Fundador de Chobani sobre el crecimiento de una start-up sin inversores externos

Fotografía: Getty Images La idea: la pasión del autor por el yogurt de su infancia en Turquía, y la disponibilidad serenipitosa de una antigua fábrica de yogurt en el último estado de Nueva York, combinado para producir chobani. Dentro de los tres años fue la marca de EE. UU. Venta superior. Siempre me encantó el yogur, el tipo grueso que crecí comiendo en Turquía, donde mi madre […]
Fundador de Chobani sobre el crecimiento de una start-up sin inversores externos
Resumen.

Reimpresión: R1310A

El autor creció en una granja lechera en Turquía, donde su madre hizo yogur desde cero. Cuando se mudó a los Estados Unidos, en 1994, encontró que el yogur era «repugnante, demasiado azucarado y acuoso». Así que hizo lo suyo en casa.

En 2005 dirigía una fábrica de quesos en el norte del estado de Nueva York cuando vio un anuncio de una fábrica de yogur deteriorada pero totalmente equipada que Kraft estaba desechando. Tenía un precio por debajo de $1 millón. Contra el consejo de su abogado y asesor de negocios, compró la fábrica con un préstamo bancario respaldado por la Administración de Pequeñas Empresas e inmediatamente contrató a un maestro fabricante de yogur de Turquía. Pasaron dos años perfeccionando su receta, y Ulukaya trabajó duro para conseguir el embalaje justo.

Tres decisiones cruciales le permitieron financiar el crecimiento después de que el negocio despegó: Insistió en que Chobani se vendiera en las tiendas de comestibles principales y se almacenara en el pasillo lácteo junto con las marcas de yogur existentes. Negoció con los minoristas sobre sus cuotas de asignación. Y pasó mucho tiempo determinando el precio de venta unitario correcto.

A las pocas semanas de su lanzamiento, empezaron a llegar pedidos muy grandes; en 2009 la compañía vendía 200.000 cajas de yogur a la semana. Necesitaba hacer una gran inversión para aumentar la capacidad, pero Ulukaya descartó inversores de capital privado. Aquí dice por qué.


Fundador de Chobani sobre el crecimiento de una start-up sin inversores externos

Fotografía: Getty Images

La Idea: La pasión del autor por el yogur de su infancia en Turquía, y la serendipita disponibilidad de una antigua fábrica de yogur en el norte del estado de Nueva York, se combinaron para producir Chobani. En tres años fue la marca más vendida en Estados Unidos.

Siempre me ha gustado el yogur, el tipo grueso que crecí comiendo en Turquía, donde mi madre lo hizo desde cero en la granja lechera de nuestra familia. Cuando me mudé a los Estados Unidos, en 1994, encontré que el yogur estadounidense era repugnante, demasiado azucarado y acuoso. Si quería yogur, normalmente lo preparaba yo mismo en casa. Así que cuando me encontré con un trozo de correo basura anunciando una fábrica de yogur totalmente equipada para la venta, en marzo de 2005, tenía curiosidad. La fábrica estaba a unos 65 kilómetros al oeste de la compañía de queso feta, Eufrates, que había comenzado en el norte del estado de Nueva York unos años antes. En 2005, Eufrates tenía menos de 40 empleados y cerca de 2 millones de dólares en ventas; apenas se estaba rompiendo a la par.

Kraft era dueño de la fábrica de yogur, y había decidido salir del negocio del yogur. El anuncio mostraba algunas fotografías del edificio, que había sido construido en 1920 y parecía estar en forma rugosa. Por capricho, llamé al corredor y arreglé para conducir a la mañana siguiente para echar un vistazo.

La fábrica era un lugar triste, como un cementerio, en un pueblo muy pequeño. Cincuenta y cinco empleados se preparaban para cerrarlo. Se incluyó una gran cantidad de equipo, pero era viejo. Lo mejor del lugar fue el precio: menos de $1 millón. Algunas de las máquinas individuales costarían más que eso si se compraban nuevas.

En el viaje a casa llamé a mi abogado, que es mi principal asesor de negocios. Le dije que quería comprar la fábrica. Pensó que era una idea terrible. Tenía tres buenos argumentos: Primero, porque lo compraría «tal cual», realmente no tenía idea de qué tan bien funcionaría. Segundo, Kraft es una compañía bastante exitosa, y si estaba renunciando a esta instalación, esta ciudad, y la industria del yogur, tal vez sabía algo que yo no sabía. Tercero, y tal vez la objeción más fuerte, ¿dónde iba a conseguir esa cantidad de dinero? Tenía razón: en ese momento, no tenía suficiente dinero para una compra tan grande.

