Fricción productiva: cómo las asociaciones empresariales difíciles pueden acelerar la innovación

El “factor de molestia” de transacciones con otras empresas no siempre es algo que debe ser eliminado.
La próxima batalla por la información del cliente
La próxima batalla por la información del cliente

Los gerentes están en un aprieto. Son cada vez más dependientes de los socios comerciales —proveedores, canales de distribución, etcétera — para los elementos clave del valor del negocio, pero todo el esfuerzo de coordinación con los forasteros cobra su precio. Requiere tiempo y dinero para obtener información relevante sobre ellos, negociar condiciones, monitorear su rendimiento y, si no se satisfacen las necesidades, cambiar de un socio a otro. Como cualquier persona con un MBA puede decirle, la carga de tales costos de transacción fue la base de la teoría de Ronald Coase de la firma. Coase señaló que las empresas traían actividades internamente por una de dos razones: podían ejecutar esas actividades mejor que nadie, o el rendimiento superior que podían obtener en otro lugar no valía la pena el costo adicional y la molestia de trabajar con un extraño. La organización tomó la forma que tomó debido a la economía de los costos de las transacciones. (Ver la barra lateral «La naturaleza de la firma de hoy»).

La teoría de Coase parece haberse mantenido a medida que estas economías han cambiado. Al reducir los costos de coordinación entre empresas, la tecnología de la información y las comunicaciones ha generado un crecimiento constante de la externalización, contratando al exterior para actividades tradicionalmente realizadas dentro de los propios muros de la organización. Las empresas encuentran cada vez más que, incluso cuando las capacidades de los forasteros son marginalmente mejores que las suyas, vale la pena comprar esa experiencia en el mercado. Mientras tanto, los proveedores de ofertas especializadas surgen como hongos, ya que la promesa de una interacción casi «sin fricción» aumenta el valor que ofrecen.

Pero, ¿y si Coase—o al menos sus seguidos—ponía demasiado énfasis en los costos de coordinación de las transacciones? Hemos visto que las empresas realmente se benefician de sus interacciones con otros, más allá de los bienes o servicios contratados. Es decir, las interacciones mismas parecían producir beneficios. Conocemos a empresas que han mejorado en lo que hacen y han mejorado más rápido que sus competidores al trabajar con personas externas cuyas capacidades especializadas complementan las suyas. Estos casos nos han hecho preguntarnos, ¿qué pasaría si las transacciones entre empresas no fueran simplemente una forma de costo sino una fuente de innovación? ¿Qué pasaría si la fricción pudiera ser productiva?

La arena en el ostra

La fricción productiva tiene sentido en teoría e incluso tiene precedentes. Lo compara, por ejemplo, con la «abrasión creativa», un término acuñado por Gerald Hirshberg, director fundador de Nissan Design International (ahora Nissan Design America), y desarrollado más tarde por Dorothy Leonard en su libro Fuentes del Conocimiento. Hirshberg creía en combinar diseñadores con diferentes prioridades y estilos de trabajo en un proyecto. El choque hizo volar chispas creativas, pero también tuvo otro beneficio: dio a ambos diseñadores la libertad de ir con sus propias fortalezas (no importa lo peculiar que sea) porque cada persona sabía que el otro proporcionaría equilibrio.

Ahora pensemos en ese concepto de manera más amplia, más allá de la construcción de conocimientos y la innovación dentro de los grupos de trabajo o entre ellos. Entre las empresas, también, a menudo hay problemas difíciles que ambas partes tienen interés en resolver; el más importante de los cuales consiste en encontrar nuevas formas de satisfacer las necesidades de los clientes. Diferentes empresas aportan diferentes perspectivas y competencias para abordar un problema. Y el potencial de soluciones innovadoras aumenta cuando interactúan personas de diversas especializaciones.

Así es como esta dinámica se ha desarrollado en el desarrollo de la tecnología de pantalla plana (FPD) por parte de un grupo de empresas en el corredor japonés Kansai-Tokio. Como Thomas P. Murtha, Stefanie Ann Lenway y Jeffrey A. Hart describen en Gestión de la creación de nuevas industrias: formación global de conocimiento y emprendimiento en alta tecnología, fue la existencia misma de este «ecosistema» empresarial lo que permitió la rápida innovación de la tecnología FPD.

El desarrollo se concentró en esta localidad específica porque había sido el caldo de cultivo para la tecnología precursora-pantalla de cristal líquido (LCD) de FPD. A partir de la década de 1960, las empresas japonesas de electrónica de consumo como Sharp y Seiko tenían un gran interés en utilizar LCD para crear productos pequeños y económicos como relojes y calculadoras. Al mismo tiempo, sin embargo, algunas empresas japonesas imaginaban utilizar tecnología similar para reemplazar los tubos de rayos catódicos en televisores de pantalla grande. Sus inversiones en ese sentido atrajeron inversiones de grandes empresas estadounidenses como IBM, Applied Materials y Corning. A mediados del decenio de 1980 se había formado un ecosistema local sólido y altamente especializado de grandes empresas multinacionales.

