo porque utiliza los mismos centros de reparación y técnicos para dar servicio a todos esos productos.

Utilice varios modelos de negocio.

Las empresas pueden dar soporte a los productos de servicio mediante la implementación de uno o varios modelos de negocio al mismo tiempo. Cuando los clientes desean niveles de servicio bajos, las empresas pueden utilizar un modelo de negocio ad hoc, que permite a los clientes pagar por uso. Cuando el funcionamiento de un producto es crítico, las empresas pueden utilizar un modelo basado en el rendimiento, en el que los clientes pagan por los servicios de acuerdo con el rendimiento de los productos. En general, los modelos de negocio difieren según la propiedad del producto. Como se muestra en la exposición «Modelos de servicios posventa», pueden variar desde modelos convencionales basados en la propiedad hasta modelos basados en el rendimiento para clientes que no poseen los productos que utilizan. Por ejemplo, muchas aerolíneas comerciales pagan a GE y Rolls-Royce una tarifa por hora por usar los motores de los aviones de esas compañías en lugar de comprarlos.

Modelos de servicios posventa

El valor que las empresas dan a los servicios posventa determinará los modelos de negocio que las empresas pueden utilizar para ofrecerlos. Cuando los servicios son de suma importancia, los fabricantes pueden optar por vender servicios en lugar de los productos que los generan.

Los modelos de negocio que elige una empresa son importantes porque impulsan los incentivos de todos los actores de la cadena de suministro de servicios: fabricante, proveedor de servicios, proveedor de logística y cliente. Cuando los clientes pagan a los fabricantes por las piezas y los servicios que proporcionan para que los productos sigan funcionando, por ejemplo, surge un conflicto de intereses. A los proveedores les gustaría vender más piezas y servicios, pero a los clientes les gustaría minimizar los costos. Sin embargo, los modelos basados en el rendimiento suelen alinear mejor los incentivos que los basados en la propiedad porque los clientes compensan a los proveedores de servicios según el resultado que ofrecen. En general, las empresas deben elegir modelos de negocio basados en el rendimiento cuando el producto es muy caro, el proveedor puede asumir el riesgo de ser propietario del activo y tanto los fabricantes como los clientes pueden supervisar los resultados del uso del producto.

La idoneidad de un modelo de negocio depende a veces de la naturaleza del producto. Por ejemplo, los clientes pueden estar más inclinados a alquilar computadoras, que se vuelven obsoletas rápidamente, que los refrigeradores, que son más duraderos. En algunos casos, las empresas pueden utilizar modelos diferentes para el mismo activo en distintas etapas de su ciclo de vida. El Departamento de Defensa de los Estados Unidos, por ejemplo, utiliza un modelo de servicio de costo más cuando compra equipos nuevos porque no puede predecir las tasas de fallas. A medida que el producto se utiliza cada vez más, la agencia exige contratos de servicio basados en el rendimiento. Cuando la incertidumbre sobre los costes de mantenimiento disminuye, el Departamento de Defensa solicita a los proveedores contratos de servicios a precio fijo.

Determinar las estructuras organizativas posventa.

La mayoría de las empresas no prestan mucha atención a la forma en que se organizan los servicios posventa. En consecuencia, la división de productos suele ser responsable nominalmente de los productos cubiertos por las garantías, pero el departamento de servicios, que vende servicios posteriores a la garantía, en realidad ofrece soporte relacionado con la garantía. Esta superposición genera tensión organizacional. Por ejemplo, si la división de productos desea ampliar el período de la garantía inicial, el departamento de servicios se opondrá porque perderá ingresos en el proceso. Dado que las empresas utilizan las mismas reservas de piezas de repuesto para prestar servicios tanto relacionados con la garantía como no relacionados con la garantía, las dos divisiones discuten constantemente sobre cuál es responsable de los costes de carga de inventario. Para resolver estos problemas, algunas empresas, como Saturn, han creado equipos de gerentes de ambas funciones para determinar las prioridades para el uso de las piezas.

