Filantropía Galvanizadora

Crear un cambio ambiental, social y económico duradero requiere disciplina, un concepto con el que tradicionalmente han luchado muchas fundaciones, otorgantes de subvenciones e individuos ricos comprometidos (por muy bien intencionados que sean). Exenta de la responsabilidad impuesta a las empresas por los mercados o al gobierno por los votantes, la filantropía es libre de experimentar y asumir riesgos. Sin embargo, dado que pocas partes externas ofrecen comentarios sinceros o les piden cuentas, los inversores filantrópicos (y sus juntas directivas) no han tenido suficiente experiencia en evaluar objetivamente su propio rendimiento y tomar decisiones difíciles sobre programas y personas.

Las consecuencias de esta incapacidad para optimizar los recursos y los resultados organizativos son aún mayores en la economía actual: los activos de la Fundación que en su día superaron los 680.000 millones de dólares han caído entre un 20% y un 40% desde sus máximos en 2007. Muchos inversores filantrópicos no están satisfechos con la cantidad de cambio social que han podido crear; están ayudando a menos niños y familias de lo previsto o influyen en el cambio climático menos de lo que esperaban. La mayoría de las 75.000 fundaciones de Estados Unidos (al igual que sus contrapartes de todo el mundo) saben que deben cambiar, pero no están seguros de cómo hacerlo.

Según nuestra experiencia, desarrollar una estrategia filantrópica es un proceso iterativo, independientemente del clima económico. Requiere disciplina interna para formular —y responder rigurosamente— tres preguntas fundamentales: ¿Cómo definimos el éxito? ¿Qué se hace necesario para que se produzca el cambio? ¿Cómo podemos mejorar nuestros resultados a lo largo del tiempo? Pensamos en este proceso como aclararse, volverse real y mejorar. En las siguientes páginas exploraremos cómo los líderes de la Fundación James Irvine, el Fundación Bill & Melinda Gates, el Fundación Annie E. Casey, el Fundación David y Lucile Packard, y el Fundación Edna McConnell Clark han luchado con estas preguntas, han tomado decisiones difíciles y han aumentado drásticamente el efecto que han tenido en sus comunidades y en todo el mundo. Comparten el compromiso no solo de encontrar beneficiarios prometedores y declarar la victoria en sus informes anuales, sino también de maximizar su impacto. Y aunque son instituciones grandes y bien establecidas, las lecciones que han aprendido se aplican a cualquier inversor u organización filantrópica que desee crear un cambio significativo y duradero.

Aclarar: ¿cómo definimos el éxito?

En filantropía rara vez hay una respuesta «correcta» a la pregunta «¿Qué debemos hacer?» Sin embargo, los inversores filantrópicos no pueden realizar nuevas inversiones sin establecer límites en torno a qué financiar y definir el éxito dentro de ellos. Por lo tanto, es útil que los líderes seleccionen algunos anclajes estratégicos (las personas, los problemas, los lugares, los caminos o las filosofías que realmente les importan) y utilizarlos para guiar las decisiones posteriores sobre programas, iniciativas y beneficiarios. Para aclarar aún más sus objetivos, los inversores filantrópicos deben tener en cuenta ambas pruebas sólidas (¿qué sabemos?) y valores y creencias más suaves (¿qué nos importa?).

La Fundación James Irvine hizo precisamente eso hace varios años, cuando emprendió su primer esfuerzo de planificación estratégica integral en más de una década. Sus dirigentes siguieron aceptando la amplia misión que había establecido el magnate inmobiliario James Irvine en 1937: promover el bienestar del pueblo de California. Sin embargo, con el tiempo, esta inspiradora declaración de propósito había llevado a una amplia cartera de subvenciones, y los líderes de la fundación habían llegado a reconocer que era demasiado abierta para ser útil a la hora de tomar decisiones sobre programas y financiamiento. Para decidir dónde podría tener la fundación el impacto más duradero, encargaron una investigación sobre una amplia gama de problemas a los que se enfrentan los californianos, como la educación, la salud y el medio ambiente.