El desafío aquí era formidable. Para convertirse en un reemplazo viable de los tubos de rayos catódicos en televisores, la tecnología FPD tuvo que cumplir objetivos agresivos de tamaño y precio en el nivel del producto, lo que requería rendimientos igualmente agresivos en las instalaciones de fabricación de FPD (conocidas como «fabs»). Las empresas estaban empujando el límite en términos de rendimiento de los productos y procesos. Los diseñadores tuvieron que consultar con los fabricantes durante la fase de diseño, en lugar de simplemente entregar especificaciones detalladas como lo harían normalmente. Debido a que las especificaciones tenían que venir de la colaboración, había una oportunidad de fricción productiva para producir diseños innovadores.

La fricción productiva llegó a influir aún más en el diseño y desarrollo de cada nueva generación de fabs. Estas instalaciones se convirtieron en puntos focales importantes para los diseñadores de productos, fabricantes de equipos y proveedores de materiales para negociar cómo podrían aumentar colectivamente el rendimiento en la fabricación.

Dado que la velocidad era la base principal para la competencia, los principales miembros de este ecosistema corrieron a través de ocho generaciones (o, como algunas fuentes de la industria mantienen el recuento, generaciones fraccionarias) de tecnología entre 1988 (cuando se demostraron por primera vez los prototipos FPD de 14 pulgadas) y 1998 (cuando los FPD de 14 pulgadas alcanzaron importantes producción comercial). El conocimiento tácito se generó rápidamente entre los participantes. Las empresas sin presencia local se vieron cada vez más rezagadas.

Problemas inesperados crearon fricción entre los diversos actores especializados, pero esto condujo a una gran cantidad de innovación en productos y procesos. Por ejemplo, Sharp, uno de los principales fabricantes de pantallas planas, intentó simplificar su proceso de fabricación en una nueva línea de producción para reducir costos; la empresa modificó su diseño de producto para facilitar la producción de paneles más grandes. Sharp quería mantener estos cambios en secreto y, por lo tanto, no los compartió con uno de sus principales proveedores, Corning Glass, antes de la start-up de la nueva línea de producción. Desafortunadamente, los paneles de Sharp en esa línea fallaron por completo. Resistentes a la tentación de señalar con los dedos, Sharp y Corning decidieron trabajar juntos para averiguar qué salió mal. La estrecha colaboración de los ingenieros de las empresas durante los próximos meses condujo al desarrollo de un nuevo tratamiento ácido para uno de los productos de vidrio de Corning. Cuando se utiliza en la nueva generación de paneles de Sharp, el vidrio tratado produjo un rendimiento aún mayor que el esperado del producto original.

La nueva línea de producción y los diseños de los paneles proporcionaron objetos tangibles para que ambas partes negociaran. El reto inmediato de recuperar la nueva línea ayudó a mantener a ambas partes muy centradas en objetivos específicos de rendimiento. La rápida iteración entre Corning, con su conocimiento altamente especializado de la química del vidrio, y Sharp, con su profundo conocimiento de los procesos de fabricación de paneles, produjo un avance en el diseño de productos y procesos. El tratamiento del vidrio terminó siendo utilizado de manera más amplia, en áreas problemáticas totalmente no relacionadas, y se convirtió en la base para las innovaciones en el diseño de paneles en los próximos años. Al reunir diversas especializaciones en torno a un problema a corto plazo, Sharp y Corning mejoraron rápidamente sus propios diseños de productos y procesos para competir más eficazmente en la carrera por menores costos y mayor rendimiento.

Lo que es importante entender sobre este ejemplo es que la innovación se produjo no porque las interacciones entre las empresas fueron perfectas, sino porque la actividad en las costuras fue desafiante, estimulante y catalítico. Todas las empresas prosperan o se marchitan de acuerdo con lo bien que siguen aprovechando sus capacidades. En el caso del desarrollo de tecnología FPD, las empresas realmente aceleraron su creación de capacidades mezclándolas con otras organizaciones.

Las chispas creativas no vuelan cuando las interacciones entre empresas son perfectas, sino cuando la actividad en las costuras es desafiante, estimulante y catalítico.