Pero resultó que pude pedir prestado el dinero para comprar la fábrica y después de Chobani golpeó el mercado, financié nuestro crecimiento a través de más préstamos bancarios y reinvertí ganancias. Esta es una pieza crucial de la historia de Chobani. Nuestra capacidad de crecer sin depender de inversores externos —los capitalistas de riesgo, los tipos de capital de riesgo, los socios estratégicos y los posibles adquirentes que nos han ofrecido dinero desde que lanzamos el lanzamiento— fue vital para nuestro éxito. Hoy Chobani es un negocio de mil millones de dólares, y yo sigo siendo el único propietario. Eso significa que puedo dirigir la empresa de la manera que yo elijo y planificar su futuro sin la presión de los forasteros.

Demasiados empresarios creen que es imposible escalar un negocio sin depender de VC u otros inversores de capital. Ese punto de vista es erróneo. Si pudiera hacer crecer una empresa de cero a mil millones de dólares en menos de una década en una industria intensiva en capital, muchas otras empresas también pueden hacerlo.

Ranurando nuestras copas

Para comprar la fábrica de yogur, obtuve un préstamo bancario respaldado por la Administración de Pequeñas Empresas de Estados Unidos. Aprendí sobre los préstamos de SBA de dos oficiales de préstamos en KeyBank. Pasé dos días escribiendo un plan de negocios, ofrecí una garantía personal y puse el 10% del precio de compra. El banco y el gobierno pusieron el otro 90%, con una tasa de interés baja y un plazo de 10 años. El préstamo fue suficiente para crear una pequeña cantidad de capital de trabajo además del precio de compra. El proceso tomó unos cinco meses, y el 17 de agosto de 2005, tuve las llaves de la fábrica.

Inmediatamente contraté a un maestro fabricante de yogur de Turquía, y pasamos los próximos dos años perfeccionando nuestra receta. Contraté a cuatro empleados que habían trabajado en la planta de Kraft, y como no teníamos nada que producir, los mantení ocupados repintando y reparando la fábrica durante unos meses. A principios de 2006 habíamos empezado a hacer yogur de marca privada al estilo americano como fabricante por contrato para otras compañías, sólo para traer algunos ingresos.

Además de afinar nuestra propia receta, hemos trabajado duro para conseguir el embalaje correcto. Esto fue un gran gasto, alrededor de $250.000. El yogur americano siempre se ha vendido en recipientes con aberturas relativamente estrechas. En Europa los contenedores de yogur son más anchos y ocupantes ilegales, y eso es lo que quería para Chobani — Quería que el paquete indicara que el producto dentro era muy diferente.

A finales de 2007 estábamos listos para salir al mercado. En ese momento tomamos varias decisiones cruciales que nos permitieron financiar nuestro crecimiento una vez que el negocio despegó.

En primer lugar, insistimos en que Chobani se vendiera en tiendas de comestibles más que en tiendas especializadas, y que se almacenara en el pasillo lácteo, junto con las marcas de yogur existentes, en lugar de en los pasillos gourmet o de alimentos naturales. Esa es probablemente la decisión más importante que tomamos. Aunque muchos estadounidenses nunca habían oído hablar del yogur griego hasta que se lanzó Chobani, al menos una marca rival había estado vendiendo yogur griego en tiendas especializadas desde mediados de la década de 1990. Pero debido a que tenía una distribución limitada, seguía siendo un producto de nicho pequeño. Queríamos que Chobani fuera accesible para todos. Si hubiéramos dicho que sí a las primeras ofertas de tiendas especializadas, la compañía nunca habría crecido tan rápido como lo hizo.

Insistir en que Chobani se almacena en el pasillo lechero, en lugar de en la sección gourmet, es probablemente la decisión más importante que tomamos.

En segundo lugar, negociamos con los minoristas sobre sus cuotas de asignación de fechas. La mayoría de los grandes supermercados pedían un mínimo de $10,000 por SKU para almacenar nuestro producto, y algunos pedían hasta $100,000, así que si quisiéramos poner seis sabores de yogur en una tienda, querría un pago anticipado de al menos $60.000. No teníamos esa cantidad de dinero. Así que negociamos para pagar las tarifas de asignación a lo largo del tiempo como el yogur vendido.