Otras empresas han externalizado la prestación de servicios posventa a terceros proveedores. Si el objetivo de una empresa es convertir el servicio en una competencia básica, debe conservar el control de la función de los servicios. Sin embargo, cuando las oportunidades de generar sinergias, agrupar riesgos y lograr economías de escala hacen que los proveedores de servicios externos sean una opción competitiva, los fabricantes pueden no tener otra opción que subcontratar la prestación de servicios posventa.

Para gestionar eficazmente el negocio de servicios posventa, la mayoría de las empresas requieren habilidades y conocimientos que aún no poseen. Por ejemplo, los proveedores deben saber exactamente cómo sus productos crean valor para los clientes, lo que significa una mayor interacción entre fabricantes y clientes, así como nuevas capacidades tecnológicas. Los cambios de estrategia también pueden implicar alejar a la organización de ventas de vender productos a los mejores precios posibles y generar ingresos a partir de los servicios durante un largo período de tiempo. Esto, a su vez, podría requerir bajar el precio del producto básico: la estrategia de la hoja de afeitar, como se le conoce. Las empresas deben desarrollar nuevas métricas para evaluar los departamentos de marketing, servicios y fabricación a fin de evitar discordias. Por ejemplo, las empresas deben medir los ingresos potenciales del mercado posventa mientras evalúan las ventas de nuevos productos.

Cree una cadena de suministro de servicios posventa.

A continuación, las empresas deben igualar la oferta de recursos con la demanda. Los materiales, las personas y la infraestructura adecuados deben entregarse en el lugar correcto en un tiempo acordado y al menor costo posible. A los ejecutivos les resulta difícil decidir qué recursos implementar y dónde implementarlos porque tanto las piezas de repuesto como las ubicaciones son jerárquicas. Hay un orden jerárquico en las partes y lugares que complica las decisiones de almacenamiento.

Las empresas pueden dividir los productos en productos finales, módulos, submódulos y piezas, todos los cuales pueden utilizar indistintamente para prestar servicios posventa. Sin embargo, cada uno tiene un coste diferente y conlleva su propio tiempo de respuesta. Reemplazar un producto defectuoso por un producto final en espera es más rápido pero más costoso que reemplazar un módulo. Reemplazar un módulo es más rápido y costoso que reemplazar un submódulo. Las empresas deben tener en cuenta esta jerarquía de productos a la hora de decidir qué repuestos almacenar.

Del mismo modo, las empresas pueden elaborar una jerarquía de ubicaciones desde las que suministrar piezas. El centro de distribución central, que se encuentra más alejado de los clientes, estaría en la cima de la jerarquía geográfica. Las existencias regionales y de campo se ubicarían más cerca de los clientes, y los fabricantes también podrían almacenar piezas directamente en las instalaciones de los clientes. Cuanto más lejos estén las existencias de los clientes, más lentas serán las respuestas de las empresas y menores serán sus costes. (Vea la exposición «Lo que revelan las jerarquías»).

Qué revelan las jerarquías

Cuando un producto falla, el proveedor puede repararlo o sustituirlo de distintas formas y desde distintas ubicaciones. En la jerarquía de productos, cuanto mayor sea la clasificación de un repuesto, más caro será. En la jerarquía geográfica, cuanto más alta sea la clasificación de una ubicación, más probable será que esté del cliente.

La interacción entre el producto y las jerarquías geográficas ayuda a las empresas a decidir cómo implementar los activos. La forma más rápida de que las empresas cumplan los objetivos de respuesta sería reemplazar los productos defectuosos por unidades de reserva que hayan colocado en las instalaciones de los clientes. Para ello, las empresas tendrían que colocar los recursos de la parte superior de la jerarquía de productos (productos completos) en ubicaciones situadas en la parte inferior de la jerarquía geográfica (sitios de clientes). Esa sería la forma más cara de satisfacer una demanda de servicio, pero, dependiendo de las necesidades del cliente, podría ser la más adecuada. Por ejemplo, una bolsa de valores que utiliza los routers de Cisco Systems incurrirá en un costo enorme si falla un router. Por lo tanto, Cisco debe asegurarse de que haya un router de repuesto en la oficina del cliente para minimizar el tiempo de inactividad.