Tenga en cuenta, por supuesto, que la fricción productiva no suele ser tan natural. No se puede confiar en que lleve el día. Como todos sabemos, cuando personas con diferentes orígenes, experiencias y conjuntos de habilidades se involucran unos con otros en problemas, surgen malentendidos, se producen argumentos y se consume tiempo antes de que la resolución y el aprendizaje tengan lugar (si lo hacen). Con demasiada frecuencia, de hecho, la fricción se vuelve disfuncional. El malentendido se endurece en desconfianza, y los lados opuestos se centran en la distancia que los separa en lugar de en los desafíos comunes a los que se enfrentan.

¿Cómo aprovechamos esta fuerza potencialmente destructiva para acelerar el aprendizaje, generar innovación y desarrollar capacidades? Retrocedamos de las circunstancias específicas de la tecnología FPD y exploremos de manera más general algunos de los elementos que ayudan a que la fricción sea productiva.

Todos los ojos en el premio.

Una cosa que permite a las empresas colaboradoras avanzar rápidamente es un sentido compartido de lo que se debe lograr. En el desarrollo de productos, la fricción productiva se mejora cuando los equipos tienen objetivos de rendimiento claros y agresivos, pero se imponen pocas limitaciones, si las hay, sobre cómo el diseño del producto puede cumplir estos objetivos. Cuantas más restricciones haya, por ejemplo, una especificación de que el producto debe utilizar ciertos componentes, menos espacio hay para resolver problemas y mayor será el potencial de fricción disfuncional.

Para que los requisitos de rendimiento sean tangibles e inmediatos, necesitamos lo que Tara Lemmey, CEO de LENS Ventures, ha denominado «puntos de acción»: se debe introducir un producto específico, se debe corregir el déficit de rendimiento o se resuelva el desglose de las operaciones. De alguna manera, deben estar en juego acciones concretas. De lo contrario, es demasiado fácil producir «respuestas» abstractas o «perspectivas» que den la apariencia de resolución pero que desaparezcan profundos desacuerdos o malentendidos. Esencialmente, el mismo principio básico es el que subyace en el desarrollo del common law. Los jueces emitirán veredictos sólo en el caso que se examina y sólo después de que los adversarios hayan desarrollado plenamente sus argumentos y se hayan enfrentado entre sí sobre los hechos y cuestiones en cuestión. En general, los jueces se muestran reacios a articular principios amplios porque consideran que la buena ley sólo surge de la sabiduría aplicada a casos concretos.

Del mismo modo, la fricción productiva en entornos comerciales ocurre precisamente cuando hay que tomar medidas, cuando los desacuerdos o malentendidos deben ser sacados a la superficie, abordados y resueltos. Es vital capitalizar esos puntos de acción a medida que se materializan. Una de las razones por las que el sistema de producción de Toyota ha sido una fuente tan fértil de prácticas e innovaciones de procesos es que busca congelar el contexto (incluso, si es necesario, detener líneas enteras de montaje) y movilizar rápidamente a las personas apropiadas para abordar los problemas a medida que surgen, en lugar de dejar pasar el tiempo y tratando de reconstruir el contexto después. Al detener la línea hasta que un problema haya sido resuelto o al menos completamente diagnosticado, Toyota crea un punto de acción convincente, lo que permite la fricción y una resolución rápida. El fallo de producción de Sharp en el ejemplo anterior de FPD proporcionó un punto de acción igualmente convincente.

El poder de unos objetivos de rendimiento claros y agresivos, moldeados por un punto de acción tangible, quedó patente en un proyecto reciente emprendido por el Grupo Beck, una empresa de diseño y construcción comercial con sede en Dallas. La construcción, por supuesto, es una de las industrias más antiguas del mundo y una de las más desafiantes. Para cada proyecto comercial importante, docenas (a menudo cientos) de empresas especializadas e independientes deben reunirse bajo horarios ajustados y trabajar estrechamente entre sí para ofrecer un producto único y complejo. El contratista general orquestó todo el proceso, reclutando participantes apropiados, definiendo roles, especificando salidas, secuenciando unidades de actividad y monitoreando la calidad a lo largo del camino.

En este caso, el cliente de Beck tenía la necesidad urgente de poner en línea un gran centro de datos en Dallas en tiempo récord. De hecho, la primera fase tenía que estar en funcionamiento dentro de siete semanas. En palabras de Mike Hildebrandt, el líder del proyecto de Beck: «Estábamos en una olla a presión real. Nunca habíamos entregado una instalación en un período tan corto de tiempo. Tuvimos que hacer las cosas de manera muy diferente, sobre la marcha, para hacer el trabajo».