El equipo sénior pronto se vio repartido en datos. Algunos hallazgos salieron a la vista: los importantes desafíos a los que se enfrenta la juventud de California, por ejemplo. Sin embargo, dada la magnitud de las necesidades del estado, el equipo se dio cuenta rápidamente de que las cifras por sí solas podían justificar una gran variedad de decisiones de financiamiento. Así que se centró en tres valores organizacionales críticos: abordar las causas fundamentales en lugar de las crisis; permitir que los californianos se ayuden a sí mismos; y trabajar en problemas que podrían atraer a socios o financiadores con ideas afines. Guiado por valores y datos, el equipo seleccionó a jóvenes de 14 a 24 años como los principales beneficiarios de su financiación, y la educación como principal palanca de cambio. Decir sí a esos criterios significa abandonar otras inversiones, por ejemplo, en cultura cívica y comunidades sostenibles. Fue una decisión difícil.

La Fundación Irvine tuvo que tomar algunas decisiones difíciles: ¿qué debería hacer, por ejemplo, con respecto a su compromiso de larga data con las artes? Las artes no surgieron de los datos como un desafío crítico, pero décadas de inversión allí le habían dado a Irvine activos únicos en forma de reputación y relaciones. Además, su salida tendría un impacto desproporcionadamente duro en el campo. Así que los líderes de la fundación continuaron financiando las artes, aunque a un nivel mucho más bajo.

El equipo de Pacific Northwest Initiatives (PNW) de la Fundación Bill & Melinda Gates se enfrentó a un desafío diferente al perfeccionar su estrategia para combatir la falta de vivienda entre las familias de la región de Puget Sound del estado de Washington. De 2000 a 2007, la Iniciativa Familias Sound de la fundación, una asociación público-privada de 40 millones de dólares, proporcionó apoyo financiero para casi 1.500 unidades de vivienda asequible con servicios de apoyo in situ. Su inversión generó otros 200 millones de dólares en financiación de otras fuentes. Sin embargo, el número de familias sin hogar en la región no disminuyó significativamente. El equipo de PNW inició un análisis estratégico para entender por qué.

Los resultados iniciales fueron prometedores: de las familias atendidas, el 75% había completado con éxito el programa de vivienda de transición y el 89% de las familias se habían mudado a una vivienda permanente. Más del 90% de estos últimos seguían en vivienda permanente un año después. Pero, ¿qué pasa con el otro 25%? Investigaciones posteriores mostraron que era más probable que enfrentaran múltiples barreras, como la violencia doméstica, las enfermedades mentales y el abuso de sustancias, por lo que necesitaban un apoyo más intensivo. El equipo se dio cuenta de que los servicios de talle único no eran un uso óptimo de los escasos recursos: algunas familias recibían menos apoyo del que necesitaban, mientras que a otras se les ofrecían servicios relativamente costosos para ayudar a superar las barreras que no necesariamente enfrentaban. El equipo de PNW tuvo que tomar una decisión: definir el éxito como construir unidades de vivienda (lo que había hecho bien) o como acabar con la falta de vivienda (cosa que había hecho menos bien). Decidió volver a comprometerse con su misión de acabar con la falta de vivienda y cambió su estrategia y la concesión de subvenciones para promover servicios más centrados a las familias de acuerdo con sus necesidades.

La coordinación de la evidencia con los valores es una necesidad y un obstáculo común para los inversores filantrópicos, por lo que es fundamental tener cuidado con dos trampas sutiles:

Confiar demasiado en las pruebas demasiado pronto en el proceso.

Los inversores reflexivos suelen querer pruebas que informen sus decisiones a medida que establecen límites e intentan definir el éxito. Pero la verdad es que algunas cuestiones simplemente no se prestan a ese tipo de análisis. Por ejemplo, ¿es «mejor» financiar proyectos de aire limpio o educación en la primera infancia? Puede ser más útil si los inversores preguntan: ¿Cómo creemos que se producen los cambios? ¿Qué papel queremos desempeñar en la solución de este problema? ¿Preferimos enfoques basados en el mercado, enfoques basados en políticas o ninguno de los dos? ¿Favorecemos un campo vibrante de organizaciones dirigidas por voluntarios o unas cuantas organizaciones más grandes y administradas profesionalmente? Las primeras discusiones sobre las creencias, los valores y las suposiciones subyacentes son imprescindibles y deben gestionarse activamente. Considere el trabajo adicional necesario si, más adelante en el proceso, incluso una de stakeholder principales no está de acuerdo con los beneficiarios u objetivos seleccionados de la fundación.

Confiar demasiado en valores y creencias demasiado tarde en el proceso.