Por el contrario, la forma más económica de satisfacer una demanda de servicio es sustituir, desde la instalación central, solo las piezas rotas. Esto significa que las empresas tendrían que colocar los recursos desde la parte inferior de la jerarquía de productos (componentes) en ubicaciones situadas en la parte superior de la jerarquía geográfica (centros de distribución central). Esta sería la opción más lenta porque los proveedores necesitarían tiempo para diagnosticar el problema. Dado que las empresas no pueden pronosticar fácilmente la demanda de recursos, deben desarrollar distribuciones de probabilidad de demanda y tomar decisiones de asignación después de calcular las compensaciones de abastecer diferentes recursos en diferentes ubicaciones.

Estas decisiones de despliegue de recursos están interrelacionadas. Una inversión en un artículo en una ubicación influirá en las decisiones de inversión de muchos otros artículos en otras ubicaciones. Por ejemplo, la colocación de una unidad de repuesto en las instalaciones de un cliente reducirá la demanda de piezas de emergencia de las ubicaciones locales y regionales. Del mismo modo, invertir en existencias adicionales en un depósito central reducirá los plazos de entrega de las empresas para reponer las existencias regionales y de campo. Sin embargo, las decisiones suelen estar limitadas por el presupuesto de la organización de servicios. La asignación de un activo concreto a una ubicación específica afecta a las decisiones sobre qué otros artículos se pueden asignar a otras ubicaciones. Por lo tanto, un alto nivel de servicio para un cliente puede requerir un nivel de servicio inferior para otro.

La mejor manera para que las empresas obtienen economías de escala es agrupar las piezas de repuesto. Las empresas suelen crear cadenas de suministro para cada producto de servicio. Emandan que sus redes atienden a clientes premium de ubicaciones cercanas y clientes no premium de ubicaciones lejanas. Sin embargo, mantener varias cadenas de suministro es una solución ineficiente porque las empresas pueden utilizar los mismos materiales y recursos humanos para dar soporte a diferentes productos de servicio. Un motor puede servir como sustituto de un contrato de servicio premium así como de un contrato de servicio estándar. En el negocio de servicios, un activo es un activo, independientemente de quién lo utilice. El problema, sin embargo, es el fenómeno del free-rider: el fabricante a veces puede asignar una pieza de repuesto para satisfacer las necesidades de un cliente premium a un cliente que paga menos, simplemente porque esta última demanda se produjo primero. Alternativamente, un gerente puede dividir los recursos disponibles en partes iguales entre los dos clientes, dando así al cliente premium una prioridad inferior a la prometida y al comprador estándar una prioridad superior a la prometida.

Para superar este dilema, las empresas deben elaborar reglas de priorización. Considere una situación en la que la cadena de servicio asigna el inventario disponible de una pieza de repuesto por primera vez a cualquier cliente hasta que el inventario descienda a un nivel de umbral. Por debajo de ese nivel, la red reservará el inventario solo para los clientes que pagan más, y los clientes que pagan menos deberán esperar su turno. Por lo tanto, la empresa mantiene una mayor prioridad para el cliente premium y, al mismo tiempo, garantiza una reserva común. En la industria de electrodomésticos, donde los productos duran mucho tiempo y los precios no bajan rápidamente, el enfoque basado en reglas puede ser rentable. Otro enfoque sería que la red de servicio satisfaga la demanda de un cliente premium de un producto defectuoso (por ejemplo, un disco duro de 30 GB) proporcionando un producto mejor, como una unidad de 60 GB. En ese caso, la empresa pondría en común el riesgo entre los productos mediante la sustitución, aunque garantizaba un mayor grado de servicio para ese cliente. Por ejemplo, en la industria de PC, las ventajas de utilizar unidades nuevas como piezas de repuesto son mayores que los costes de almacenar inventarios de unidades antiguas, ya que el precio de los discos duros puede caer rápidamente.

Una vez que las empresas han descubierto dónde almacenar qué repuestos, pueden calcular los costos de respuesta a las averías. A continuación, las empresas pueden crear una gama de productos de servicio, desde platino hasta plata. (Consulte la exposición «Creación de productos de servicio»).