A Hildebrandt se le permitió elegir a su propio equipo dentro de Beck, y la compañía lo liberó de todas las demás responsabilidades para que pudiera centrarse a tiempo completo en este proyecto. Partiendo de la práctica habitual, Beck no exigió a los subcontratistas que pujaran competitivamente en el proyecto; la empresa los seleccionó cuidadosamente sobre la base de las capacidades especializadas necesarias para construir este tipo de instalaciones. Debido a las limitaciones de tiempo, no se disponía de planos completos de la instalación cuando se eligieron los subcontratistas. Los subcontratistas se reunieron en el sitio de construcción tres veces por semana, colaborando para refinar los dibujos e idear formas de realizar el trabajo de forma rápida y fiable. La urgencia temporal eliminó las restricciones que habrían sido impuestas por dibujos detallados en un proyecto de construcción más convencional. Las tasas se estructuraron para armonizar los intereses de los subcontratistas. Todo el mundo quería completar el proyecto de manera rentable y en el menor tiempo posible.

Tomate, Tomahto.

La fricción productiva depende en última instancia de las personas involucradas. Si no tienen especializaciones relevantes y perspectivas diversas, su solución de problemas se debilitará, y es posible que ni siquiera sean capaces de abordar los problemas que se nos plantean. Sin embargo, diferentes conjuntos de habilidades y experiencias pueden crear malentendidos y socavar la confianza.

Dado que el tiempo suele ser muy importante, identificar y conectar con las personas que tienen especializaciones relevantes suele ser un reto. Por ello, en algunos casos, los ecosistemas locales son focos de fricción productiva. Pero incluso entonces, es posible que se requiera «intermediarios del conocimiento» especializados para determinar quién debe participar y reunir a estas personas. Este desafío se agudiza aún más en las operaciones distribuidas, como las redes mundiales de procesos o las operaciones dispersas sobre el terreno. Para movilizar a las personas adecuadas, un intermediario de conocimientos debe estar bien versado en las prácticas que se están aplicando. En el caso de Beck, Mike Hildebrandt jugó este papel. Hace hincapié en: «Si no hubiera tenido total libertad para elegir a las personas adecuadas para este proyecto, nunca habríamos podido encontrar las innovaciones necesarias para hacer el trabajo».

Lo que es aún más fundamental, los intermediarios del conocimiento ayudan a colmar las lagunas de conocimientos de los participantes. Este fue el caso en Gasonics, un desarrollador y fabricante de equipos de procesamiento de semiconductores. En 1991, Gasonics había adquirido Branson, que fabricaba equipos similares. Las dos empresas habían perfeccionado diferentes enfoques para manejar una determinada etapa de la fabricación de semiconductores. Lamentablemente, ninguno de los dos métodos podía ofrecer el rendimiento requerido a medida que los clientes se trasladaban a una nueva generación de tecnología de semiconductores.

El equipo de ingeniería de cada empresa estaba decidido a refinar su propio enfoque. Las feroces batallas estallaron sobre qué sistema debería prevalecer. Dave Toole, el CEO de Gasonics en ese momento y un ejecutivo con amplia experiencia en la industria, fue el agente de conocimiento. Reconociendo que ambas partes estaban atascadas en procesos que simplemente no podían resolver los problemas, Toole instó a los equipos a que examinaran el problema desde una nueva perspectiva y consideraran una solución en dos partes. Este reframing ayudó a los ingenieros a descubrir que un enfoque híbrido podría ser utilizado en la fase inicial del procesamiento. Interviniendo y reorientando a los equipos en una etapa crítica de sus discusiones, Toole pudo ayudarles a generar una solución basada en las experiencias de ambas partes. Fue un avance importante porque facilitó el paso a las generaciones posteriores de tecnología de semiconductores.

De qué hablamos cuando hablamos de innovación.

Cuando las personas con habilidades, experiencias y estilos mentales muy diferentes deben participar en negociaciones difíciles, su capacidad de comunicarse puede ser significativamente mejorada con un prototipo apropiado. Por prototipo, nos referimos a cualquier objeto al que puedan acceder varias personas y que les permita, con su forma concreta, ver más allá de los límites de sus distintas especializaciones. (Debido a este valor único, el término «objeto límite» está ganando moneda en los círculos de innovación.)

En el proyecto Beck, los prototipos se presentaron en dos formas: los dibujos en bruto y, inesperadamente, una pizarra en el remolque de la obra donde los subcontratistas se reunían tres veces por semana. Al principio, la junta era simplemente un repositorio de cuestiones abiertas, ayudando de la manera normal a centrar cada reunión en lo que era necesario resolver. Pero su papel cambió a medida que el equipo recurrió a una de sus cuestiones más espinosas: la secuencia en la que se pondrían en marcha los diversos sistemas mecánicos y eléctricos. Alguien señaló que la cuadrícula predibujada en la pizarra se correspondía a mano a los pisos del sitio, que estaban compuestos de azulejos de dos pies por dos pies. De repente, el equipo tenía un dispositivo para colaborar en un enfoque creativo para instalar sistemas simultáneamente en lugar de secuencialmente.