La filantropía es intrínsecamente personal y se basa en valores, incluso en instituciones de financiación profesionales. Sin embargo, depender demasiado de las preferencias personales, sobre todo al final del proceso de toma de decisiones, puede tener consecuencias negativas para la reputación del donante y para el campo. Por ejemplo, un inversor que valora el espíritu empresarial pero entra en un campo en el que lo que se necesita críticamente es dinero para desarrollar programas que ya tienen éxito corre el riesgo de alejar a la comunidad a la que está tratando de ayudar. Una vez que se han establecido ciertos límites, los inversores deben ser realistas en cuanto a los recursos y el tiempo necesarios para lograr el cambio que desean. Aquí es donde los datos específicos pueden ser de mayor ayuda, al traducir «lo que más importa» en objetivos concretos y específicos.

Hacerse real: ¿Qué se debe hacer para que el cambio ocurra?

A menos que una institución financiadora opere sus propios programas, su capacidad para generar cambios dependerá en gran medida del trabajo de sus beneficiarios, sus socios y los responsables políticos. Algunos filántropos, especialmente los pequeños, pueden conceder subvenciones individuales para apoyar grandes iniciativas pero no tienen una teoría general del cambio. Otros pueden dedicar recursos a múltiples puntas de una estrategia diseñada para atacar un desafío central, como mantener a los adolescentes en la escuela secundaria. Otros pueden invertir en innovación, financiando múltiples enfoques nuevos para resolver problemas sociales a través de una serie de cuestiones. Sea cual sea su inclinación, los responsables de la toma de decisiones necesitan comentarios sinceros del campo, tanto para elaborar como para verificar la realidad de su estrategia.

Considere cómo la Fundación Annie E. Casey está abordando la reforma del programa K-12. ¿Su visión? Que «todos los jóvenes, especialmente los que viven en barrios difíciles, se gradúen de la escuela con los conocimientos y las habilidades que necesitan para el éxito de los adultos», un gran objetivo, dada la crisis bien documentada de la educación estadounidense. Para avanzar hacia este objetivo, Bruno Manno, director del programa educativo de la fundación, y su equipo crean «puntos de prueba» mejorando los resultados educativos en barrios específicos. Comparten esta evidencia con los responsables de la toma de decisiones fundamentales, como los líderes cívicos y educativos, los responsables políticos y las familias; y motivan a otros partidarios financieros de la reforma educativa a respaldar opciones educativas de calidad y asociaciones comunitarias.

No se trata de un enfoque único. Lo que distingue a Manno es cómo toma decisiones en cada una de esas áreas. Elija dónde generar puntos de prueba. Incluso si el presupuesto anual de la Fundación Casey fuera 100 veces mayor de lo que es, el programa educativo tendría que invertir sus recursos de forma selectiva para generar un impacto nacional. Así que Manno decidió centrarse en las ciudades en las que la fundación ya estaba invirtiendo y aprovechar su trabajo anterior. Muchos filántropos quieren crear iniciativas a las que otros se sumen. Manno busca y se une a los esfuerzos de los demás si eso significa aumentar la probabilidad de que su programa tenga éxito. Las asociaciones estratégicas y las colaboraciones innovadoras con los beneficiarios y otros financiadores son una parte explícita de su estrategia.

¿Por qué la mayoría de los inversores filantrópicos no son igualmente realistas sobre cómo hacer que el cambio se produzca? Pueden estar cayendo en estas trampas:

Ser demasiado optimista sobre lo que pueden lograr los recursos limitados.

Al elaborar sus estrategias, es comprensible que los filántropos apunten alto, a menudo se dirigen a los problemas más insolubles con las intervenciones y estructuras más recientes. Este impulso puede hacerlos caer presa de las ilusiones. En la mayoría de los casos, los recursos asignados a una iniciativa son sencillamente inadecuados. Por ejemplo, algunos inversores creen que si lanzan un proyecto piloto exitoso —uno que involucra, digamos, a 1.000 niños en un nuevo programa extraescolar creativo— otros grupos adoptarán rápidamente el modelo y revolucionarán así la educación. Los proyectos piloto son importantes pero apenas suficientes. Si tienen éxito, el inversor debería preguntar: ¿Qué se necesita para que otros se involucren en este proyecto? ¿Quiénes son las personas adecuadas para influir? ¿Cómo aprenderán y, aquí está la parte difícil, utilizarán realmente las lecciones para crear más cambios? A menos que los inversores examinen estas cuestiones con franqueza y crítica desde el principio, pueden malgastar recursos valiosos que podrían haber apoyado estrategias realistas.

Contratación de personas y creación de procesos que no encajen con la estrategia.