En tercer lugar, trabajé muy duro para determinar el precio de venta unitario adecuado para financiar el crecimiento futuro. Pasé mucho tiempo averiguando nuestros costos de taza, costos de ingredientes y costos de mano de obra, e hice un modelo simple para calcular el precio exacto que nos permitiría romper incluso una vez que llegamos a 20.000 casos a la semana en ventas. Eso es un volumen relativamente bajo: significaba que si a los clientes les gustaba el producto, seríamos rentables rápidamente y podríamos reinvertir nuestras ganancias en crecimiento. Terminamos cobrando menos de $1.50 la taza, más que las marcas estadounidenses tradicionales (que normalmente se venden por menos de $1), pero mucho menos que el yogur de estilo europeo que se vendió por $3 a $5 en tiendas gourmet. Muchas nuevas empresas se habrían lanzado a un precio más bajo y trataron de subir el precio más tarde. Lo evité al averiguar un precio inicial que tenía sentido a largo plazo.

A menudo, cuando una start-up lanza un producto, hay una espera agonizante para ver si los clientes lo compran. No tuvimos ese problema. Dentro de un par de semanas después de que Chobani entró en ShopRite, empezamos a recibir pedidos de 5.000 casos. La primera vez que recibimos uno, seguí comprobándolo para asegurarme de que no dijera 500. Rápidamente se hizo evidente que nuestro mayor desafío no iba a ser vender suficiente yogur, sino que iba a ser hacer suficiente yogur.

Durante los próximos 18 meses hemos encontrado formas de aumentar la capacidad de nuestra fábrica sin hacer grandes inversiones. No podíamos permitirnos un nuevo equipo, así que fuimos por todo el país para encontrar equipo usado y arreglamos comprarlo a plazos. Eventualmente adaptamos nuestra máquina de llenado, la gran limitación de nuestra planta, para que pudiera manejar 100.000 casos a la semana. También limitamos nuestra inversión de capital confiando en el trabajo manual en lugar de la automatización: por ejemplo, las tazas terminadas de yogur se empaquetaron a mano en cajas de cartón. Durante ese tiempo raramente salí de la fábrica, dormí allí la mayoría de las noches.

Fuimos extremadamente cuidadosos con el dinero. Demasiadas empresas emergentes contratan gente en previsión del crecimiento; esperábamos hasta que el negocio fuera más grande. Todos los viernes me reuní con nuestro tipo de finanzas. Me aseguré de que nuestros empleados y nuestros proveedores de leche fueran pagados a tiempo, pero dejamos que muchas otras facturas pasaran un poco más. Debido a que habíamos establecido el negocio para ser rentable temprano, cada taza de yogur que vendimos nos daba más dinero gratis. Nuestro modelo tenía otras ventajas: el yogur es perecedero, lo que limita los inventarios; y los supermercados nos pagan rápidamente después de la entrega, mientras que la mayoría de nuestros proveedores nos dan un mes o dos para pagar. Eso realmente ayudó a nuestro flujo de efectivo.

Apegarse a la Misión

Unos meses después de nuestra primera venta, empecé a recibir llamadas de inversores potenciales. A principios de 2008 asistimos a una convención en Anaheim llamada Expo West, donde los fabricantes de productos naturales se reúnen con compradores de grandes cadenas minoristas. El espectáculo atrae a muchos inversores, y nos acercaron repetidamente personas que dijeron que les gustaría una participación en Chobani. La mayoría de ellos dijeron que necesitaríamos mucho más dinero si realmente quisiéramos crecer. También dijeron que nos beneficiaríamos de tener experimentados gerentes y estrategas a bordo, para ayudarnos a averiguar cómo navegar a medida que crecimos más.

Todo esto era nuevo para mí. Ni siquiera sabía lo que era el capital privado. Estaba dirigiendo Chobani como una simple operación de mamá y papá. No tenía ninguna estrategia para tratar con inversores potenciales. Pero el yogur griego se estaba volviendo tan popular que jugadores más grandes como Dannon y Yoplait iban a lanzar sus propias versiones. Necesitábamos crecer lo suficientemente rápido como para evitar que las empresas establecidas roben el mercado que habíamos creado. Así que sentía que la carrera estaba en curso.

Durante un tiempo tomé llamadas y reuniones con firmas de capital privado. Era un proceso de aprendizaje. Tratan de hacer que dudes de ti mismo, es una parte estándar de su lanzamiento. Seguí escuchando las mismas cosas una y otra vez: «Nunca has hecho esto antes». «Este no es un mundo para una start-up.» Hablaron del tamaño del presupuesto de marketing que necesitaría cuando Dannon entró. Hicieron hincapié en la experiencia, la sofisticación y el conocimiento que aportarían a mi negocio.