En retrospectiva, se les ocurrió una solución simple, especificando que los sistemas mecánicos se ubicarían debajo de los azulejos pares y los sistemas eléctricos serían inferiores a los impares. Pero tuvo un impacto tremendo porque permitió a varios subcontratistas trabajar de manera efectiva en paralelo. A medida que la idea tomó forma, los subcontratistas se reunieron con entusiasmo alrededor de la pizarra y exploraron las implicaciones de este enfoque para sus trabajos específicos. Rápidamente visualizaron cómo el proyecto se uniría y acordaron sus roles individuales.

Un prototipo efectivo puede ser cualquier cosa, desde un modelo de arcilla a una simulación por computadora, un mapa de proceso o incluso una hoja de cálculo. A medida que el trabajo de un grupo evoluciona, cambiar a diferentes tipos de prototipos puede aumentar el potencial de fricción productiva.

Conectando los puntos.

Hasta ahora, hemos estado hablando de las condiciones que crean fricción y, lo que es más importante, evitan que se convierta en disfuncional. Pero la fricción productiva produce frutos limitados si sólo produce innovaciones locales. Para ampliar el impacto, el aprendizaje debe capturarse y difundirse dentro de las empresas y entre ellas.

Lamentablemente, es difícil beneficiarse ampliamente de las innovaciones locales incluso para organizaciones capaces como el Grupo Beck. Aunque Peter Beck, director general de la firma, reconoció la importancia de lo que había hecho el equipo de construcción del centro de datos (e incluso les hizo presentar su experiencia al consejo de administración de Beck), no hubo más adopción del enfoque improvisacional. El obstáculo no estaba tanto dentro de la empresa como entre sus clientes. La improvisación en el proyecto del centro de datos dependía de alejarse de los requisitos de que los subcontratistas presenten ofertas competitivas. A los clientes les resulta difícil confiar en que, con más grados de libertad en la implementación, un equipo de construcción cuyos intereses económicos estuvieran alineados pudiera producir resultados muy superiores a un costo menor.

Por lo general, las innovaciones permanecen localizadas y su impacto económico está marginado, porque los grupos ni siquiera piensan en buscar patrones o compartir las mejores prácticas. Esto es especialmente cierto con formas más modestas de innovación en empresas donde surgen situaciones de negocio similares repetidamente. Los equipos a menudo encuentran, para su consternación, que han reinventado la rueda; han llegado con una «innovación» que ya se ha desarrollado e implementado en otros lugares.

El servicio al cliente es un área donde las ruedas se están reinventando todo el tiempo, pero el potencial de fricción productiva y reconocimiento de patrones es excelente. Los clientes emplean productos en muchos entornos y contextos de trabajo diferentes, por lo que muchas de las dificultades que experimentan son imprevistas. La resolución de una avería a menudo requiere la solución conjunta de problemas con el cliente y puede generar nuevos conocimientos sobre el funcionamiento exitoso del equipo. A mediados de la década de 1990, Xerox implementó un sistema basado en red llamado Eureka, un tablón de anuncios electrónico en el que los ingenieros de servicio al cliente (CSE) podían publicar consejos sobre cómo hacer frente a situaciones de reparación inusuales. Durante los tres primeros años, Eureka capturó 30.000 propinas y ahorró a Xerox unos 100 millones de dólares al año. Eureka se ha convertido en una herramienta importante para que las EEC determinen si se ha producido un tipo determinado de avería en el pasado y, en caso afirmativo, aprendan de la forma en que se resolvió. También contiene información que podría ayudar a los diseñadores de productos a detectar patrones y mejorar el rendimiento en las generaciones posteriores de productos.

La fricción productiva ocurre cuando personas con especializaciones diversas y apropiadas resuelven creativamente problemas empresariales difíciles. Pero para obtener todo su beneficio, las empresas también deben establecer procesos (apoyados por nuevas generaciones de tecnología de la información) para ayudarles a reflexionar sobre las prácticas que surgen de estas colaboraciones, reconocer patrones y aumentar la conciencia de las soluciones de alto impacto entre grupos de profesionales relacionados. Para fines mnemónicos, piense en los ingredientes de la fricción productiva como cuatro Ps: requisitos de rendimiento, personas, prototipos y reconocimiento de patrones.

Frotando los hombros con los mejores

Su capacidad de generar fricción productiva con sus proveedores y clientes es ahora una fuente de ventaja competitiva, pero con el tiempo, se convertirá en una necesidad competitiva. ¿Por qué? Porque la especialización es el camino del mundo. Dado que la tecnología de la información facilita que las empresas contraten con terceros para cada vez más las tareas empresariales que antes tenían que realizarse internamente, las organizaciones enfocan su enfoque en lo que hacen excepcionalmente bien. Las compañías que se adhieren a sus viejas formas realmente se encontrarán a sí mismas jotas de todos los oficios y maestros de ninguno, y esto los paralizará de dos maneras. En primer lugar, sus propias fortalezas básicas estarán cada vez más por debajo de las de clase mundial; en segundo lugar, no aprovecharán la capacidad de clase mundial en funciones periféricas.