Creación de productos de servicio

Una vez que las empresas han descubierto dónde almacenar qué piezas de repuesto, pueden determinar los costos de respuesta a las averías. A continuación, pueden ofrecer diferentes productos de servicio, desde servicios platino (que dan derecho a los clientes a obtener el tiempo de respuesta más rápido) hasta servicios plata (que ofrecen el menor tiempo de respuesta). Cuanto más rápida sea la respuesta deseada, más clientes deberán pagar.

Las estrategias empresariales, las tecnologías de productos y la información sobre las tasas de fallas de los productos, que impulsan las decisiones de asignación de muchas empresas, cambiarán con el tiempo. Como resultado, los ejecutivos deben detectar cambios en el entorno y responder con previsiones que les permitan reposicionar los recursos. Dada la complejidad de la gestión de los activos de servicios, las empresas deben dividir el proceso de toma de decisiones en tres períodos de planificación. En el nivel más inmediato de planificación (días), las empresas deberían preocuparse por las decisiones de reposicionamiento, como la reposición, la asignación y el transbordo de recursos. En el siguiente nivel (semanas o meses), los gerentes deben abordar el posicionamiento estratégico de los recursos materiales, humanos y de conocimiento. En el nivel más avanzado de planificación (años), las empresas deben tomar decisiones sobre la estrategia de servicios.

Una forma sencilla de entender la importancia de ajustar las cadenas de suministro de servicios es observar ESPN. Ya sea jugando al hockey sobre hielo o al tenis, los mejores atletas pueden moverse rápidamente en respuesta a las jugadas de sus oponentes. Aunque tienen excelentes capacidades de respuesta en tiempo real, estos competidores rara vez se apuran en el último momento. Son maestros en hacer movimientos estratégicos mucho antes de que ocurran los eventos, anticipándose a los movimientos de los oponentes y posicionándose previamente para las jugadas ganadoras. Ese es precisamente el enfoque que las empresas deben utilizar cuando diseñan sus cadenas de suministro de servicios posventa.

Supervise el rendimiento.

Las empresas deben supervisar el rendimiento de las cadenas de suministro de servicios porque las necesidades de los clientes cambian constantemente. Lockheed Martin, por ejemplo, tiene que hacer frente a una red fluida de instalaciones para mantener la electrónica en los aviones de combate F-18, ya que los aviones vuelan desde portaaviones que están constantemente en movimiento. Además, cada vez que Dell consigue un cliente comercial con computadoras en muchas ubicaciones, tiene que modificar la estructura de su red de servicios.

Dos tipos de métricas resultan útiles en estos casos. Las métricas centradas en el cliente, como el tiempo de espera para recibir asistencia técnica, el tiempo de espera para el diagnóstico y el tiempo de espera para la entrega de las piezas, pueden ayudar a determinar la eficacia con la que una empresa crea valor para sus clientes. Las métricas centradas internamente, como las tasas de llenado y los costos de obsolescencia de piezas, pueden cuantificar la forma en que las empresas utilizan sus activos de servicio.

Las empresas inteligentes hacen un seguimiento de las tecnologías que pueden forzar cambios en las estrategias de servicio. En algunos sectores, por ejemplo, los equipos de comunicaciones bidireccionales inalámbricas ahora permiten a las empresas diagnosticar, supervisar y resolver problemas de forma proactiva. Las empresas que utilizan estas tecnologías necesitan desarrollar nuevos tipos de redes de apoyo. Las empresas también harían bien en estar atento a nuevos tipos de rivales. Considere, por ejemplo, el ascenso meteórico de Geek Squad en el no tan emocionante mundo de los servicios de PC. Comenzando con una sola persona en bicicleta en 1994, Geek Squad ha crecido hasta convertirse en una organización de más de 10.000 agentes que circulan por las ciudades de Estados Unidos en Geekmobiles (el Volkswagen Beetle es el modelo preferido). Geek Squad, que Best Buy adquirió en 2002, reportó unos ingresos de 650 millones de dólares en 2005, lo que indica que los fabricantes de PC deberían revisar sus estrategias de servicio.