Obviamente, los inversores filantrópicos deben financiar actividades que impulsen sus ambiciones y desinviertan de las que no lo hacen; esto afecta las decisiones sobre las personas, los procesos y las estructuras organizativas. Sorprendentemente, estos elementos a menudo no están alineados con la estrategia de una fundación: las habilidades no coinciden y los inversores abordan de manera inadecuada su propio bajo rendimiento. Al igual que otros, los inversores filantrópicos necesitan a las personas adecuadas en los puestos de trabajo adecuados en el momento adecuado. Por lo tanto, sus líderes deberían preguntar: ¿Nuestra estrategia requiere académicos, expertos en políticas o generalistas? ¿Todas estas habilidades deben estar en el personal o podemos asociarnos con concesionarios o contratistas? ¿Qué principios culturales y operativos debemos seguir para dar vida a nuestros valores y creencias?

Al carecer de presiones del mercado y operar en un entorno insular, algunos inversores se vuelven demasiado cautelosos y se centran en las minucias. Por ejemplo, sus procesos de aprobación requieren un sinfín de papeleo costoso por parte de los concesionarios, informes que rara vez se leen o se actúa sobre ellos. Ningún proceso de aprobación de subvenciones es el mejor: los inversores que realicen grandes apuestas a largo plazo querrán una diligencia debida rigurosa por parte de los posibles concesionarios, incluidos los planes de negocio, los hitos y las evaluaciones. Los inversores que adoptan un enfoque de «sembrar el terreno» con muchos pequeños concesionarios pueden encontrar innecesaria tanta supervisión. Pero la filantropía simplemente no puede permitir que los procesos proliferen sin control; necesitan comentarios de los beneficiarios y otras partes interesadas. Los líderes deberían pensar en el costo y la complejidad y preguntar: ¿Hemos creado mecanismos claros y respetuosos para obtener, seleccionar, apoyar y mantener a los beneficiarios?

Mejorar: ¿cómo podemos mejorar con el tiempo?

Cuando construyes un museo o un laboratorio, es fácil ver hacia dónde se ha ido la inversión: el hormigón y el equipo ofrecen pruebas tangibles. Puede ser mucho más difícil hacer un seguimiento de los resultados de las subvenciones que, por ejemplo, intentan mejorar la sostenibilidad de la vida marina, y mucho menos sentirse confiado en reclamar crédito por cualquier resultado positivo que se obtenga.

Si no pueden hacer un seguimiento de los resultados, los inversores tienen problemas para mejorar los resultados a lo largo del tiempo. Una forma de solucionar este problema es evaluar toda la estrategia de financiación de una fundación, no solo el desempeño de los concesionarios o programas individuales. Desafortunadamente, pocos filántropos hacen el arduo trabajo de aprender y adaptarse sobre la marcha. La experiencia de la Fundación David y Lucile Packard muestra por qué es vital hacer precisamente eso.

Packard ha apoyado durante mucho tiempo la conservación; el objetivo de su programa de pesca marina es mejorar la salud de los ecosistemas oceánicos y las poblaciones de peces silvestres. En 1999, la fundación lanzó Seafood Choices, una iniciativa para aumentar la demanda y la oferta de productos del mar sostenibles. Debido a que había poca evidencia que indicara qué elementos de este programa serían más efectivos, Packard experimentó: sembró el campo y apoyó a una serie de organizaciones que participan en actividades que van desde la sensibilización de los consumidores hasta el fomento de la concienciación de los pescadores de todo el mundo a adoptar prácticas sostenibles.

Packard tiene una cultura de mejora continua y liderazgo sólido, por lo que retrocedió en 2004 para evaluar estos primeros esfuerzos. Escuchó a académicos, investigadores y actores críticos de la industria, y analizó los informes de medios, mercado y financiación. Uno de los hallazgos más importantes fue que la sostenibilidad era cada vez más prominente en todo el mundo, especialmente entre los grandes minoristas y mayoristas de productos del mar, aunque el comportamiento de los consumidores aún no lo reflejara. El hallazgo validó y fortaleció los esfuerzos de Packard por influir en las prácticas de compra de los grandes minoristas estadounidenses. También impulsó a la fundación a cambiar algunos de sus recursos de los costosos esfuerzos de educación del consumidor a promover la certificación pesquera, donde podrían tener un impacto mucho mayor.