Mientras tanto, para las empresas que se especializan, el nombre del juego será la creación de capacidades. Una vez que haya elegido centrar sus recursos en una función en particular, lo imperativo es ser el mejor y seguir mejorando a un ritmo más rápido que la competencia. ¿Cómo lograrás esto? No aisladamente, creemos, sino a través de la fricción productiva con otros jugadores especializados.

Dell está pensando en esta línea, como podemos ver en su enfoque de las relaciones con los fabricantes de diseño original (ODM) taiwaneses. Cuando Dell utiliza los ODM, trabaja estrechamente con ellos, compartiendo conocimientos en reuniones formales que tienen lugar a lo largo del ciclo de vida del producto. Estas interacciones están estructuradas para que Dell pueda integrar sistemáticamente su experiencia con la de sus proveedores y, en el proceso, crear nuevas capacidades.

Para extender esta lógica aún más: Imagina que eres el mejor en lo que haces. Todas las demás empresas especializadas que hay por ahí te quieren como parte de su red de procesos. Sin embargo, su capacidad para interactuar con otros en la solución de problemas y la innovación es limitada. ¿Con quién eliges frotar los hombros? Podrías responder: «Otras empresas de clase mundial». Pero más precisamente, elegiría interactuar con empresas si creyera que hacerlo fortalecería sus propias capacidades. En otras palabras, las empresas que aprenden a generar fricciones productivas pronto pondrán en marcha un ciclo virtuoso. Se convertirán en socios de elección, y eso los mantendrá competitivos a largo plazo.

La verdadera prueba es si una empresa puede crear relaciones que aceleren la creación de capacidades de todos los participantes y si puede amplificar el valor que aporta cada parte. Tenga en cuenta que la amplificación debe ir más allá de lograr las sinergias estáticas que surgen de la combinación de capacidades complementarias. También debe aumentar esos beneficios con el tiempo. Cuando las empresas abandonan una relación comercial, ¿tendrán mejores resultados independientes que antes de que la entablaran? ¿Han mejorado cada uno de ellos sus propias capacidades de manera más eficaz de lo que podrían tener sin la relación?

Tejer un tejido de rendimiento

Reunir empresas diversas y altamente especializadas y lograr que colaboren en procesos empresariales de misión crítica no es una tarea fácil. Las empresas no pueden conectarse entre sí; deben estar vagamente acopladas. Es decir, no es efectivo para una empresa especificar las actividades de un socio con gran detalle y luego supervisar el rendimiento en consecuencia. En cambio, el enfoque correcto es delinear módulos de actividad relativamente independientes y asignar a cada uno un propietario claramente responsable. Para cada módulo, se deben definir objetivos de rendimiento. Entonces, los participantes deben tener relativamente libertad para improvisar dentro de sus áreas de actividad, siempre y cuando puedan cumplir con los requisitos de rendimiento.

Sin embargo, pocas empresas se sienten cómodas con tales acuerdos a menos que exista una base de significado compartido y confianza entre las partes interesadas. El significado y la confianza compartidos, con la ayuda de arquitecturas de tecnología de la información y software, conforman la estructura que soporta la colaboración a través de los límites de la empresa. No discutiremos detenidamente la dimensión de IT, pero debemos subrayar que las nuevas generaciones de tecnología de la información entrelazarán los hilos de los tejidos de rendimiento más estrechamente y, a su vez, añadirán oportunidades de fricción productiva. (En nuestro próximo libro, destacaremos la convergencia de tres vertientes de innovación de IT: arquitecturas orientadas a servicios, arquitecturas de virtualización y herramientas de interacción como software social, redes inalámbricas y otros dispositivos que equipan a las personas para improvisar e innovar juntos).

Cisco es una empresa que aprecia la importancia de crear un significado compartido a través de su red de socios comerciales, especialmente sus canales de distribución dispersos y fragmentados y socios de canal. En opinión de Tom Kelly, vicepresidente del Grupo de Soluciones de Aprendizaje en Internet de la compañía, el proceso comienza con perspectivas comunes. Cisco invierte mucho en la capacitación no solo de su propio personal sino también de sus socios comerciales a través de actividades de aprendizaje estructuradas, incluidos módulos de «emergencia» que preparan a las personas para hacer frente a situaciones empresariales sensibles al tiempo. Cisco hace que sea lo más fácil posible buscar y acceder a sus materiales de aprendizaje en línea y los entrega en paquetes pequeños, adaptados a las necesidades específicas del negocio. En el camino, el significado compartido se asiente gradualmente.