Aprendizaje de Cisco

Cisco Systems, el fabricante líder mundial de equipos de red, presta atención a los servicios posventa, pero hace algunos años se enfrentó a un desafío. La división de defensa del cliente de la empresa, que generó 3.900 millones de dólares en ingresos en 2005, ofrece a los clientes servicios de solución de problemas, así como soporte de hardware y software para los cientos de productos que suministra. Estos productos incluyen servicios de garantía que requieren que Cisco proporcione piezas de repuesto a los clientes, así como contratos de servicio en virtud de los cuales la empresa debe entregar piezas de repuesto e ingenieros de campo según sea necesario. Para cumplir con las decenas de miles de contratos que ha firmado, Cisco utiliza ingenieros de campo de Dimension Data, HP e IBM. Utiliza Choice Logistics, DHL, FedEx, Flash Global Logistics, Ryder System y UPS para servicios logísticos. Y utiliza Celestica, Foxconn Electronics, Jabil Circuit, Solectron y Teleplan para reparar piezas. Cisco ha creado una gran infraestructura, que incluye 800 centros logísticos, siete centros de distribución de países, 18 centros de reparación y cinco centros de procesamiento de devolución de materiales. La escala de la operación es impresionante, pero es una pesadilla supervisarla y gestionarla, especialmente porque Cisco tiene que entregar un promedio de 720.000 piezas de repuesto y reparar 530.000 piezas cada año.

Cisco solía administrar esta cadena de suministro de servicios con heurística fácil de implementar. Por ejemplo, la empresa satisfacía las demandas de servicio de los clientes de alta prioridad de ubicaciones cercanas (o avanzadas) y suministraba a otros clientes desde depósitos o ubicaciones centrales, como almacenes, que se encontraban más alejados. Sin embargo, la empresa se negó a coordinar la política de existencias entre las ubicaciones de avanzada y las centrales. También eligió los niveles de existencias para cada pieza y para cada ubicación en función del número de piezas utilizadas en el equipo que se encontraba en el área donde el centro de servicio soportaba. Con el paso del tiempo, Cisco descubrió que la red se estaba volviendo menos flexible y que los niveles de inventario iban en aumento.

Los ejecutivos de Cisco decidieron mejorar la gestión del inventario de piezas de repuesto de la empresa e implementaron un nuevo sistema basado en los principios descritos en este artículo. La empresa impulsó el proceso mediante el uso de historiales de demanda para generar previsiones basadas en probabilidades de los requisitos de piezas. Debido a que Cisco tiene que atender miles de llamadas de servicio todos los días, la empresa comenzó a calcular sus opciones de asignación de recursos diariamente en lugar de hacerlo de forma intermitente. La empresa también comenzó a tener en cuenta las interacciones entre las ubicaciones de almacenamiento anticipado y las ubicaciones centrales de almacenamiento. Esto agilizó la implementación de recursos, redujo los costos y redujo los tiempos de respuesta. El sistema rediseñado ayudó a Cisco a reducir su inventario de piezas de repuesto en un 21%, a la vez que aumentó la satisfacción del cliente. Claramente, Cisco ha dominado la ciencia de los servicios posventa.• • •

Como todos sabemos, las empresas compiten ofreciendo valor al cliente, en el que pueden influir en las tres etapas de la vida de un producto. Algunas empresas se centran en la fase de diseño, que determina las materias primas, las capacidades y el rendimiento de un producto. (De hecho, el 80% de los costes de un producto se determinan cuando se diseña). La mayoría de las empresas compiten en la siguiente fase, la producción. Debido a que la mayoría de las empresas adoptan los mismos estándares en la fabricación, les resulta difícil distinguirse en esta etapa. La etapa final es la atención al cliente, que abarca la mayor parte de la vida útil de un producto. Aunque pocos ejecutivos se dan cuenta de ello, el soporte posventa es la fuente de ingresos más duradera para los vendedores y requiere la menor inversión. Las empresas que ignoran el mercado de repuestos lo hacen a su propio riesgo.