Pero cuanto más lo pensaba, más confiado crecí. No teníamos experiencia, pero la mayoría de nuestras primeras decisiones habían sido correctas. El producto y el embalaje eran realmente buenos. Habíamos metido nuestro producto en el pasillo lácteo cuando la gente experimentada dijo que pertenecía a la sección de alimentos naturales. Y el boca en boca era tan fuerte que el marketing se cuidaba de sí mismo. Además del dinero, ¿qué traería esa gente a la mesa?

Una razón por la que pude tener esa actitud es que el rápido éxito de Chobani había hecho que nuestros banqueros estuvieran dispuestos a financiar nuestro crecimiento. En 2009 necesitábamos hacer una gran inversión para impulsar nuestra capacidad. Estábamos vendiendo 200.000 casos a la semana, y quería aumentar eso a un millón de casos. Necesitaríamos al menos 30 millones de dólares en nuevos préstamos. Para entonces nuestros banqueros nos habían estado observando durante cuatro años, y habían visto una creciente rentabilidad en los 18 meses anteriores. Nuestras proyecciones de crecimiento se basaban en matemáticas simples: seguíamos vendiendo principalmente en el noreste, y si los supermercados en el resto del país vendieran tanto Chobani como nuestras cuentas existentes, la demanda justificaría fácilmente nuestros planes de expansión.

También supe que tan pronto como tomara dinero de los inversores, el reloj comenzaría a marcar. Los inversores de capital privado quieren cobrar dinero en cinco a siete años; probablemente nos empujarían a vender Chobani a una gran compañía de alimentos. He visto a otras pequeñas compañías de alimentos ir por esa ruta, e inevitablemente pierden sus almas. Me importa la integridad de nuestro producto, quiero que sea delicioso, nutritivo y accesible para todos. Si asumiera inversores, mi capacidad para cumplir con esta misión sería limitada. Había pasado dos años viviendo en esa fábrica; ahora estaba funcionando, y era mi bebé. Finalmente, simplemente dejé de devolver llamadas de inversores potenciales. Realmente no había nada de qué hablar.

Los competidores más grandes trajeron sus propios yogures griegos al mercado, pero mucho más lentamente de lo que esperaba. Cuando probé uno de ellos, fue tan terrible que pensé que debía haberse estropeado. Envié a alguien a comprar unas cuantas tazas más, pero todos sabían lo mismo. Incluso me pregunté si la compañía podría deliberadamente estar haciendo que su sabor de yogur griego sea terrible en un intento de apagar a los consumidores y estropear toda la categoría con el fin de preservar los beneficios de sus marcas establecidas de yogur azucarado. Había reservado $7 millones para una gran campaña publicitaria cuando nuestros rivales más grandes lanzaron sus yogures griegos, pero después de que probé sus productos, cancelé los anuncios. No había necesidad.

Hoy tenemos un sindicato de bancos y una línea de crédito para satisfacer nuestros requisitos de capital. En diciembre de 2012 abrimos una fábrica en Idaho, y en total hemos invertido alrededor de $700 millones en nuestras plantas y equipos. Hoy producimos más de 2 millones de cajas de yogur a la semana, y nuestro negocio sigue creciendo.

La mayor desventaja de nuestro enfoque de autofinanciación es que casi el 100% de mi patrimonio neto está en Chobani. Para los planificadores financieros, eso es un escenario de pesadilla. Cada uno de mis consejeros piensa que debería vender una participación para diversificar. «¿Y si algo pasa mañana?» ellos dicen. Pero no creo que el entusiasmo por nuestro producto sea algo de corta duración. El yogurt acaba de empezar en América. Los canadienses comen una vez y media más per cápita que los estadounidenses, y los europeos comen hasta siete veces y media más. Ahora que un buen yogur está disponible aquí, la gente está comiendo más. A los gourmets, chefs y nutricionistas les encanta.

Eventualmente podemos tomar a Chobani en público. Si no voy a venderlo a una gran compañía de alimentos o convertirlo en un negocio familiar, tendré que establecer alguna manera para que viva más allá de mí. No estoy seguro de cómo elegiré convertir a Chobani en un legado, pero ese es un buen problema de tener. Nota de los editores: En 2012 Ulukaya fue demandada por su ex esposa, Ayse Giray, quien afirma que el dinero que invirtió en su negocio de queso feta a principios de la década de 2000 proporcionó el financiamiento inicial para Chobani. Ella está buscando una participación del 53% en Chobani. La compañía dice que Ulukaya siempre ha sido y sigue siendo el único accionista de Chobani, y que nunca se han emitido acciones del negocio del queso a ningún inversor externo.


Escrito por
Hamdi Ulukaya



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