También, por necesidad, se asiente iterativamente. No se pueden imponer simplemente puntos de vista comunes. Debe haber un proceso de ida y vuelta mediante el cual los asociados lleguen a un entendimiento. De la misma manera, la alineación completa es una quimera. La clave, pues, es determinar desde el principio cuáles son las esferas en las que el significado compartido es más crítico, observando dónde se producen los malentendidos más importantes, y ampliar su alcance con el tiempo.

La confianza tampoco puede establecerse de la noche a la mañana. La mayoría de los ejecutivos parecen creer que es como un buen vino: Uno sólo puede actuar de buena fe y esperar que eventualmente se desarrolle. Sin embargo, las empresas que trabajan hábilmente con una amplia gama de socios comerciales han descubierto que ciertas herramientas y enfoques puede para acelerar el fomento de la confianza. Tienden a depender principalmente de incentivos orientados hacia el futuro (¿Cómo puede esta relación acelerar nuestro aprendizaje y conducir a una mejora más rápida del rendimiento?) en lugar de evaluaciones retrospectivas (¿Ha cumplido la otra parte las expectativas en el pasado?). Tal vez debido a que las redes de procesos surgen a menudo en entornos que cambian rápidamente como la ropa y la electrónica, sus orquestadores son dolorosamente conscientes de que el pasado no es un predictor útil del rendimiento futuro. Sin embargo, evitan exagerar las recompensas en efectivo a corto plazo, lo que en realidad puede socavar la confianza. Ello se debe a que, a corto plazo, la cuenta mancomunada disponible para su distribución entre los participantes es esencialmente fija. Si una parte recibe más, entonces otros deben hacer con menos. Como en todos los juegos de suma cero, cada partido maniobrará para obtener tanto del pastel como pueda, y la confianza se erosiona.

Aquellos que quieren acelerar la confianza también definen el concepto de manera estrecha. En lugar de reflexionar sobre la fiabilidad general de una persona o institución, se centran en la obtención de ciertos resultados como se prometió y en el compromiso de que ninguna de las partes abusará del acceso privilegiado a los recursos y relaciones empresariales. Luego, evalúan la habilidad y la voluntad, la «habilidad y voluntad», de la otra parte. Por ejemplo, el gigante de la ropa Li & Fung reclutó a varios ex gerentes de plantas textiles en los primeros días de la organización de su renombrada red de procesos. Estos experimentados ejecutivos podrían caminar a través de la planta de un socio comercial potencial y, en 30 minutos, determinar las capacidades de la planta. Sin embargo, la compañía ha aprendido que la habilidad de un socio es solo parte de la ecuación de confianza, especialmente con el tiempo. Will puede superar la habilidad ya que, con la motivación adecuada, los socios invertirán agresivamente en la creación de las capacidades necesarias.

Will puede vencer a la habilidad. Con la motivación adecuada, los socios invertirán agresivamente en la creación de las capacidades necesarias.

La práctica de Li & Fung también ilustra el efecto algo contra-intuitivo en la confianza cuando ninguna de las partes en una relación está bloqueada. Como cuestión de política, Li & Fung busca utilizar entre el 30% y el 70% de la capacidad de sus participantes en el proceso. Al menos el 30%, según el pensamiento, dará como resultado una atención prioritaria por parte del socio; pero más del 70% puede significar que la otra empresa es demasiado dependiente de Li & Fung. Cuando las apuestas se ponen demasiado altas en una relación, también lo hace el umbral de confianza.

Otros aceleradores de confianza entran en la categoría de «confianza, pero verificación». Algunas empresas, por ejemplo, emplean sistemas de notificación de sucesos cuidadosamente diseñados para proporcionar alertas tempranas de posibles problemas de rendimiento, así como procedimientos sólidos de gestión de excepciones para asegurar que los problemas se resuelvan rápidamente. Las fianzas de rendimiento y otros mecanismos de garantía pueden proteger contra las pérdidas económicas causadas por perturbaciones. Estas herramientas ayudan a reducir los riesgos de desventaja percibidos y, en el proceso, a fortalecer el impacto de los incentivos positivos en la rapidez con que se construye la confianza. Por último, los sistemas de reputación administrados por los organizadores de procesos también pueden recompensar o castigar el rendimiento.