Tres años después, la fundación se embarcó en otra ronda de evaluación y reflexión. Una vez más, los hallazgos afirmaron la sabiduría de los esfuerzos existentes y señalaron la necesidad de correcciones de rumbo. El número de pesquerías certificadas o en evaluación completa había aumentado de 13 en 2003 a 117 en 2007, y el interés por la sostenibilidad estaba aumentando considerablemente entre los minoristas norteamericanos. Wal-Mart, por ejemplo, dio un gran impulso al tema en 2006 cuando anunció su compromiso de abastecimiento de productos del mar sostenibles. Pero, dado que el papel de los grandes minoristas era crear un mercado para el pescado sostenible, no fue suficiente. Los proveedores y procesadores que vinculan a los pescadores con los compradores tenían que ser parte de cualquier esfuerzo de cambio, lo que significaba que Packard tendría que incorporar nuevos socios y experimentar nuevas formas de inversión.

¿Por qué no mejoran más inversores filantrópicos a medida que van mejorando? Deben tener cuidado con las siguientes trampas:

No solicitar perspectivas externas.

Como se señaló anteriormente, los responsables de la toma de decisiones filantrópicas carecen de mecanismos de retroalimentación Aunque esto les libera para realizar inversiones innovadoras a largo plazo, también les impide saber si esas inversiones van mal encaminadas o están mal dirigidas desde el principio. Los inversores no tienen acceso a tantos «reveladores de la verdad» como deberían. Debido a que sostienen las cuerdas del bolso, casi todo el mundo tiene un vested en decirles que están haciendo un gran trabajo, incluso cuando se quejan en privado. Las voces del campo —y de los beneficiarios— suelen faltar en el proceso de toma de decisiones. Los inversores que quieren la verdad sin adornos sobre sus resultados deben hacer todo lo posible para conseguirla. Las buenas fuentes son agencias externas como el Center for Efictive Philanthropy, que puede recopilar información anónima de los beneficiarios.

Subestimar el poder de los activos no financieros.

Los inversores filantrópicos a menudo no evalúan con precisión sus propias capacidades y lo que aportan de manera única. El dinero es el principal recurso, por supuesto, pero los compromisos a largo plazo generan activos menos tangibles como reputación, relaciones y experiencia que pueden ayudar a una organización a mejorar con el tiempo. Muchos inversores tienen un poder de convocatoria considerable: las fundaciones Gates, Clinton y Rockefeller pueden atraer jefes de estado; otros influyen en sus ciudades o sectores. Pero ni siquiera la Fundación Gates es lo suficientemente rica como para resolver problemas mundiales complejos por sí sola. Particularmente bajo las actuales restricciones económicas, los inversores deben aprovechar sus activos no financieros, ofreciendo a los concesionarios no solo financiación sino servicios esenciales como experiencia en planificación estratégica y creación de capacidades, acceso a asociaciones y apoyo público o promoción. Algunos inversores filantrópicos creativos incluso proporcionan a los beneficiarios tecnología de back-office y apoyo para funciones básicas como marketing y RRHH, para ayudar a maximizar el impacto de sus programas.• • •

Desarrollar una estrategia de cambio social ambiciosa y realista es, sin duda, un trabajo duro. También es cierto que muchos inversores filantrópicos no han sido lo suficientemente rigurosos en su búsqueda de tales estrategias. Pero cuando lo son, los resultados pueden cambiar las reglas del juego, como demuestra la experiencia de la Fundación Edna McConnell Clark (EMCF). Durante los últimos nueve años, EMCF se ha comprometido a promover el crecimiento de organizaciones sin fines de lucro para el desarrollo de jóvenes con programas basados en evidencia. Al evitar conscientemente las trampas mencionadas anteriormente, sus líderes han ajustado el enfoque de concesión de subvenciones de la fundación y han reajustado su personal y sus procesos. ¿Cuál es la payoff de este compromiso autoimpuesto de maximizar el impacto? Después de aprender de los beneficiarios y de su propio análisis que encontrar financiación sostenible era el principal obstáculo para seguir creciendo, EMCF pudo asociarse con otros 19 financiadores para crear un innovador fondo de capital de crecimiento de 120 millones de dólares para apoyar la expansión de tres de sus beneficiarios con resultados comprobados: Asociación Familiar, Aldeas Juveniles y Escuelas Ciudadanas.

Al adoptar el enfoque disciplinado que hemos esbozado, otros inversores filantrópicos también pueden explorar libremente ideas innovadoras para el cambio social y también demostrar cuán seriamente ven su confianza pública. Pero esta búsqueda de la excelencia mosto autoimponerse.