Las empresas enfocadas en acelerar la confianza entienden cómo usar «escaleras de confianza» para minimizar el riesgo. Ellos avanzan en sus relaciones con otros para crear capacidad y confianza en incrementos rápidos. Las interacciones tempranas pueden involucrar áreas de valor comercial relativamente limitado. Aquí, cada parte puede poner a prueba la voluntad y la habilidad del otro absteniéndose de especificar las actividades con detalle y, en su lugar, centrándose en definir los resultados requeridos. Alternativamente, cuando está en juego un valor comercial sustancial, las dos partes pueden comenzar con especificaciones detalladas de actividad, pero, a medida que adquieren más experiencia entre sí, comienzan a relajar algunas de las especificaciones y enfatizan los objetivos. El truco es ser considerado acerca de la secuenciación y el diseño de estas interacciones para que la confianza se acumule rápidamente pero se administre el riesgo.

Si se establecen los fundamentos necesarios de significado compartido y confianza dinámica, las empresas pueden trabajar bien juntas, y la fricción en sus límites probablemente será productiva. Sin estos elementos, el tejido de rendimiento se desintegra rápidamente y las redes de procesos se desintegran en competidores rivales rivales.• • •

En nuestra incesante búsqueda de eficiencia durante las últimas décadas, nos hemos visto condicionados a creer que toda fricción es mala. Después de todo, ¿no era una «economía sin fricciones» el nirvana prometido por los visionarios de punto com? La fricción era un signo de desperdicio. El problema tenía que ser erradicado dondequiera que criara su fea cabeza.

A medida que avanzamos hacia el siglo XXI, descubriremos que hemos sido demasiado apresurados al descartar la fricción. Las empresas que prosperen serán las que lo empleen para construir agresivamente sus propias capacidades, así como las de sus socios. La mayoría de las organizaciones asumarán mayores grados de especialización y, por lo tanto, dependerán más de otras personas para realizar funciones empresariales que quedan fuera de esas especialidades. Evidentemente, necesitamos una comprensión más sistemática de lo que se necesita para mejorar el rendimiento en redes amplias de participantes.

Para garantizar su propia viabilidad competitiva, es posible que tenga que reevaluar los criterios que ha utilizado en el pasado para crear y mantener relaciones. Por ejemplo:

  • ¿Hasta qué punto eligió a sus cinco socios comerciales más importantes debido a su capacidad para impulsar su propia capacidad a largo plazo a través de la improvisación colaborativa y la resolución de problemas?
  • ¿Hasta qué punto los organizadores de sus redes de procesos se centran en acelerar la creación de capacidades de los participantes? ¿Cuál es su historial hasta la fecha?
  • ¿Cuáles son las cinco empresas más innovadoras con capacidades que complementan la suya? ¿Tiene asociaciones comerciales eficaces con ellos? Si no, ¿por qué no?

Las redes de procesos más exitosas serán las que puedan seguir centrándose en la creación de capacidades orientadas al futuro. Dentro de ellos, secuencias de interacciones cuidadosamente estructuradas facilitarán la creación conjunta de conocimientos en las esferas que probablemente tendrán el mayor impacto en el desempeño de los participantes en el proceso. Tenemos que aprender a abrazar la fricción, incluso buscarla, cuando promete oportunidades de aprendizaje.

A version of this article appeared in the
February 2005 issue of
Harvard Business Review.


John Hagel III John Seely Brown
Via HBR.org

Related Posts
Maximizing Your Return on People

Poder y política en la vida organizacional

Hay pocas actividades de negocio más propensas a una falta de credibilidad de la forma en que se acercan a los ejecutivos de la vida organizacional. Una sensación de incredulidad se produce cuando los administradores pretenden tomar decisiones en términos racionales, mientras que la mayoría de los observadores y participantes saben que personalidades y la política juegan un significativo si no un papel primordial. De dónde viene el [...]
Leer más
Soy CEO y padre trabajador. Esto es lo que desearía haber hecho de manera diferente.

Soy CEO y padre trabajador. Esto es lo que desearía haber hecho de manera diferente.

Si bien los empleadores ofrecen cada vez más beneficios de licencia de paternidad remunerada, la mayoría de los padres nuevos tardan menos tiempo del permitido, y el 70 por ciento de los que toman licencia regresan al trabajo en 10 días o menos. ¿Por qué? Una gran parte del problema es la cultura, lo que hace que la mayoría de los padres se sientan inapoyados por el liderazgo en su decisión de tomar la licencia de paternidad. Simplemente proporcionar beneficios no es suficiente: los líderes y gerentes deben comprometerse a fomentar una cultura de trabajo amigable con los padres. Deben ser conscientes de las actitudes y comportamientos que crean una cultura estresante para los padres que trabajan. Deben ser vulnerables, honestos y empáticos con sus propias vidas como padres que trabajan. Sobre todo, deben modelar que ellos también usan licencia de paternidad, cuidados de respaldo y horarios de trabajo flexibles. Las organizaciones que se comprometen a una cultura amigable con los padres verán efectos positivos de halo que benefician a las madres trabajadoras, promueven la igualdad de género y mejoran la retención.
Leer más